2月份，世界最大求职招聘网站Indeed公布了年度职业排名《2020年最佳工作》，令HR人士欣喜的是：HRBP这一职位榜上有名，排在榜单第21名。

《2020年最佳工作》是怎么选出来的？它主要参考三个维度的数据：每100万个工作岗位的最高职位数、市场提供的最高薪酬（以75000美元为基准工资）、2016-2019年职位份额的持续增长。

HRBP在这三个维度的数据分别是：每100万个工作岗位的最高职位数为414个，市场提供的最高薪酬为78744美元（年薪），2016-2019年职位份额的持续增长率为28.76%。

在《2020年最佳工作》前25名榜单上，既有在“5G、量子技术和人工智能”等前沿科技驱动下的各位科技岗位，比如软件架构师（排名第1）、全堆栈开发人员（排名第2）、开发运营工程师（排名第5）、电气工程师（排名第6）、Java开发人员（排名第7）、数据科学家（排名第8）和IT安全专家（排名第9）等；又有能获得巨额佣金的热门岗位，比如牙医、内科医师、房产经纪人等；还有企业中的一贯强势部门，比如销售总监、财务经理等。

HRBP此次能够上榜，实属一个新现象。

这让长期被置于“企业内部门鄙视链末端”的HR部门，看到了一道新方向。

01/HRBP榜上有名

与人力资源部门整体重要性提升有关

HRBP能够上榜，这和人力资源部近年整体重要性的提升大有关系。

长期以来，人力资源部一直被定位为服务性部门、辅助部门。这不仅让人力资源部处于企业的边缘位置；也让HR从业者的薪资水平，通常低于职场的平均线。

1996年，《财富》杂志就曾在专栏文章中说“应该炸掉人力资源部”。理由是：

“这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上，几乎所有职能都可以让其他部门用更少时间却更为熟练得完成。”、“ 该部门领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言为自己辩解”

2014年，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》发文称：

“CEO们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。然而，很少有首席人力资源官能担此重任。”

人力资源主管曾一度被嘲笑为“发薪与聚会”（ pay and parties）的经理，但这几年的情况发生了明显的变化：

首先，组织层面的重构，让HR部门能够将原本纷繁复杂的职能分门别类：

IBM公司自20世纪90年代初开始，一直在探索实践戴维·尤其奇的理论。经过近17年的探索，他们从组织层面实现了对人力资源部的重构，将其分为三个部分：专家中心（COE）、共享服务中心（HRSSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）。

之后，这个概念得到了尤里奇的认可，并在众多公司获得广泛应用。

其次，数字化技术的驱动，不仅使HR可以实现自动化，从很多烦杂的事务中解脱；还能够通过人力资源数据分析，量化自己的价值。

比如HR部门能够去证明，自己优化了员工入职体验后，带来的具体量化产出。而这样的量化产出，可以很直观的看出来，其价值是可以去等同于创造业务产出的。

最后，劳动力人口的不足、新一代雇员个体主义的崛起、日渐VUCA的环境，使企业效能、员工体验、组织敏捷，成为众多企业非常关注的领域。

这也给了HR部门可以更好真正施展核心本领（衔接组织和人）的空间。HR负责人被寄予了除服务职能外的更高期望，比如组织变革、企业文化、员工体验、人才培养甚至直接助力业务等。

“到今天，人力资源负责人的办公室也离老板更近了；许多CHO的办公室就在老板办公室旁边，股东们也邀请更多的外部人力资源负责人加入董事会。”在美国，CHO薪水仍低于CFO的薪水，但自2010年以来，他们的涨幅已经比后者快了约20％。

02/HRBP榜上有名 证明业务价值是人力资源部的破局关键

HRBP榜上有名，是源自职位数、薪资水平、职位增长情况三个维度的客观数据，而三个数据来自市场。这说明：近年来，越来广泛的企业愿意设置HRBP职位、并愿意为HRBP提供较高的薪水。

最能让企业认定HR部门价值的，依然是短期可视的业务价值。所以会有关于HR思维和理念转型的各种声音，所以HR部门会积极通过人力数据分析等方法，去量化自己的产出；所以HRBP这样的“直接嵌入业务”的人力资源通才，会非常被关注。

HRBP火热的背后，是人力资源部朝着贴进业务方向转型探索的一个微观的突破点。

尤里奇这样形象大家对HRBP的期待：“企业CEO希望HRBP推动业务增长，并以结果为导向；企业部门高管则希望HRBP能够帮助他们实现人才的可持续发展。”所以，很多人把HRBP定位为“把业务人员作为内部客户的人力资源专家”。

作为人力资源三支柱的一个柱点，HRBP职能本身得到认可，直接证明了现代人力资源部的业务价值；它与COE、HRSSC的闭环合作，也使人力资源部可以在宏观组织端、微观个体服务端、业务嵌入端三个维度，全面运筹帷幄、施展拳脚。

03/HRBP很火但做好不容易

HRBP最先在国外得到了成功应用。自2013年后，它也开始在国内被广泛应用起来。

不过，和HRBP薪资较高同样一致的声音是，HRBP并不好做。这来自很多主客观原因，我把它粗略总结为三个方面：客观上的环境土壤和组织架构，主观上的HRBP能力。

环境土壤

最初，很多企业要将专业的HR人士，嵌入到业务部门做BP，一个核心的原因是“企业业务比较复杂，HRBP可以通过人力资源嵌入的方式，去保证业务能够和组织同步迭代、时刻对齐”。

但一些企业在引入这些成功实践时，并没有考虑自己的实际需求——比如企业的业务其实相对单一，引入了HRBP后不但没有真正发挥它的真正价值，反而使其纯粹变成“业务部门的行政职能”，甚至在岗位上显得冗余。

另一个环境因素是“业务经理的成熟度”。业务经理是将HRBP视为“外部的闯入者”，还是“合作伙伴”或“专业人士”？业务经理的不同心态，会影响HRBP的作用发挥。

组织架构

HRBP在企业的组织结构位置，也会对其职能范围带来影响。

作为舶来品，HRBP在国内企业组织架构中的位置主要有两种：由人力资源部门委派到业务部门，管理和考核由人力资源经理经理负责；由业务部门经理直接管理和考核，人力资源经理提供虚线的专业指导。

不同的组织架构方式，会影响HRBP这一职能的技能要求、工作重心，也会带来截然不同的长期效果。同时，组织架构上的含糊不清，通常也会给HRBP从业者带来归属感上的困惑。

HRBP个人能力

戴维·尤里奇说HRBP是“嵌入式的人力资源通才”，这句话就注定对HRBP的能力要求，是复杂、多元的。比如至少要懂人力资源专业知识，至少还得懂业务，此外还得擅长沟通、尤其靠谱、具有非职权的影响力。

听起来很复杂是不是？尤里奇设计过一个HRBP的人才画像：

个人层面，HRBP得是“可信活动家”。HRBP首先需要成为能被信任的人，这是立足点。

组织层面，HRBP得是“能力生成者”（能扮演“部门专属培训师”）、“变革推动者”（能推动公司变革的实施）、“创新方案集成者”（要有分析和整合的能力）、“技术倡议者”（这样才能履行引领部门未来的职责。）

战略层面，HRBP的工作不再是处理琐事，而是直接参与战略制定。

HRBP的价值重要性不可否认；但真正发挥好HRBP的价值，其实需要企业和人力资源从业者，真正做好准备。