演讲者 | 李斌

这是盖雅学苑第282篇原创图文

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在正式分享之前我先问各位一个问题，作为HR你们焦虑吗？我想很多HR都很焦虑，因为老是有一些人会说一些HR的坏话，今天我们先从那些批判HR的话说起。

01/

吐向HR的恶言恶语与老板视角

这些年，吐向HR的恶言恶语非常多。我选择了五个非常有代表性的言论来一一呈现。

第一位很多人都很熟悉，斯图亚特（Thomas Stewart），他1996年就说要炸掉人力资源部。我很好奇，他当时是《财富》杂志的主编，后来去了《哈佛商业评论》当主编，再后来进公司进学校，看上去跟HR无冤无仇，为什么要说出炸掉人力资源部这样狠毒的话？在他的那篇文章中，第一句话就把HR比喻成埃及艳后怀里的眼镜蛇。知道这个典故的人都知道，埃及艳后最后死于眼镜蛇的毒液。

这什么意思，一个公司搞不好，难道是HR折腾的？还有更恶毒的话，斯图亚特提出炸掉人力资源部之后，连续换了11种说法表达同样的意思，当时我实在不明白他为什么要有这种表达方式，直到后来我了解到他大学读的是哈佛大学英语文学专业，我想他大概是在秀他的文学功底，除此之外，我不知道这篇文章的价值何在。

第二位是《快公司》的副总编辑基思·哈蒙兹（Keith H. Hammonds）2005年写的一篇文章：《我们为什么讨厌HR？》。他提了很多理由，第一条就说HR太笨，这点我不承认，我觉得很多从事HR工作的人都很聪明。更可气的是，发表这篇文章的封面配图是一幅漫画，一个怪异的女子，身上贴着标签“HR”，而所有的员工都是猴子，有的尾巴被斩断了，有的身体被斩断了。这完全就是一种妖魔化HR的行为。

到了2014年4月9日，两位女记者在《华尔街日报》上发表报道《企业说不需要设置人力资源部》，这篇文章的核心观点是企业通过经理自治和外包解决了大量的人力资源部门的问题，所以有些企业不需要HR了。这篇文章也很恶劣，文章的第一句话就是“企业比设置HR部门更差的事情只有一件，那就是不设置HR”，意思是HR的贡献就是聊胜于无。

第四个批评也是2014年，来自于印度的管理学家拉姆·查兰（Ram Charan），我觉得他批评的是最好的。

他认为应该把HR分成两个部分，管行政的向CFO汇报，管领导力和人才发展的应该向CEO汇报。观点很好，但是问题来了，为什么CFO和CEO要管这些事情？你们把行政的事情跟CFO说，CFO一定会回你一个字“滚”；另外你觉得CEO会帮你管组织人才发展吗？如果一家公司CEO愿意去管，这家公司一定会做得的很好。但我们现在的情况是，CEO都很忙，大部分CEO是没有意愿也没有能力管好这件事。

最后的报道来自于今年2月份，一位BBC的记者做了一个报道。报道的主角是英国的一家能源公司Octopus Energy，公司的老板说他非常痛恨HR，所以他们公司绝对不设HR。

这个新闻后来被很多人扒皮，实际上这家公司在领英上有很多人事相关的岗位。老板只好自己出来回应质疑，说这是他们公司跟其他公司合并的时候并进来了几位，但他们公司不叫HR，叫人事主任。真是荒唐！

在我看来，这些人就是“坏人”，抓住一个缺点往往就放大到对一个职业的批判。但是为什么这种批判却迎来市场的热情？似乎很多人都喜欢批评HR，这背后的原因是什么？

以上所有的批评其实都是老板的视角，而老板视角的核心就是价值视角，HR到底能不能给公司带来价值？如果能带来价值，情况就会发生变化。

到了2020年的时候，大家会发现新闻媒体有一点点的转变。我给大家举2020年以来的三篇重磅的报道，第一篇报道来自于《经济学人》杂志。他们的标题就很耸动，叫《疫情危机将企业HR负责人推到聚光灯下》。其核心观点是，如果说金融危机成全了CFO，那么疫情危机就成全了CHO。

因为发生了疫情，我们要保障员工身体健康，要促进员工的士气，要评估历史性的远程工作的成效，还要决定是否、如何，以及何时去解雇员工，所以HR变得对组织越来越重要了。另外两篇报告，一篇来自于《财富》杂志，一篇来自于《联合时报》，讲得都是在后疫情时代为什么HR可以发挥更大的价值。

02/

HR还面对来自员工挑战

在老板眼里，HR变得有价值了，是不是就代表HR会改变自己的境况？实际情况并不是，因为我们还要面临来自于员工的挑战。这种挑战至少包括以下三个方面。

第一，员工要薪长也要成长。前段时间我有一个朋友给我打电话，他说要跳槽，问我建议他提薪水加多少比较合适？我说加薪水自己定就好了，他说你们圈子是不是有一个标准，加30%最低值，加50%是标准值，加80%是力争值。我说我真没有听说过，但这个比例着实吓我一跳。除了薪水要增长外，员工也要成长。

我自诩在公司我还有一个抬头：首席员工离职面谈官。谈了这么多人，我发现离职无外乎三条：第一条是薪水不满意了，第二要有成长的职位和发展的通道，第三个是不满意环境了。所以怎么能留下员工，如果能调薪的调薪，如果不能调薪你有没有更好的岗位或空间给到员工，还有第三种调部门，要么换老板要么换他的圈子。

第二，反内卷，躺平也是我的自由。“内卷”这个词最近非常火，什么叫内卷？我给大家举个例子，比如说员工来面试，一位员工说我要1万块钱月薪，第二位说我要八千，而且不要加班费，第三位说我只要六千，不要加班费，同时社保公积金按最低基数缴。

这个例子非常好玩，从这里面可以总结出什么叫内卷，它有两个重要的特征，第一非理性，第二非自愿。不是自己心里想的只要六千就可以，那是被环境所逼。很显然员工是反内卷的，没有哪个员工愿意陷入到这种环境中去。但是员工反内卷，你以为他们就会积极的奋斗？也不一定。因为躺平也是我的自由，我希望休息，我放弃竞争，这也可以。这就是我们所面对的新时代的员工。

最后一个是我总结的三不主义。

因为员工有这么多的变化和想法，所以HR也要有变革，我们也需要不断地“取悦”员工。

03/

HR需要不断地“取悦”员工

我这里的“取悦”用的是双引号，这是开玩笑。实际意义是指我们要根据员工的需求和自我观点，去调整一些我们的做法和实践，以提升员工的体验。

我们公司做了哪些事呢，我举几个例子。

1.领导力改善项目

我们今年仅上半年就做了三个领导力发展计划：青蓝计划、青领计划和青尖计划，分别对应着基层管理者、中层管理者和高级管理者。为什么要做领导力发展计划？或者说究竟什么是领导力。

我对领导力有一个简单的定义：领导力就是跟不成熟员工打交道的能力。与成熟员工打交道根本不需要领导力。所以有时候领导力项目，与其说是提升领导者，不如说是提升员工的体验，毕竟我们不成熟的员工还是很多。

2.员工满意/员工体验

以前讲员工满意，现在叫员工体验，本质上都是一个意思，以员工为中心，让员工感到爽。我们要理解员工的需求，放大员工工作的意义，要去创造员工与员工之间的连接，减少大家的冲突，同时最好还能给员工带来一些惊喜和快乐。

3.员工认可计划

满意是什么？是一种潜层次的舒适。

对于很多员工来说，不仅仅需要这种舒适，还需要得到认可，也就是精神上的认同。所以我们又推出了员工认可计划，根据企业文化和价值观，我们设计了很多勋章，员工彼此之间，主管对员工，员工对主管，都可以给予认可。

当然，除了以上几条，还有很多，竞争力的薪酬，发展通道，各种培训等等一大堆，但这些都够了吗？还不够。

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HR的自我迭代与更新

实际上，HR从来就没有停止自我的探索和迭代更新。这种探索和更新，体现在对于HR结构和一些根本认知、甚至是HR范式的调整。

比如说，我们在做HR的结构转型。我们公司今年6月1号发布通知，把公司的HR变成三支柱。我们公司也就800人，但我们已经按三支柱对HR的结构进行了调整。市面上还有很多公司设立一些新的跟HR相关的部门，比如组织部、参谋部、干部部、人力运营部等等。而且设置这些新部门的都是一些大公司，比如华为，比如小米，这背后一定是有原因的。

再比如，HR在推动数字化变革。我们公司做什么大家可能都知道，就是做考勤，但我们做的不是那种打卡机，而是用云计算和人工智能所推动的复杂数字化考勤。这就是一种数字化变革，员工不喜欢再拿着卡去打，你得用数字化变革引领员工。当然这种数字化变革还有方方面面，早就改变着我们的日常工作。但这背后，可能引导一种基于数字化的新的HR工作范式。

最后强调人的发展。不是大家以为我做一个人才盘点，我做一个领导力发展计划，做一个胜任力就叫人才发展。这种都还是传统范式的，通过人才发展引领企业的业务发展。最新的人才发展观点叫DDO，锐意发展型组织，把人的发展和业务的发展当成这个公司两个最重要的目标遵循。不是用人的发展去促进业务的发展，而是人的发展本身就是目的。中国真有不少的企业正在按这个观点去改变企业对人的观念，把人的发展置于第一要务。

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HR工作的三个场域与工作目标

上述这些涉及到认知和范式的调整背后的逻辑到底是什么？这是我们今天要谈的话题：HR工作有三个场域。

很多人说场域是什么意思？前不久，大家在讨论互联网的黑话。其中有人把“场域列入HR的黑话之一。

场域其实是一个社会学的专有名词，来自于法国的社会学家布迪厄。场域可以理解为是一种环境，但他讲的比环境要更多一点，场域不仅仅是实体环境，还包含了所处的社会环境，人与人之间的交往环境等。

我为什么用场域，是因为这个词可以非常好地描述我跟大家要分享的三个人力资源的环境概念。这也是我们处理人力资源工作的重要背景。

第一个叫“组织”

什么是组织？我们传统的定义是大家为了共同的目标聚在一起就叫组织。但是我对于组织的定义强调两点，一是人的连接与组合，二是这个超越个人的“组织”要有自己独特的个性。好比，我们今天这么多人在一起构成了组织的基础形式，但它又不是完整的组织，因为我们这个组织是松散的，没有自己独特的个性。但是由一个企业一个团队所组成的组织就不一样了，它一定会有鲜明的组织个性。

第二个是“人”

所有的员工都是人，每一个个体也都是人。但是，我这里对“人”的定义是具有自己独特想法的员工。各位一定要注意，当你的员工没有自己的想法，那跟机器人没有什么区别，大家就是机械执行领导的命令。不过这种乌托邦的状态现在越来越少了。因为现在这个时代所有的员工都是有想法的，没有哪一位员工没有想法。

员工以及他们的需求，观念、能力和行为就构成了我所谓的“人”这个环境。我们现在HR从事的工作，包含今天很多嘉宾的分享都处在“人”这个阶段。人的招聘、培训、发展等等都跟人有关。

我有一个观点，把好的HR分为两个层次：第一个层次叫“看见人”，你能看见每一位员工的想法，他们的需求和动机，HR能够做到这一个阶段已经不容易了。第二个阶段叫“看不见人”，我们要从“人”这个层次抽离出来，看到组织，看到这么多人在一起形成的力量，看到他们所形成的独特的网络和独特的特性，这个东西非常重要。

当然，相对于“看见人”和“看不见人”，坏的HR来看也有两种：第一种叫“看人”，意思看人脸色，你的title高，所以对你是这个样子，你的title低，所以我对你就换个样子。第二种叫“不看人”，故意疏忽，完全不去注重个人的特征，完全不考虑个人的需求。只站在空中楼阁，乍忽乍忽，做出来的HR政策和活动不落实地。

第三个是“时间”

什么是时间？员工可投入工作的有效时间、空间及其产出。有些人会问了：老师，你不是讲时间吗，怎么把空间也放进来了。

对我来说，人力资源管理中所谓的空间，本质上都是时间问题。甚至所有的HR底层问题都是时间。这句话很关键，理解了这句话，就能理解后面我们要谈到的核心观点：对待时间的态度会成为决定HR观念的关键。

当我们明确了HR三个工作场域之后，我主张或者我推动的HR的管理，应该是组织、人和时间的三维管理。组织、人和时间三维一体构成了HR工作三角，当我们去做组织管理，核心目的就是三个：要让组织做到健康，让员工得到发展，让时间更有效率。

大家想一想，你们做的大量的HR工作，其实都是在HR三角里面，我们希望组织更加健康，工作产出更有效率，所以真正的HR管理应该是组织、人与时间的协同管理，以促进组织健康、人的发展和时间高效为目标，最终促进价值和体验的双重目标。

价值是什么？价值就是老板的需求，体验是员工的需求。HR是夹在老板和员工之间，既要做到老板眼里有价值，又要做到员工心理能满意。所以HR真的很不容易，如果能做到组织健康，人的发展和时间的效率，这样的HR就是顶级的HR。

接下来我从组织管理开始，为大家简单的阐述一下我对这三个维度的想法和一些理解。

06/

组织管理：4C+1C模型

组织管理的理论现在很多，OD也非常的火，我们也听过很多关于组织诊断的模型。我今天跟大家讲一下我的一个模型：组织管理的4C+1C模型。

首先，任何的工作都是从业务出发，业务要解决三个问题：客户是谁，产品是什么，营利模式是什么。好像这三件东西跟HR没有太大关系，HR贴近于业务，但是我们做不了业务。做业务的核心是如何让客户成功？虽然我们做不了业务，但是我们要贴近业务，贴近业务最重要的东西是组织。

组织管理要解决的第一个问题是，人和事是如何被组织起来？不管你们公司是10个人，100个人，200个人还是5000个人，你们的公司一定有一套组织系统，这套组织系统有可能是人事系统，有可能是运营流程。基于人的风格和流程的风格，我们能够把一个组织串起来。如果不能有效地把组织的分工和责任进行安排，组织一定是紊乱和墒增的。

如果组织基本的分工被解决了，我们接下来要面对两个问题？

一个是纵向的，组织上下是如何达成共识的，这个很重要。我昨天从苏州来到北京，我在火车上了看一本书叫《北上：**与张国焘斗争始末》，讲当年红军长征过程中，红军中发生的一系列变化，其实当时**带来的是红一军，也就是中央纵队，四川那边还有红四军，这两个都是红军的分支机构，如果他们能够联合起来，这个力量一定会更加强大。

但实际上因为没有达成共识，大家的争论是北上还是南下的过程中，发生极大的战略冲突，没有共识。一共十几万人，最后剩下几万人。这个共识是在纵向层面上没有达成一致，最后张国焘另立中央，给红军也给中国革命带来了巨大损失。所以如果没有达成共识，整个组织南辕北辙现象就非常有可能发生。

第二个问题是横向，组织内部如何协同的。很多组织内部都会出现部门墙，相互之间冲突不断，彼此埋怨，进而无法完成协同性，最终把组织同一方面的合力演化成分散的角力，拖累业务的进度。

讲组织结构，讲共识协同就够了吗？远远不够。怎么把这些内容撑起来，其实最重要的是组织的核心，也就是关键干部。只有核心干部才能够让组织的运转支撑起来。

讲到这里，很多人会有疑问，老师你讲到现在有一个很重要的东西漏掉了，就是企业文化。的确，企业文化很重要，但是我对企业文化有一个特别的定义，我把企业文化概括为一切行为的集**，企业文化远远不是挂在墙上，贴在墙上的那些东西。它应该是从员工行为中抽离出来的共同体，不是老板文化，是所有员工共同的声音收集起来的。

我有一次问一个企业的员工，我说你们公司的文化是什么？他说我们老板信佛，我们公司的文化应该是佛教文化。我说你们员工都信佛吗？他说我们不信，我们不赞同老板信佛。我说如果你们不信，那么你们公司的企业文化应该是反佛教文化。切记企业文化是从组织中抽离出来的，但是反过来企业文化一旦生成，它又具有了某种结构性的力量，反过来制约着员工的行为。

总结起来，我的组织管理模型就是5个C，前四个C分别对应组织结构（Construct），组织共识（Consensus），组织连接（Connect），关键干部（Core Cadre），最后一个C是指企业文化（Culture）。

之所以要分开来说，是因为前四个C是组织管理的本义，而最后一个C实际是组织管理的升华或者沉淀物，它是组织管理的结果，但又是组织管理的开端，就是这么微妙。

下面我再对这5个C逐一进行解释。  

｜ 组织结构（Construct）

我们创造出了各种各样的组织结构，不同的组织结构规定了组织的目的、边界，创造了自身的归属仪式。但是组织结构的清晰并不一定是正向的，它也存在很大的负面效应。

组织的负面效应体现在两个点上，首先一旦成立了组织，所有组织成员一定服从的是这个小组织的利益，所以一个公司组织层级越多，你会发现各种小组织利益就越明显，而整个公司的利益反倒不见。其次，组织变多了以后一定会形成部门墙，从而阻碍了跨组织的合作。

怎么改变组织的负面效应，有两个方法：

第一个办法是拉近组织与终极目的的距离。什么是组织的终极目的，就是客户成功呀。我们一切业务的出发点、企业的使命，都应该是让客户成功。只有客户成功了，你的业务才有可能变好。所以我们要做到以客户为中心，要做到整个组织贴近客户，靠近前线。这样在组织设计的时候，应该把更多的员工推向业务端，推向前线。

第二个办法是打破边界。组织有各种边界，上下垂直的边界，横向水平的边界，与外界的边界，这些边界都要打破。上下更加扁平，左右之间穿行自由更好合作，对外的边界也打破，更加敏捷，促进业务合作或洗牌。

我这里给大家举的几个例子，阿米巴、扁平化、中台组织、流程型组织其实都是从这两个方面运作。它们要么是让员工前线化，促进员工与业务、客户的连接，要么就是在摧毁传统的边界，创造新的业务和人员沟通模式。

｜ 组织共识（Consensus）

组织共识解决的是一致性的问题，我把组织内部的共识分成四个方面：

1、宏观共识。这个指的其实就是使命愿景价值观的价值，当企业拥有这些内容且能够获得认同，就在宏观层面上解决了基础逻辑的一致性，大家知道了整体的方向一致性，就获得了一些底层的共识。

2、目标共识。目标是指具体做事的方向。很多人说我们公司是有战略的，但要命的是战略很难变成员工个人的目标，这个很多公司都存在脱节的现象。

公司高层做好战略，但是没有分解或演绎，基层的员工和组织按照自己的惯性或者想法去规划目标，最终依然是上下脱节，这样对于目标共识就是失败的。只有把整个公司的战略变成人人目标，才能真正做到目标共识。

3、过程共识。目标共识解决了方向，但方向不是一步达成的，终归是有一个过程。在这个过程中，如果没有共识，也会引起不必要的争论。这里的共识，更多的是指清晰，对于到了哪里，下一步往哪里走能更清楚的知道。

所以我推荐大家用OKR。这个工具现在很热，也有不少中国公司在用。但是实际上中国人在用的时候都做出了“有中国特色的OKR”，丧失了很多原初的特性。但用OKR这个工具做过程管理却是非常好的，我们可以把目标和关键结果进行阶段性的对齐，从而对于过程的清晰和目标的达成有着不一样的价值。

4、微观共识。这里其实就是所谓的工作方法论，如果把员工与员工之间，以及员工与工作之间的际遇理解为接口，那微观共识就是为这个接口提出一种标准的方法论，包括语言、行为、规范、流程等等。

你可以想象，没有这种接口方法论，员工与员工之间可能会出现各种理解的偏差。举一个最简单的例子，以开会来说，这是一种工作中的际遇。但如果我们缺少一个关于开会的标准，可能大家会东说一句，西说一句，左伸一腿，右伸一拳，讨论起来火热，冷静下来一无达成。

｜ 组织连接（Connect）

关于组织连接有个基本的逻辑：连接促进协作。

但是有人会有疑义了，我们跟经常打交道的同事，天天在一起“连接”着，但是有的时候并没有协作，而是产生了部门墙呀。可见，连接也不一定产生协作，甚至有可能产生反协作。

这是对的。连接的确不一定产生协作，但是不连接肯定是不会协作的。

所以，我说连接能够促进协作，这里面应该还有一个中间变量。我认为这个中间变量是：“信任”。

也就是说，连接如果能够促进信任的话，那就一定能够带来彼此的协作。我们可以回忆一下自己过去的合作，是不是如果我们相信彼此，我们才会有更好的合作。而那些之所以闹崩了的协作，往往都是不再信任，认为彼此从属不同的利益，相互矛盾。

但问题又来了，好像连接也不一定产生信任呀。是的，所以从连接到信任之间也需要一定的条件。并不是真的连接多了，信任就会自然而然就来了。这些条件包括：

1、平等、尊重的感觉。连接中越能感受到平等和尊重，越有可能产生信任。

2、互惠、反馈的可能。连接中越有可能得到反馈和互惠，越有可能产生信任。

3、情感投入。连接中投入的情感越多，越有可能产生信任。

4、共同的体验。连接中越是经历过共同的体验，越有可能产生信任。

以上概括起来就是，能促进信任的连接是在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验的连接。

所以对于这一点，我们要促进协作的最好办法就是：增加连接，以及增加能促进信任的连接。

增加连接的方法有很多，比如组织重组、矩阵组织/网络组织、流程重组、开放办公室、沟通会议等；增加能够促进信任的连接的方法也有很多，比如文化实践、实践社区/知识社团、专题目标、群策群力、认可计划等。时间有限，对于这些活动如何展开，就不详细解释了。

｜ 关键干部（Core Carder）

我把关键干部比喻为组织的发动机。

真正让整个组织有效运转起来的就是关键干部，包括一些核心的员工，他们承担了以下职能和价值，完全跟一台发动机是差不多的意思。

启动。启动并牵引整个组织朝着预设的共识和目标前进。人组合在一起还只是一盘散沙，需要有一股力量，把人的组合形成有效的力量，去设定目标，形成共识，开启行动，这是关键干部的首要任务。

入轨。组织的行动一定有正道和非正道的区分，符合自己的定性和利益的轨道才是正确的轨道，而不符合自己的目标和方向的就是非正道。关键干部要在组织运转的过程中，时刻确保组织是在正道中，对于越轨的行为及时纠正。

破障。当然，所有的正道也不是一帆风顺的，也总是会遇到各种障碍和拦路石的。这个时候能够冲锋在前，为企业破障清淤的也必然是关键干部。要敢于拆掉一切不需要的墙和流程，这是勇气。

加油。最后关键干部不仅仅是一种业务上的努力，他们也将发挥精神上对于组织的价值。当组织遭遇困境，当组织需要鼓舞，当组织士气困厄，当组织顽强求生，所有这些时候，我们都需要关键干部承担最坚强的支持者的角色，加油打气，扛大纛在前。不管是用机制还是魅力，能够让员工跟着你干，这就是关键干部的价值。

｜ 企业文化（Culture）

前面我已经对企业文化下了定义，是从员工行为中抽离出来的共同因子。这种因子是生成性的，也就是说它不是先天的，而是一个企业一步步打造出来的。但是如何打造企业文化呢？抓手是什么？

我的理解打造企业文化的抓手是企业文化的活动。活动是HR擅长的，但做完这个活动是不是代表企业文化就建立起来，这背后的逻辑是什么？

我这里有一个基本的公式，即Activity-Active-Act。

活动（Activity）在前，但活动的背后一定要有一个隐含的逻辑，这个隐含的逻辑在活动中被激发（Active），当这种逻辑被激发的次数越多，就慢慢地会变成员工的行为（Act）。

举个例子，我们公司企业文化有一条价值观叫“有野心”。有野心这个东西怎么去做活动设计呢？

后来我们想到有一个东西可以改变，就是对员工的晋升设计。以前员工的晋升由他的主管提报，这也没错，晋升是对员工的成绩的奖励。为了让员工能够有野心，我们把员工的晋升改成员工自我提报。不再有主管去帮你提报晋升了，你能不能得到晋升首先是跟你自己的想法有关。

这是一项人力资源的活动，但个活动背后的逻辑是什么？它是要激发一种自己去争取更高岗位的逻辑，至于能不能晋升，我们就按规则去答辩去评判。而当这个逻辑能够被激发之后，他才会让员工产生更多的行动。因为设定了一些基础的规则，很多员工会经常找我们说，我这个积分不够，能不能晋升？我刚开始还生气，后来觉得不对，这是他的野心已经被激发了，应该鼓励他。

07/

人的管理：“五量管理法”

接下来，我们再讲一下人的管理。

人的管理是我们HR工作的日常，从招聘，到培训，到晋升，到发展，到留任，所有的人力资源流程基本上都是贯穿于单个的人。多数时候，或者在大多数的HR眼里，我们看见的都是一个个的个体。

那如何做好基础的人力资源管理，我有一个“五量”的模型。

在处理人的时候，有五个“量”非常重要，它们是：数量、质量、能量、度量、当量。甚至可以说，HR的基础工作都是围绕这五个量开展的。

第一，数量。

数量，就是要及时满足用人单位的需求。这甚至成为HR作为一门职业合法性的基础，大量老板的抱怨都在于我的HR没有能够及时为我招到员工。

这个冲突的核心就在于HR理解的招聘是一项费时费力的流程，而业务部门的期望是HR应该是开了一个“出售”员工的商店，可以直接去“提货”。所以我们要在努力降低业务部门期望的同时，还应该想方设法提升招聘的速度。

第二，质量。

一旦招聘的速度得到满足，下一个被抱怨的就是招聘的质量。质量，简单来说就是员工的胜任力。

很多HR抱怨，员工质量这个东西往往成为业务部门拿捏的软肋。业务部门做得好，没人会说这是因为HR招聘做得好；但一旦业务部门做得差，往往需要HR来背锅，不是没有招到人，就是没有招到合适的人。

当然了，面对这样的事情，我们往往也只有呵呵一笑。但从HR的角度，设计好招聘流程，让业务部门参与进来，好的任职资格或胜任力的评估机制能够帮我们一些忙。

第三，能量。

能量，就是要提升人才的敬业度，它拿来评估员工是否真的愿意为这家公司尽心尽力。一个部门，即使员工数量够了，员工质量是杠杠的，但是员工普遍对组织缺乏认同，对工作缺乏敬业，人在其位心不在其位的话，不可能会有多大的产出。

通常我认为这是组织消耗的能量超过了组织激励的能量，企业需要仔细盘查究竟是什么原因导致员工的负能量。毕竟，负能量的员工存在不但于事无补，还会伤害团队整体作战的性能。

第四，度量。

“度量”是我自己创造的一个词，简单来说就是一个优秀员工与企业文化的融合度。假设一个企业前三者都具备了，那么这个企业就具备了人才的供给池。但是如果不提升人才对企业文化的接受度，这里面有可能会产生别样的企业困境。

一个人越有质量，越有能量，如果没有度量，往往成为HR和老板手中最棘手的事。左手是将才，右手是文化，HR两面不是人，既要遵守公司的企业文化，又要留住核心的人才，这种头疼可能只有处理过的人才有感受。所以，我觉得HR招聘的时候就要考虑度量的问题。

最后一个是“当量”。

也就是提升人才密度。最近两年，《奈飞企业文化手册》这本书很多人都看过了，看完给我最大的印象就是一切要以人才密度为前提，才会有他们推动各种“奇葩”政策的果敢和勇气。当量是最后的，它是“数量+质量+能量+度量”的结果。这也是人才管理的至高境界。

08/

时间管理方法论：X-Y-Z

最后我们谈时间管理的方法论，我把时间管理分成三种：

第一种X模式，精益时间管理。这种时间管理就是每一分钟每一秒都要让你产出，能够通过仪器、工具、算法将工作进行精细化的管理，从而让单位时间内的产出最大化。这种模式来源于一百年前的科学管理理论。当时的泰勒通过标准化和精益化，大幅提高了工人的生产和装配效率。

第二种Y模式，时间合规管理。当人际关系学派伴随着对科学管理理论的批判横空而出的时候，人们对于时间的异化批判也愈演愈烈。毕竟泰勒一方面享受作为成功管理理念推动者的荣光的同时，也遭受普通劳动者的恶言讽语。

时间管理一度从精益的时间管理变成了更加冠冕堂皇的时间合规管理。政治家和决策者制定了标准的工作时间制，而企业则需要遵守这样的规范。这种模式一直到现在维持下来，甚至一部劳动关系的法律，多数条文都是对于时间管理的规范。

第三种Z模式，不管理时间。这个新的模式是伴随着Z世代的新青年走上工作岗位后逐渐成型的，简单来说就是不去对时间进行管理。当然不去管理，不是指没有，而是指对员工充分信任，由员工自己去管理自己的时间。而企业对于员工则不用打卡不用考勤。

时间管理的三种模式，代表了三种不同的时间管理理论。它们的生成有一定的序贯性，但却不是逐一替代关系。每一种时间管理模式并没有消灭前一种模式，所以到了当前这个社会，它们不但共生，而且因为最核心的管理理念不同，每一种时间管理的方法论背后又衍生了两种截然相反的亚型。

｜ 精益时间管理：从压榨和剥削到包容和体面

相较于一百年前，精益时间管理获得了新的场景。过去的工作场景是以岗位为基础的，因为有了工作，就有了岗位，然后这个岗位上要放一个人，这就是传统的工作模式。但是在当下和未来的很多场景下，这个逻辑会被颠覆。

因为有不少的工作已经不再是以岗位为场景，而是以任务为场景了。以岗位为场景，必然绑定着一个人。而绑定一个人就必定绑定着他的时间和空间，这时候最小的时间单位往往是很长的，最少也得是月吧。因为你想想，如果一个岗位不到一个月就换一个人，这个岗位一定很糟糕，毕竟学习曲线摆在那里。所以这就是为什么传统企业都需要控制离职率的原因。

但是一旦换成任务为场景，这种颗粒化就会非常小，已经不关心后面的人是谁，而只要有人去把这个任务执行了就可以。注意，这个时候根本就没有学习曲线了，都是简单的指令。那么这个时候，时间的最小单位可能变成小时，甚至是分钟了。

我们也就从传统的“工作-岗位-人”模式切换到“工作-任务-时间”模式。

这就是我们当下的零工经济或者说灵活用工的范式。比如送外卖的，他们接到的是一个个任务，大容量的工作被非常颗粒化的切割成工作任务的零件，外卖员工自己抢单，贡献自己的时间就可以了。

这种工作模式的核心逻辑一定是精益时间管理，或者至少某一些形态就是精益时间管理。但这种时间的精益管理，相比于过去，驱动力变了，人工智能替代了规范和标准化，成为引导工作任务进行精细化管理的最强动力。

我们公司是做劳动力管理的，我们有个“灵魂三问”的模型：需要多少人，来了多少人，干得怎么样，讲得是我们做劳动力管理的三个核心内容。

当变成时间管理和零工经济以后，“灵魂三问”还在，只不过变成了：需要多少时间，有多少时间在投入，单位效率如何。你看，劳动力管理也随着时代的变化在变化。

既然时间可以能够用算法和人工智能进行精细化的管理，甚至以小时和分钟为最基础的单位，那么所谓的精益时间管理一定会异化成压迫和压榨。

如果说一百多年前卓别林《摩根时代》中流水线工人痛苦地拧螺丝的场景说明人被困在产线中，一百年后，其实情况也一样。

我们一样还有困在产线的工人，但我们还多了一群被困于算法的外卖员、快递员。去年，当揭露这种恶劣时间管理的《外卖骑手,困在系统里》文章发酵后，全国人民一致声讨。

所以如果我们有这种系统，如果我们的时间管理也是这种压榨和剥削，那它一定不是社会主义所需要的。

未来的精益时间管理，或者说真正的精益时间管理，应该正好相反。当我们了解到算法的边界，其实我们应该做到的是让系统更加包容和体面。

2019年，组织发展协会（OD Network）评选了当年度最有价值的OD文章，文章标题是《AI*I=AI平方，将包容算法纳入AI是当前OD最紧迫的任务》。AI是人工智能，I是包容（inclusion），包容算法就是要反算法歧视。这也是未来劳动力管理的核心要义。

｜ 时间合规管理：为了合规还是为了违规？

我们梳理了很多的关于劳动者工作的时间规则。虽然有这么多的时间规范在约束着，但我们发现即使是时间合规管理也存在两种不同的动机。

一种是知道了，所以我们应该要好好的合规。还有一种是知道了，所以我们要想法设法的违规，怎么让违规做的更加悄无声息。

之前有个朋友给我打电话，说他们老板要求六天工作制，问能不能找到政策来支持。我那朋友说这很难，他们老板说那我不管理，你就是要从政策上帮我找到不违规的方法。你看，HR是不是太难。如果说合规是为了违规，这岂不是个悖论。

｜ 不管理时间：恶劣时间管理与时间管理技能

最后一种“不管理时间”也分成了两种，一种就是996，恶劣时间管理的典型。这种不管理时间实质是为了更好地操弄时间，从而达到恶劣地侵犯员工时间的目的。但另外一种不管理时间，却是多数企业在做的。

真的人性化，是真的相信员工，是真的从员工的需求出发。企业会通过时间管理技能的培训，帮助员工提升自己的时间管理效能。

虽然这背后也是效率论，但是在过程中去做到温和且尊重。

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以时间为起点和新的人力资源管理范式

在我所构建的组织、人和时间的HR三维格局中，时间是基础。

对于一个公司来说，其对于时间的态度决定了他的人才发展和组织发展，这也就存在了往左走还是往右走的问题。

当公司是压榨式的精益时间管理，当公司是为了违规而合规，当公司采用恶劣的时间管理，那么公司所经历的一定是抱怨的员工，并最终导致的是浆糊式组织。也就是说这样的组织是经历不起风雨摧残的，人心不齐，组织就没有坚强的基石。而且反过来，这样的组织形态又会让企业更加坚定的去对员工的时间进行剥削和压榨。

而当公司采用包容式的精益时间管理、合规化的时间管理，并愿意通过提升时间管理技能来提升时间效率，那么换来的非常有可能是发展的员工和健康的组织，从而会走向正向的循环。

向左走还是向右走，这是由企业的基因和领导人的观念所决定的。只有真正包容、体面、关怀、有善心的时间管理才会给企业带来真正的价值。

人力资源也是在由时间、人和组织所构成三维格局中，淘沙沥金。

从关注最基础的时间单位，到每一个有想法的个人，到独具特性的组织，我们为企业的健康、发展和效能构画蓝图，筹谋划策。新的时代，也呼唤新的人力资源范式，而这种新的范式必然是以人为本的，而它最核心的体现就在对于时间的观念之中。

所以，作为人力资源管理工作者，我们应该把以人为本的理念体现在对于时间的态度里，并将其一致性地贯通于对于人和组织的管理，只有这样人力资源三角不管是在结构还是在基石上都是稳固的。

谢谢大家。