也许你想象不到：

美国第一架喷气式战斗机是在一个塑料厂，只用了6个月就制造成功的；

Twitter的大部分设计是在一趟从旧金山开往得克萨斯州的大巴车上完成的；

IBM第一台笔记本电脑不是在纽约组装成功的，而是在佛罗里达州的几座破烂房里；

......

还有更多人类的经验表明：

世界上最具创造性，最具影响力的工作，都是由非正式团队完成的。

团队是个人生活和公众生活的主要组成部分，但却很少有人对之进行深思，生活中大多数团队常常是基于运气或特定情况而组成。

是时候真正认识一下团队了。

苹果为什么能成为一家优秀企业？

不可否认，苹果公司是一个传奇。

在2012年9月，它就成为了世界上最富有的公司，市值高达6560亿美元。

但在十年前，人们认为苹果的未来将会非常惨淡，对它的估值甚至是负数。

在苹果崛起的10年间，美国其他大公司却表现平平，如安然、雷曼兄弟、通用等，还有很多公司不断倒闭。

苹果到底是如何取得成功的？

想要知道答案，就有必要了解下，1997年乔布斯回归苹果后到底做了哪些贡献？

与1985年被赶出公司时相比，乔布斯依然善变、轻率、冲动，但在这12年间，他学会了两件事：

一、建立一个奖励风险而非惩罚风险的公司；

二、所有成功的企业，不论规模大小，不论拥有多少财富，都是由团队聚合而成的。

苹果之所以能成为一个优秀的企业，就是因为拥有超乎寻常的优秀团队。

这些团队建立了早期的苹果，抱团取暖度过了最艰难的岁月，并在苹果公司复兴和胜利时随着创新而爆发。

可见，在商业社会里，成功从来不是一个人创造的，而是由一个团队共同实现的。

那么怎样的团队才是最佳团队？

最佳团队的规模应该是多大？

英国人类学家罗宾邓巴研究发现：

团队规模的上限为147.8，四舍五入是150，这被称为“邓巴数”。

仔细观察就会知道，邓巴数字在生活中无处不在，比如社交平台上，经常关注我们动态的人数通常是150-190。

这是我们拥有真正社交关系的人数上限，即彼此认识且知道彼此之间有什么联系。

一般来说：

我们有5个最亲密的朋友和伙伴；深度信任15人；视为好友的是50人；算得上朋友的是150人；点头之交是500人；能将名字和人脸对应起来的是1500人。

当团队成员的数量不断增加时，彼此间的关系只能疏远地越来越快，因为人类只能处理相对较少的连接。

最新科学研究表明：

当团队规模扩大时，人们的“边界”意识就会逐渐模糊；

对团队真正有绩效贡献的人，并不会随着团队规模的扩大而增加；

反而会带来融合成本，损害成员间关系，让成员对可获得支持的感知度减弱。

很多管理者和领导者都曾陷入到“团队规模谬误”中，高估了大型团队的好处。

实际上，团队所能取得的成功概率与团队规模关系不大，但与成员的多样性有很大关系，比如：职能多样性、年龄多样性、性别多样性、种族多样性等。

关键的矛盾点是，这样的团队在激励、整合和协作方面面临着严重挑战。

要想打造一个成功的、富有生产力的团队，领导者需要对影响团队持久生存的威胁因素保持警惕。

比如：人员流动性、价值界定、创造力、个人阅历、地理位置邻近度等。

发现天才团队的最佳规模

一、双人搭档

20世纪90年代，星巴克创始人霍华德·舒尔茨在开了几百家店之后发现：

“卓越的客户服务”等无形财产，并没有随着门店数量和规模的增加而增加。

他意识到，星巴克此时需要一个对雇员有高度同理心且深谙客户服务艺术型的人，于是他提拔了一位和自己性格完全相反的员工，名字叫霍华德·毕哈。

“霍华德-霍华德”的双人搭档，从外形到思维，差异都非常大，刚开始相处困难重重，但他们坚持到底了。

后来霍华德·毕哈成了星巴克的副总裁，并且在这个位置上服务了八年。

双人搭档是人类最基本的团队形式，相似的人、有差异的人都可以组成搭档，只要能发挥出每个人最大的优势就是好团队。

二、三人组合

人们对于三人团队有无尽的迷恋和好奇心，三人团队最具爆发力，也最不稳定。

根据经验，三人组会分为：

• 2+1三人组

这是最原始的三人组，核心是一对搭档，因为需要增加了第三个成员。

新增的这个成员，更像一个顾问或专家。

• 并行三人组

这是最强大的三人组结构，最优秀的人是团队领导者，负责制定规则和设立目标。

另外两个人只需要考虑与领导者的相容性就好。

• 串行三人组

这是最有活力的组合，团队成员简单有序地组队工作，但时间较短，不需一个核心角色。

著名的英特尔公司就是如此：

罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫，他们是历史上最成功的商业三人行。

这三人截然不同的男人，领导了英特尔近20年，当诺伊斯去世后，另外两位又继续领导公司超过10年。

他们有摩擦，有分歧，甚至有怨恨，但都尊重彼此的独特才华，他们的差异比起共同创造的事业来说，不算什么。

• 乐队三人组

这是最可持续的组合，每个人都是自己岗位上最优秀的人才，相互独立、目标清晰。

所以能够达到其他三人组无法想象的水平。

三、中型团队

• 7±2小组：这是企业内最灵活，最具凝聚力的经营团队；

• 15±3小组：这是第一个拥有真正影响力的团队，有专职的管理层，有足够火力去完成任何任务。

四、大型团队

当团队规模达到50人以上时，我们就来到了“大型团队”的世界：

• 50±10团队：相当于中型公司或已完成B轮融资的创业企业；

• 150±30团队：相当于规模更大的中型公司，典型的处于C轮融资的企业。

大型团队很少从零开始，要么直接随着团队而来，要么合并而来，当团队成长到450-1500人以及更多人时，就会是多种团队的复杂组合，包括大量的双人搭档、三人小组以及多种中型和大型团队，管理者要持续关注团队发展动态。

把握天才团队的生命周期

每个团队都有自己的生命周期。

一、形成期

在团队组建时，最好寻找那些在成功且健康的组织中工作过的人，或真正经历过“成功的失败”的人，他们通常具有很好的事务处理技巧。

二、建立期

团队启动仪式，可以确立团队风格，建立团队规则和沟通机制，播种团队文化，所以我们会举办奥运会开幕式、入学典礼、升旗仪式等。

三、运行期

在这个阶段，做好工作才是团队的目标。

设置目标时，不要太不切实际，也不要接受任何借口。

如果实在完不成，就要更换团队领导者，不论他多么深受团队爱戴。

四、文化构建期

伟大的团队必有伟大故事。

惠普公司联合创始人比尔·休利特和他的断线钳故事是最著名的高科技故事之一。

当惠普还是个小公司时，休利特在某个周六经过公司，想进去检查一下物件，却惊奇地发现很多工程师无所事事地站在那里，原来是拿钥匙的人来晚了，工作设备都锁在了库房里。

随后，休利特找到一把断线钳剪断了挂锁，并宣布以后公司所有库房都不会再上锁了，工程师可以把设备带回家。

这件小事一下子传遍了惠普，影响了现代商业，因为当时上锁的目的就是防止工程师把设备带回家挪作私用。

但休利特却给予了员工最充分的信任，这是建立在信任基础上的企业哲学。

后来，惠普成为了全球最大的电子公司，这一切从休利特举起断线钳那一刻就注定了。

五、持续期

这个阶段最重要的目标就是，吸收新成员，让他们快速融入团队。

如果有人员流失，简单举行一个告别仪式，向他们赠送一份礼物，肯定他们对团队所做出过的贡献，比起让他们悄然流失会更好。

六、巩固成熟期

团队能否顺利度过成熟期，决定了最终能否成功。

因为这时领导要经受的考验最多，必须下定决心才能做出最终决策，避免时间、人力和资本的浪费。

七、善后期

凡事有始有终，当团队任务完成后，对于成员的安置问题，需要有一个“完美收官”：

• 不健康、不成功的团队

这类团队对于公司和个人都带来了负面影响，最好的策略是：承认失败，让成员离开组织。

• 不健康但成功的团队

这类团队非常危险，成功粉饰了很多不好的事情，所以要尽早察觉异常现象，及时采取惩罚措施。

• 健康但不成功的团队

如果此时的失败是“好的失败”，就要尽可能少地指责成员，让他们仍然在一起合作，争取在下一个项目中“大获全胜”；

如果不是，就要解散团队。

• 健康且成功的团队

这种团队是最难管理的，成员知道他们已经取得了成就，充满了满足感，很难重新一起合作。

这时要接受这种不可避免的事实，让团队自然解散。

同时晋升团队领导者，并识别出其他具有管理潜能的人，让他们担任新团队的领导者，追求新目标。

如果处理得好，这些健康且成功的团队会繁衍出一系列成功的新团队，取得更多的成功。

当今时代，科技创新的步伐不断加快，世界经济形势复杂多变，能否创建、管理和重构一个天才团队，关乎团队的生死存亡。

不是每个团队都能做出伟大的事情，但每个团队都可以是伟大的。

读完了本书，希望我们可以重新思考这一切。

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