「要不要开口说出来」，我想是每一个职场人都有过的心理活动。

为什么组织沉默病越来越普遍？

好像不同的职场中都有着一些相似的“潜规则”——何时说话？何时沉默？

1. 上级领导插手的工作，不要随意发表意见

2. 没有可靠的数据，不要说话

3. 刚来公司没多久，不要提意见（雷军也这样建议。有他的道理）

4. 上级的上级在场，不要开口

5. 不要在工作小组发表意见，丢领导面子

……

如果员工还会纠结一下要不要说出口，这于组织而言还算是幸运的，因为在一些组织中，已经集体性沉默了——组织或团队中与己无关的事情高高挂起，「冷漠忽视」成为了集体的表达方式。

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沉默是员工与组织的一种战争

沉默实际上也是员工在表达自己的意见，是“对抗”组织的一种形式。

通常情况下，当员工对组织感到不满时，我们会想到他们会有两种不是很理性的表达方式，一是离开，二是抱怨，甚至引发冲突。

员工的不满还有另外相对“理性”的表达方式，例如充分为组织着想的方式是“提建议”，以及不太为组织考虑的两种方式——冷漠忽视（混日子）、继续保持忠诚。

经济学家赫希曼将这些方式系统地整合到了一个模型中，在他的经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中提出：员工对组织不满时，往往会有的三种选择，离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），提出了EVL模型。“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，根本上他们出发点都是希望改进组织的现状。

之后的研究者又帮他完善了一下EVL模型，给模型加了个尾巴，变成EVLN，N就是漠视（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避。

Neglect也是员工消极沉默行为的一种，而且是相对严重的一种。

一般来讲，按照员工消极沉默的原因，员工沉默被分为5种不同程度的类型。

从上至下，员工沉默是逐渐趋于严重的，也说明组织的问题越来越多。漠视沉默和异常沉默已经是一种较为极端的沉默行为，当员工出现漠视沉默和异常沉默的行为时，他们与组织的心理距离往往已经很难再拉近了。

因此，在员工表现出漠视沉默之前，组织就需要关注员工沉默的信号，尤其需要关注前3种——在企业中普遍存在的沉默病。企业要打破组织沉默的现状，就必须要先打破组织中那些职场“潜规则”，创造条件让员工愿意表达、敢于表达、理性表达。

马云说“三年阿里人五年阿里臣”，即一个新员工要经历3年的“蜕变”才能成为阿里人，这句话我理解的有两层含义：

一是从员工的角度来说，员工把自己视为企业的一份子了，更具主人翁意识了；

二是从企业的角度，员工适应了企业的文化，合格地成为了企业的一份子。

这两个方面都和我们今天讨论的愿意表达、敢于表达、理性表达存在关系：

1. 愿意表达：员工有没有主人翁意识，这意味着他们想不想说，这也是为什么一些宁愿选择得罪人，也不愿沉默。

2. 敢于表达：组织有没有让员工敢说的氛围，经历3年的**，员工可能是变得沉默寡言了，还可能是更理性地、更有技巧地坦诚沟通了。

3. 理性表达：能否理性、有技巧的表达和沟通，而非**、不加考虑的坦诚，恰恰也是会导致「集体性沉默」的一个慢性原因。

02/

主人翁意识，让员工想说

主人翁意识听起来是一个特别主观的概念，是不是具有主人翁意识，不是一天能决定的，如同企业文化对员工的影响。三年阿里人，实际可能比三年更久？

紧接着就有人愤愤地说「有些公司，十年你也成为不了他的人」。

的确，从新人到企业的一份子，员工从一个局外人到有归属感，再到有主人翁意识，这个过程中员工因为一些感受的积累，才由量变到质变，例如责任感、亲密感、集体感和付出感。

责任感

管理者是否能够激发员工的责任感，其中一个重要因素便是对下属的工作是否适度授权。员工对本职工作是否有话语权，能作为责任人或责任人之一？而不是问题发生后，「XXX让我这么做」成为一贯的托词，这既会让员工没有存在感，也不会让他们产生主人翁意识。

你是否是“放风筝式”的领导？对待员工不是家长式作风，而是像对待风筝一样，把他们放到空中，每个人都需要一次放飞，如果他们陷入麻烦，再提振一下他们。在美国海军军队中，一位谦逊领导力的代表——马克特在分享他的领导方式时候表示：

传统海军的领导方式是下命令，遵循传统，避免错误。他以一种不一样的心态来对待这个问题——他想要主动行动，他们自己想要做（intend to），他们对此背负责任，而不是我。

在传统的层级制中，船员们学会了明哲保身，避免错误，保持低调，不参与不表达。马克特看到，这样做确实让船员们避免陷入麻烦，但也导致士气低落，自我价值感低。为了提升士气，船员们需要建立一种自豪感、要感到自己在做一项很棒的工作，并对此身负重任。

亲密感

一位朋友告诉我，他们的老板为了防止团队成员聚在一起乱说话、反对公司反对老板，因此因噎废食，不让员工之间过于亲密。但是这种「独」的状态，如何让员工对团队对组织有主人翁意识呢？

想让员工有归属感、有集体意识，那管理者首先要先观察员工和组织中的人的关系。员工之间的网织得越密，员工与团队与组织的关系也便越紧密，这也是为什么企业会生产出那么多的兴趣社团、搞团建的原因。

集体感

如果说亲密感是员工打破组织的第一道防线与自己位置相近的人之间建立的一种联系，更多体现于平级的横线关系中。那么集体感，就是要打破员工在组织纵向权利关系上的心理防线。

这也是为什么我那位朋友老板担心的原因，因为他没有尝试打破与员工在“纵向关系”上的心理防线，过于爱惜自己的权威，便因噎废食，怕自己被员工之间的亲密关系排之在外。

集体感的建立很大程度上取决于老板的权威意识，过低或过重都不好，但过重肯定是不利于建立员工集体感，研究表明管理者在团队中使用“我们”这类集体语言，而不是使用我、部门或公司这些词，建言率提高了10%。

付出感

我们都听说过“沉没成本”，纠结于自己在一个地方的付出。它有一定负面含义。

但是针对员工主人翁意识的形成过程，我们可以变通运用一下「沉没成本」心理过程——投入越多，陷入越深。对于企业而言，如果在保证回报（精神和物质）的情况下，员工对组织和团队投入越多，那么与组织的联系也便越强。

这也是为什么大家说「打胜仗」才是最好的团建，因为付出之后的情感弥足珍贵。

03/

建立心理安全感，让员工敢说

我们常见一些管理者将办公室的大门打开，传递出「有什么问题随时老找我，随时向我反馈」的信号，虽然做出一副“开放”、“坦诚”的胸襟，但走进办公室的人却寥寥无几。

最后出了问题，领导者理所当然地开始“甩锅”和问责——为什么不及时反馈，我的门不是开着吗？

他却没有意识到“为什么员工不愿意说“的问题。员工不敢走进领导的办公室，其实防御性的沉默的一种体现——员工害怕说出想法的后果，也不想冒着伤害关系或产生任何负面结果的风险，进而保持沉默。

也就是说在这个组织中员工缺乏心理安全感，向上反馈、跨部门甚至同级反馈都是冒险行为。

虽然心理安全感的建立不只与管理者相关，与组织架构、组织文化、与同事、与自己都息息相关，但如果要建立心理安全感，管理者首先义不容辞，因为管理者一般会有的3个心魔，可能会成为团队心理安全感建立的阻碍因素。

实际上，对于团队心理安全感的建立，管理者的脆弱本身就是一种力量，谦逊也是一种领导力。

管理者首先要“不端不装”，敢于承认自己的不完美，包括决策包括自己的公布，坦然承认自己的弱势，坦然接受负面难听的反馈，员工才能不掩饰自己，敢于做真实的自己（员工通常伴随着这样的心理作用：领导也会犯错，也有力不能及之处，犯错是正常的，指出错误，表达不当不会让自己冒陷入风险）。

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沟通力，让员工会说

我们都知道一些公司在极力倡导“坦诚沟通”的理念，但在这个过程中确实也没那么容易，因为坦诚本身就带着风险，是不是就事论事的坦诚？是不是理性地坦诚？

不当的沟通方式，反而会制造更多的冲突，伤害团队的心理安全感，让员工有意识地“闭嘴“，可能让其他员工刚刚伸出的“表达”触角，又缩回去了。

这种非理性沟通产生的原因往往分为两种，一种是很难被改变的态度问题，另一种是可塑造的能力问题。

态度问题

组织内也有可能存在非理性反馈的“有毒”员工（例如不尊重同事、恶意性杠精），他们不在乎自己是不是会伤害人际关系，或是给团队带来负面影响。

这种有毒员工往往在企业中还拥有一定地位，这种地位或是因为关系或是因为业绩而带来的，他们对团队或许有贡献，但是他们身上的负能量太大，不尊重其他同事，伤害团队氛围，如果管理者不能放下短期利益，进行“刮骨疗伤”，员工也只能敢怒不敢言，长此以往员工沉默将是必然的。

能力问题

对于职场中大多数人来讲，沟通都是必修课。其中，负面反馈的沟通能力，是会让员工沉默的一个重要原因，当不具备负面反馈的沟通意识和能力时，反而会因为仗义执言”引火上身，引发了冲突。

他们不是有意的，也无意冒犯他人，但事实却总是引发不悦，因此下次为了避免冲突，他们便会选择防御性沉默。负面反馈的技巧不仅管理者需要，员工也需要清晰有力、理性有技巧的表达。

关于负面反馈的技巧，很难通过一篇文章讲完，可以参考这篇「为什么直言不讳的反馈这么难」。