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从团队的层次看，组织发展只有两个关键点：促进团队协作和打造高效团队。
促进团队协作的核心是打造无边界组织。我曾经在文章《经济寒冬下的组织调整思考：如何打造无边界组织？》中分享了促进团队协作的10种方法。
相较于团队协作，高效团队则更侧重于团队内部生产力的提升。结合自己的工作经验，本文我会谈谈打造高效团队的5P原则。
01/
敏捷时代的团队建设
“敏捷”是指组织能够对外部环境作出快速反应。人与技术的快速变化，要求企业内部建立起相匹配的组织动力机制，以便实现高效可持续增长。
这种组织动力机制的内涵至少包括三个重要方面：
1）以客户为中心，人人都要缩短与客户的距离；
2）激发个体，让人人都能看得见利益；
3）减少内部非必要之流程和层级，简化管理，加速决策，从而实现对外部环境的快速反应。
我们能够找到很多符合以上内涵的组织形式，它们具有以下一些特点：
1. 位置向前
建设团队的过程中，将团队的位置向前移动，与市场、与客户靠近，让更多的团队承担业务的使命，成为作战部队，减少后勤职能团队的人数。
华为的“眼镜蛇组织”、韩都衣舍的“小组制”都是典型，他们把员工推到前线去，靠近市场和客户，倾听市场的声音，进而激发团队的动力。
2. 规模变小
大规模的团队及其形成的利益结构是阻碍敏捷转圜的重要障碍。团队越大，越不容易变革——诺基亚、柯达都是典型的例子。
而把团队变小，让团队变得更加轻盈，既能够让团队更加精实，避免林格曼效应（当人数越多，每个人投入的责任感会下降的现象），也是未来变革或者重整的极好准备。
“大中台，小前台”的设计逻辑即是把前台团队规模变小，轻装上阵，更注重作战和业务实现，而相对稳定的资源供给则由稳定的中台来实现。
3. 利益靠近
利益靠近是增加组织成员的付出与回报之间的确定性和掌控性，从而实现激发团队动力的目的。
比如阿米巴组织，它将组织利益分割为团队利益，从而最大限度地激活团队能量。与此类似的绩效小组、奖金直接与业务目标挂钩等机制均是同样的道理。
4. 层级压缩
以扁平化组织为代表的层级压缩可让组织内部的信息快速流通，减少内部管理流程中的“非业务进程”，从而快速聚焦和响应目标。
5. 促进协作
相对于多层级的垂直障碍，部门墙是阻塞信息沟通的水平障碍。层级压缩后，可能会给组织带来的负作用便是更多水平团队的协作。因此，促进协作也是敏捷时代团队建设的一个原则。
02/
打造高效团队的5P原则
当我们按照上述原则建构团队之后，就具备了相应的高效团队的外部要件。
但团队是否高效还与团队本身的内部要件有关系。内部要件是指团队建设中的内部运作过程中重要机制和要素。
基于过去的经验和观察，我总结了以下五个因素，我简称它们为5P原则。它们的水平将决定团队是否高效能。
团队首先是由员工构成的，所以第一个原则涉及到对于员工的要求。专业主义并不仅仅是指员工的技能专业，我更愿意用大前研一《专业主义》这本书中关于“专业主义”的定义来理解：“专家要控制自己的感情，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。”
可见，专业技能只是专业主义的基础。更重要的特质包括情绪控制、理性行动、以顾客为中心、拥有好奇心和遵守纪律等。这满足了我关于高效能团队关于其成员的最美好想象。具备专业主义的个体在团队中不仅善于激发自己的动能，同时也不至于破坏团队的关系。
除了员工，团队也是员工之间所构成的关系和网络，而心理安全便是针对这种关系网络的状态的一种描述。
低效的团队会消耗更多的精力去处理团队内部的冲突和琐事，这背后的根本原因是缺乏信任，而缺乏信任的本质则是缺乏心理安全。
“谷歌曾开展了“亚里士多德研究计划”，旨在找到高效团队的特征。他们分析了几十个团队，并采访了数百名高管、团队领导和团队成员。最终得出结论有两个因素与高效团队最相关——发言机会的均等性和一般社交敏感性。
前者是指内部大家可以有同等的发言机会，后者是指团队沟通时的敏感心态。一个是权力的分布，一个是情绪的尊重，两者共同构成了“心理安全感”。
当团队成员拥有对于彼此的心理安全感，就不会分摊精力去进行团队戒备，也不会去保留和退缩，从而实现高效的共同合作。
▎目的和意志（Purpose）
当团队具备专业主义的要素，并成功打造了团队的心理安全感之后，接下来就要义无反顾地为实现团队目标而奋斗。对于高效团队而言，目的和意志是最重要的牵引力，它能决定团队的方向和资源投入的重心。
需要区分的是，高效团队需要的不是简单的目标（target），而是内心驱动的、被激发起来的真正渴望达成的目的（purpose）。
所以，简单的KPI并不能够保证高效团队，而那些从本心出发所挑战的OKR往往才是真的目的。这是一种以意志力为保障的目的和使命感，而不是依赖惩罚和奖励等外部约束的目标。
这里的“权力”是指团队具备的一种“自由意志”，即团队能够充分进行团队管理、决定影响团队发展的关键事件。
当一个团队无法决定自己团队内部的事情，所有的事情都需要等待上级裁决或外力决定，其“自由意志”必然会减少。丧失了自由意志，肯定也不会拥有笃定力和向心力。
权力既可以是强有力的经理和领导力，也可以是被授权的团队决策机制，甚至是自我领导的规则。哪一种形式的权力其实并不重要，核心在于不被冗长流程所拖累的快速决策。
最后一个要素是实现高效团队的闭环管理，即通过绩效管理来完成对于团队业绩和贡献的奖励。这非常容易理解，任何团队都应该得到与其贡献相当的绩效回馈。
这一原则决定：人力资源部门在进行绩效和薪酬设计的时候，更多的应该将奖励与贡献直接挂钩。因为越是清晰连接的薪酬设计，对团队高效的保障就越稳定。
“综上，一个高效的团队，既包含了对团队的形式设计上的外部条件，也包含了团队精神的内生动力。但他们的核心都是关照到嵌入到网络中的人以及人背后的需求和动机。看见人，才能看见团队。
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