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演 讲丨唐国亚,项目经理
整 理丨环球君
培养一个员工,需要多大的成本?
测试工程师的培养周期是1年,一个工程师的研发周期是2年,而培养一位有创新思维的核心骨干人才,则需要3—5年。
在这期间,企业还得承担员工随时离开带来的损失率,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期。
因此,很多企业,也别是中小企业,既希望培养人才,又害怕人才带着“一身功夫”离开。聪明一点的企业,选择招聘应届生,从源头防止人才流失。
可是,怎样培养这群白纸一张的学校人?让他们从社会人成长为职场人?共进股份HR给我们上了最好的一课。
截至2017年,共进股份拥有员工9000余名。亚洲、北美、欧洲······我们的员工遍布世界各地。
在知识经济高速发展的时代,公司也准备二次创业,不断拓展业务范围。但是,这一切,都需要能抗压、能吃苦、有创意的员工为我们实现。
不得不承认,当你要管理9000余名员工,并且还要让世界各地分公司保持一致,是一件很困难的事情。
在一开始,我们也走了很多弯路。尤其是应届毕业生越来越多,越来越年轻,越来越有思想,老一套的培养方法显然跟不上管理的步伐。
我们怎么做呢?和大部分HR一样,靠绩效、靠规章、靠加工资,都没用,人员流失率居高不下。
后来,几番摸索,我们发现,人员规模如此庞大的共进股份,比任何企业都需要培养应届生的“认同感”,把人才拧成一股绳,大家劲往一处使,才能推动企业走得更远。
人才是什么?在共进看来,人才需要拥有吃苦耐劳的精神和良好的职业素养习惯。我们应届生培养项目的目标,一开始就很明确:确保学员尽快地熟悉公司,熟悉业务,熟悉岗位。
在电子通讯下成长的一代,对知识的包容度,往往超乎HR的想象。因此,企业希望学员学习到的知识是“混搭的”。
古人云,温故而知新。学员从学习中吸收到多少知识,比学了多少更重要。实践体验,复盘呈现,联结反思,行动计划,这是一个循环往复,知识不断巩固的过程。
我始终认为,像共进这样的企业,员工不是单独的个体。在知识转化的过程中,情感联结与业务帮扶,即是企业文化,又是我们培养人才的基本方式。
在要求员工学习时,很多企业认为他们的个人情绪不重要。其实,员工虽然不是单独的个体,却拥有私人感情。他们在成长过程中遇到的问题,如果得不到重视,终有一天会变成企业发展的最大阻碍。
因此,学员与企业在知识流通的两端,是相互的付出与给与。员工付出专业知识为岗位服务,企业给与人性关怀。
培养一个人才,需要花费3年以上的时间。共进股份培养应届生的最终目的,是让这群白纸一张的学校人在短期内转变成职场人,实现社会价值。
从5月份开始,我们就开始对应届生实行前置学习,将专业知识与岗位对接;
到了7月份,应届生进入“橙色新人训练营”,深入了解企业文化,培养团队意识;
8月份,我们分配应届生到工厂进行为期5天的实习,锻炼他们吃苦耐劳的精神;
到了9月,新人们会再进行“‘橙’长计划”培训。
在“‘橙’长计划”阶段,我们会抽出优秀的30人进行单独的“励橙计划”培训,对他们施压,实现2个月转正。
从学习、活动、再到员工意识的养成,自从应届生“‘橙’长计划”实施以来,共进取得了亮眼的成就:
“能让大学生快速融入企业,熟悉工作,将压力转化成动力。”这是“‘橙’长计划”实施以来,受益者对该项目的评价。
在任何时代,企业与员工都是付出与给与的两端。员工收获知识,付出价值;企业收获利益,为员工的成长提供平台。两者相辅相成,才能共同走得更远。
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