不要求996，员工随便休假，网飞值得我们学什么？-鸟哥笔记

如一枚硬币的两面，自由与责任是网飞工作法的两面。

自由，是网飞员工的最高报酬，脱离了传统的企业管理规则，享受心灵的放飞、精神的释放。

责任，是网飞员工的职业代价，拿着行业最高的工资，享受着商业世界里最自由的低管控机制，就得拿出全部身家本事，把工作责任彻底落地。

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（英文名No Rules Rules）由网飞CEO里德·哈斯廷斯和欧洲工商管理学院资深教授艾琳·迈耶合著。如本书的英文名，没有规则的规则（类似中国人说“无为而治”），是网飞企业管理的独特风格，也是商业成功的独家秘笈。

这也让网飞在硅谷和全球拥有深远影响力。

阅完《不拘一格》，我提炼了十大关键管理内容，以及之于国内企业的启发。

01/

只招成年人

网飞这样描述“成年人”：“伟大团队中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”

网飞渴望的“成年人”，是渴望接受挑战，且通过自我驱动努力实现挑战目标的人。所谓“成年人”，实际都是市场上的顶级人才。它有三条内涵：

成年人最渴望的奖励就是成功。
每个人够渴望与高绩效者合作。
不要让规章与制度限制了高绩效者。

通过“只招成年人”，网飞打造了独特的人才竞争力：

1. 招聘更高效：界定了自己的人才画像，为高效的外部招聘和简化的内部运营扫清基本障碍。

2. 雇主品牌更有吸引力：只招优秀的人，企业人才密度就会高，这就会成为独特的雇主品牌优势。毕竟，拥有一群“优秀的同事”，对于优秀人才来说，是最振奋的奖励。

3. 管理成本更低：优秀的人才具有高度自驱力，不需要外部力量驱动前进。所以，即使没有很多流程和制度，工作依然能正常运转。

“对标启发：

华为的“奋斗者”逻辑

国内企业中，华为也清晰定义了自己要找的人才——奋斗者，并配置了相应的管理资源和经营机制。当然也有些企业还在迷茫，或干脆不去想怎样定义自己要找的人才——管他啥样，能干活就行。

这样的结果往往默认为“大家貌似平等交易：你出力，我出钱”。因为缺乏对“彼此对味的界定”，管理逻辑要么只有资本性，要么模糊不清，就容易在劳资关系上闹出“幺蛾子”：一度热议的996工作制是典型事例，当下的拼多多，更是面临着劳资关系的风口浪尖。

02/

支付市场最高薪水

网飞认为，既然招来了市场最顶级的选手，就理应为他们支付市场最顶级的薪水，而且是慷慨地直接给出固定薪资。这就免除了员工后顾之忧——脑子里不用天天想着赚更多的钱，更多聚焦在创新的责任——怎么对得起这份顶级薪水呢。

当然，网飞对创意类岗位支付市场最高的薪水，操作类工作依然按照市场平均水平付薪。

这样的人才薪酬策略，误打误撞使网飞在市场建立了高不可攀的人才壁垒：你敢跟我竞争么？那就给顶尖薪水吧。光这一招，就吓退市场80%的竞争对手，从而确保自己在人才竞争中的优势地位。

“对标启发：

失败的企业，大多毁在舍不得分配

顶尖的人才必然是顶级的价格，道理都好懂，但到了自己身上往往就不是那么回事了。国内愿意奉行（高压）高薪高福利的企业，几乎只有行业头部巨头，比如华为、阿里、腾讯。

他们明白：高级优秀的人才进来，企业才能获得超乎寻常的发展，获得高盈利。企业给顶级人才分配绝对高薪，貌似亏了，实际却获得更多。关键是，企业可以形成“高压力、高薪酬、高回报”较长时间的正循环。

华为顾问田涛先生用了20年研究华为，他发现：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私。面对可见的优秀人才，别说高薪高福利，多数企业连市场50分位以上的薪酬都不愿意发，却做着“高回报”美梦。

03/

信息透明

哈斯廷斯认为，公司所有信息都可以对员工开放，没有秘密可言。他在公司没有单独办公室；网飞开放式的办公工位里，找不到任何上锁的抽屉。最“作”的是，网飞是所有美国上市公司中唯一，在季报公布前，将财务信息向全部管理层（约700名管理者）公布的。

网飞有个“阳光分享”（Sunshining）政策，就指每位员工都有责任把工作的各种信息与身边的同事分享，哪怕是搞砸一件事：毫无保留分享工作中的得失教训，其他人就可以从你的教训中受益，避免重蹈覆辙。

“对标启发：

信息透明了，“去总化”才有实效

企业喜欢藏着掖着很多所谓的机密信息。这一方面因为信息往往代表权威，位高权重者才配拥有；另一方面，企业决策层担心员工人多嘴杂，有泄露风险。

然而，“信息高度透明”是很多高绩效组织的特点，它可以让员工充分掌握与工作相关的信息，从而降低组织内部的沟通成本。另一方面，我们常提“去总化”、提倡扁平化，但这并非是改个称呼这样简单。信息壁垒是科层制能够建构起层级权威的隐形墙，正是对于“信息的不确定”使员工缺乏安全感、使员工愿意屈从和攀附权威。

网飞如此“不可思议”的高度透明，国内企业不仅可以欣赏，也可以思考内部如何逐步向员工开放一些稀缺信息？即体现了公司的信任，提高团队凝聚力，还能降低内耗、增强坦诚互动，提高企业的发展动能。

04/

坦诚沟通

“坦诚沟通”和“正面有效反馈”是网飞形成多层次、多维度、独特文化和完整管理体系的底层基础。

在网飞，领导者需要以身作则，自上而下引领团队坦诚直接的沟通氛围，消除员工关于人际及职业风险的惴惴不安。网飞CEO哈斯廷斯率先垂范树立了榜样，为员工间扫除了顾虑和障碍。

在网飞，公司鼓励员工开展积极正面的反馈，并要求员工在给同事反馈时，要给出帮助对方提升的具体建议。网飞内部的员工反馈有两大特点：

1. 即时性：任何人在任何时候发现对方的问题，都会第一时间给出反馈。

2. 坦诚感：即使是负面反馈，也一定要说出来，这才能帮助同事改进。

经过大量培训和练习，网飞已形成了坦诚沟通和正面有效反馈的浓厚氛围。

“对标启发：

国内欣赏者众多，实践者甚少

国内的人际关系讲求“你好我好大家好”，不轻易得罪人。所以，我们常常是“逢人便说三分话，未可全抛一片心”。组织内部明面有一套管理规则，暗地往往是另一套潜规则在发挥作用。

对于网飞的“坦诚沟通”，国内欣赏者众多，真正实践者甚少。张一鸣带领字节跳动去掉“总”的称谓以“同学”相称，并在内部提倡“坦诚清晰”的企业文化，开了个好头。

“坦诚沟通”能大大降低企业内部的沟通成本，是一种稀缺的资源和能力。完全照搬难度很大，但值得变通尝试。比如，将一度流行的私董会在企业内轻量推行；建立每季、每月、每周一次的“坦诚沟通会”机制，围绕个人发展或任务执行情况，开展批评与自我批评。

05/

坚持一对一面谈

网飞不仅建立了组织内所有信息的透明沟通机制，还在一对一面谈上着重发力。哈斯廷斯身先士卒，把大量时间花在和高管的一对一沟通，确保重要信息畅通无阻传播到最重要的人群。

哈斯廷斯每年会保证和公司500名总监每人安排一次30分钟的一对一会谈，每个季度安排和公司100多名副总裁每人安排一小时的一对一会谈。

以此计算，哈斯廷斯本人每年将至少四分之一的时间花在了和下属的深度沟通上，真正做到为下属提供充分的context。

“对标启发：

老板们总什么也不说，指望下属“参悟”

领导人自上而下坚持一对一沟通，确保重要信息可以畅通无阻地传递，以达成共识，统一思想。这是硬功夫，偷懒不得，马虎不得。

国内企业对此大多数能偷懒则偷懒。老板觉得没必要如此费心，下属们不能参悟到位吗？上行下效、级级传递，每一级都不愿意做这种出力不讨好的差事。

更搞笑的是：老板们不想花时间一对一面谈，却期望共识达成，这纯粹痴人说梦。我们很羡慕西方卓越企业的商业成就，认识到了差距，也找到了药方。但往往大道至简，我们做不好的就是这样的简单操作。

06/

非管控的情景管理

网飞非常注重情景管理而非自上而下的管控，即Context，not Control。网飞采用树形的决策模式：企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有一致的战略方向；同时赋能每一根树枝，让相应的知情负责人能基于相应的业务情景做决策。

网飞强调：做决策时尽可能多地为员工提供场景信息，不要做细节管控；组织的所有人要对战略方向高度一致认同；部门间的设计要相对独立，不至于因某个部门的变动，而影响全局。

基于这样的设计，网飞可以把决策权下放到一线，让大量基层员工和团队也有充分的决策自由，让听见炮火的人来做决策。哪怕某个决策出了问题，也不会给整个公司带来全局性的严重后果。

“对标启发：

听见炮火的人呼唤炮火

企业决策的理想情况是：每个重要决定都由最了解情况、并最有专业能力和相关责任利益的人来做决策。但绝大部分企业，在管理上都采用金字塔决策模式，重要决定自上而下做出来。

国内企业也有“决策下放”做得非常好的企业，华为“铁三角”模式是突出典范。任正非一直强调要由“听见炮火的人呼唤炮火”，尽管可能有些风险，但保证了及时把握战机和组织运作效率。一直效仿网飞的字节跳动也积极鼓励一线员工，把握情景管理的内涵，大胆决策。

这并非“将在外，军令有所不受”的诡辩，脱离管控思维的情景管理是门大学问，值得企业认真学习。

07/

无审批的费用报销

网飞讲求低管控度，“取消差旅和经费审批”典型措施。网飞员工的费用报销无需审批，不过需要遵从“网飞利益至上”原则。这种自由度让员工能更大程度发挥才能，但也需要员工进一步承担相应的责任，承担由此而带来的风险。

事实证明，网飞并没有因为缺少报销管控而失控，员工反而在充分的信任下更加自律地做出正确的选择，公司也极大降低管理成本，提升了管理效率。

“对标启发：

试试局部放开费用报销限制？

网飞把低成本的费用管控做到极致，放权给员工自己拿主意，这是因为网飞只招成年人，所以风险可控。

反观国内企业，多数把财务费用死死管控。别说自由花费，报销时的反复核查都是旷日持久。差旅费用还往往有着等级森严的差异化标准。

这是不是低估了人性的光明面？就因为一小撮人的贪婪自私，去不断强化费用管控？

国内企业也有不用审批的费用报销典范，比如苏州的德胜洋楼。他们没有报销制度，员工根据自己的差旅需要，自行决定差旅标准进而报销。

其他企业能不能结合自身的激励组合，尝试局部适当放开费用报销限制？将“报销不用审批”变成被激励员工的某种“特权”，或许会有意外收获呢。

08/

自主安排休假

网飞讲求低管控度，极为惹眼的是“没有休假制度”：员工可以自己选择什么时候休假，以及休假多长时间。

网飞为什么对休假如此重视？哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新都是员工在非上班时创造出来的。如果一名员工把全部时间都花在工作却没有休息，他就难以用全新的视角审视自己的工作，创新也无从谈起。

网飞要求领导带头示范休假，来带动员工“大胆休假”。不过，也会给员工提供充分的场景参考，再交由他们自己判断和做决定。

“对标启发：

强行996是时候改变了

国内企业关于员工休假，还都相当保守。996了还嫌工作时间短，哪会给更多的假期呢？以拼多多为代表的不少企业甚至要求员工007，连轴转终究酿出人间悲剧。

通过机械堆时间去换取产出的时代OUT了。除了一些特殊行业，多数行业都值得思索并探索如何在员工福利中，适当延长假期，或者将福利做成可选菜单，供员工选择是否多休假。

强行996是时候改变了。毕竟员工休息好、心情愉悦，才能创造出更多价值。

09/

公司是球队，不是家

网飞明确提出了一句口号：我们是团队，不是家庭。

网飞认为，自己的组织形态是职业球队。在一支职业球队中，所有球员之间必须相互协作争取胜利。更重要的是，球队教练要保证每一个位置都有发挥最出色的球员，任何球员如果掉链子，球队通常不会给太多时间改善，而是快速换成一位发挥更出色的球员。

哈斯廷斯用了一个比喻：如果你的团队是一支奥运会的冠军球队，从这里淘汰掉的人都不会感到没面子。相反，因为他们来自一支冠军之队，即便离开后，也会受到其他人追捧。

网飞认为，家庭和公司是有明显区别：家庭成员的关系是恒久的，而公司和员工之间的关系只在特定时期存在；家庭成员犯了再大错误，其他成员都需要容忍和接纳，在公司这样做却可能带来灾难。

“对标启发：

家文化是自欺欺人

家，是安身立命的根基，是精神休憩的港湾，是个人情感的依托。家，每个国人都情有独钟。

国内不少企业老板喜欢搞“家文化”，甚至互称“家人”，老板是“大家长”，这是管理的偷懒。而且，表面一团和气的家文化企业，内部成员的关系却常是“面和心不和”、背地里各怀鬼胎——意见不能明着说、矛盾不能面上谈，只好暗搓搓的去使劲。

一旦面临裁员，家文化就尴尬了。员工其实也都不傻，不会因“家的温情”就卖命捧心。笔者在咨询实践中，见多了老板自嗨的家文化，员工表面应承，实则“我就是一枚打工人”。

家文化，很多都是自欺欺人。

网飞对组织是球队定位，要在每一个位置摆放一个顶尖“球员”，最好各个岗位都是“王炸”。除了全精英的团队玩法，组织也可以把人才进行互补错位布局，若能形成“同花顺”的组合，可能不是王炸胜似王炸。

10/

高额的分手费

给予离职员工高额分手费，也是网飞的一个奇葩操作。

网飞给普通员工的离职遣散费是4个月工资；副总裁是9个月工资。

网飞想的很清楚：我给你高额遣散费，让你有足够时间找下一份工作，你就可以放心了，并会对网飞心存感激。同时，网飞的小九九是：我愿意给出高额的分手费，就能更敏捷的调整内部的人才结构，就能始终保障人才密度。

痛快地一拍两散，做人留一线，日后才好怀念。纠缠不清，则是双输局面，决不划算。

“对标启发：

内卷之下，一茬又一茬的韭菜

高额分手费是网飞支付市场最高薪水的一种延伸，有着画龙点睛之效。这是商业界曲高和寡的独奏姿态。

付出大笔分手费主要是给潜在的市场顶级人才看：来吧，从进到出，公司都能给到你最高级的回报。这么优雅的操作，舍我其谁？

相形之下，国内对辞退员工能做到基本的依法赔偿、做到合规操作，已是难能可贵。很多企业在想让员工离职时，都不愿意明说，而是暗搓搓地用一些“管理手段”让你自己走。

没有人力资本的思维视角，只会将内卷化的人力资源当作一茬又一茬的韭菜，一茬割不尽，春风吹又生。

11/

网飞虽好，你却学不会

1. 你学不会的是网飞CEO的独特思维：网飞通过打造自己独特文化的管理体系，在全球商业界树立了独具特色的管理范式和经营路径，是商业管理上的独特创新模式。这源自于网飞创始人独特的思维模式和雷厉风行的领袖特质，代表了一种曲高和寡的智慧、视野、格局和境界。一般人玩不了这么高大上的管理模式。所谓真理，的确掌握在少数人手中。

2. 你学不会的是网飞的商业环境：网飞诞生于高度竞争的美国商业社会，成长于成就导向的硅谷创业氛围，成功于创新至上的自由与责任工作法。网飞的成功看上去非常另类，一般企业只能欣赏，却学不了。这就对了，这可能就是网飞误打误撞建立起来的市场壁垒和竞争门槛——高高在上，连拷贝都难以做到，妄谈超越更是奢侈品。

3. 你学不会的是网飞对人性的洞察：网飞从自属行业出发，基于创新诉求，深入洞察人性，紧盯“成年人”这一顶级精英群体，耦合配套了“顺人性”的管理措施，像自主休假和报销、坦诚沟通等恰如神来之笔，给“成年人”吃了颗颗定心丸，确保了他们几乎心无旁骛、后顾无忧的集中在工作创新上。CEO哈斯廷斯如华为任正非一般，堪称人性管理的大师。

经常看到“好的管理都是逆人性的”论调，其实，在管理过程中人性的顺逆只是认知和操作问题，关键是抓住“趋利避害”的人性本质，有顺有逆，配和自己企业的经营逻辑和管理模式才可奏效；而且，逆人性的都有短期效应，顺人性的才符合长期意义，顺人性的管理做得越好，企业经营业绩则越突出，持续发展更有后劲——以网飞为例。妄称人性的顺逆，都是误导别人的管理。

4. 你学不会的是网飞的扎实实践：网飞勇于探索、大胆实践的企业治理精神令人钦佩。在一般企业眼里，有种在社会主义现阶段，展望美好**的色彩。其实，这都是实践的产物。基于所处行业的特性，聚焦创新，关注增长，不断试错，坦诚沟通、正面反馈，快速迭代，持续压缩企业内部的沟通成本，简直做到了极致——你做不到的，就是我的竞争优势——就这么简单。最终证明了，管理就是做反复、反复做，谁做得扎实，谁赢。

网飞在国内也吸引了一群小迷弟，如字节跳动的张一鸣、樊登读书的樊登。他们学网飞学的亦步亦趋，似乎也打通了任督二脉，获得了一定的商业成功，这昭示着后来者：来呀，一起学呀，同样成功呀。

我们迷恋网飞的美好，却不能忽视美好背后的一地鸡毛。任何企业毕竟都是一群人聚集的商业体，总是爱恨交织：

网飞内部工作几乎没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱。
团队中充满着恐惧的气息，当员工第一次犯错误时会被警告，而犯第二次就会被开除。
年离职率高达20%，几乎几年间就会换一批人……

12/

十大管理措施，也终究绕不开“4P”

笔者把网飞的十大关键管理举措，置于HR-4P框架里。可以看到网飞清晰界定了自己所需的人才类型，确立了企业管理的基础条件，并辅以耦合的配**作——报酬、角色、赋能等。

网飞秉承商业的本质，基于成年人的人才定位，配称了互相耦合的管理手段，造就了独具网飞特色的商业奇葩——独树一帜，格外成功，备受瞩目。

如《海尔中国造》所言：伟大的企业从来不是天生的，而是后天打造出来的。网飞发展到现在，绝不是设计或规划出来的，而是见招拆招、勇于实践、积极探索出来的。当然，独具领袖魅力的创始人哈斯廷斯扮演了主导角色。

每家企业都有自己成功的独特路径，立于商界本就是独一无二的存在。
每家企业都有特色和风格，并与其领袖特质紧密关联，盲目照搬所谓标杆做法实不足取。

国内企业热火朝天地学习华为、阿里，一方面可能确实能解一时燃眉之急，另一方面也会带来副作用：轻易否定了自己，更容易被别人家的路线套牢，以至于走路都不会了。

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