前几天，辅导一个HR学员，他问我的第一个问题就是销售怎么招？

因为是销售型企业，他们公司2季度就启动了招聘计划。

为了做3季度工作汇报，他盘点了下，公司截至9月底共入职56人，但现在只剩13人！他简直不敢相信自己的眼睛。

并且招聘的那56人中，还包括第三方公司输送的30人，也就是说，他和一个下属在5-9月这5个月的时间，只为公司招聘了26人。

“汇报的那天，我真想自己生病了可以不用参加。”现在，他对年底的招聘和自己的职业发展充满了焦虑。

可能很多HR都有同感，现在招人越来越难，尤其是招销售；

招一个来了就能给公司带来产出、创造价值的销售，更是难上加难！

特别是疫情之后，很多公司的业务压力增大，急需优秀的销售人员来帮助公司拓展业务，扭转局面；但另一方面，行业遭受重挫，前景并不明朗，也导致销售人员的稳定性更低。

在招聘网站发布很多信息，面试的人却寥寥无几；一些答应要来的，往往因临时有事不来了。

为什么销售人员如此难招？

外部供求的失衡

如果公司现在让你一周内招一个文员和一个销售，你觉得哪个更难达成？

毫无疑问，是后者。

一方面，每家企业最迫切需要的首选岗位是销售，这个岗位直接关系到公司业务发展，影响企业的经济效益，它是企业的关键岗位。

这会导致市场上对销售人才的需求量很旺盛，且随企业的性质、发展阶段和业务的变化，这个需求只增不减，同时岗位要求还会更多元，这些无疑都增加了招聘的难度。

同时，也因为外部变化快，企业业务的不确定性和不成熟，更加剧了销售人员的被动更替或主动离职，使得招聘的需求量也会增大。

另一方面，市场上求职销售岗位的人员数量远远低于实际需求量。

因为对于95甚至00后的职场主体人群，他们所在成长的环境、家庭背景、价值倾向都和以往发生了很大变化，考虑到这个岗位的业绩压力和个人职业发展的不确定性，对这类岗位的求职意愿会大大减少。

因此，当供求失衡，人才竞争激烈，HR的招聘压力自然就大。

内部招聘的乏力

销售是企业的关键岗位，但很少有企业会设立专门的招聘销售的团队。

要么是HR部门负责，要么有招聘团队，但也是负责企业所有岗位的招聘，好一点的企业会区分基层人员和管理岗的招聘。

一方面是从成本考虑，另一方面是企业老板及高层在招人用人上的重视度远远不够。

有一家机构做了这样的实验：

2015年，他们招募了100名创业公司的创始人，请他们做一份调查问卷。其中的一个问题就是这么问的：

”你的公司急需一位有才华的首席运营官（COO），有位候选人在初次面试的时候，给你和公司的其他人都留下了深刻印象。今天，你约他来复试，约定的时间已经快到了，他也和公司电话确认过，并表示正在赶来的路上，会按照约定时间到达。突然，你接到投资人的电话，想和你一起谈一谈关于对你公司投资的事情。

如果你选择面试COO，就会错过这次与投资人的面谈；如果你决定去见投资人，COO的候选人会觉得你很不靠谱，约好的时间，居然爽约，从而拒绝来你的公司。”

在100家创业公司的创始CEO对这个问题给出的答案里，只有3位CEO表现出“略有犹豫”，而其余97位接受调查者理所当然地认为候选人可以等，而代表着“可能立即到手的好处”的投资人则不能等。

虽然这些公司的创始人都曾经非常诚恳地表示过：人才是他们最渴望的！

这就是在大多数CEO的认知里，融资、官员的支持、供应商可能调低价格这样的事情，显然比找到一个合适的COO更重要，那又何况是一个销售或其他岗位呢？

从上至下的资源投入、重视程度不足，加上HR团队的自身瓶颈，决定了企业内部招聘普遍比较乏力。

如何招到销售能人？

首先HR自己得是营销高手！

优秀的员工，从来不会止步于外部环境或受限于企业因素，而是从自身出发，建立清晰的目标，制定计划和策略，步步为营。

我认识一个HR学员，普通院校本科毕业，工作才两年，就已经在一家500强企业负责十几个人的招聘团队，支撑公司年度上千人的招聘规划和结果达成。

他们50%以上都是销售岗位的招聘，给我印象深刻的不是她企业的背景和平台的光环，而是每次和她交流都会让我忘记她HR的身份。

她太像一个销售了，而且是一个优秀的销售。

优秀的销售我个人认为有两点最核心：

一个是成功营销企业及产品，拿到结果；

一个是成功营销自己，让对方信任及信服。

而这两者往往是相辅相成的。

好的招聘HR，同样如此。招聘是一个长期规划和执行的工作，本质也是一个HR如何更好地营销企业及自己的行为。

这里的产品，指的就是你所在的企业的品牌、你目前想提供给候选人的职位。

首先，HR你真的很了解你的公司和招聘岗位吗？

大多HR在向候选人介绍自身企业或岗位的时候，习惯对候选人这样说，“我们企业薪酬福利很好，双休，这个岗位每半年竞聘，晋升快....等等”。

这不是你企业或岗位的特点，更不是“卖点”。真正的卖点要有差异化，即“人无我有，人有我优，人优我匹配”。

比如候选人之前企业不给销售人员购买公积金，而你企业会按照正常基数和比例缴纳，或提成方式更有激励性，这是从利益导向的“人无我有”。

候选人在之前单位要天天早中晚到公司打卡，各种工作总结和汇报；而你企业对销售人员这一块不做监督，只看周结果。销售人员大多会轻形式重结果，这是“人有我优”。

这是HR的视角，还远远不够。

营销型HR，视角和思维应该是这样的：

你企业的行业是朝阳行业还是夕阳产业，产品是与科技相关还是传统基础制造？

销售资源的分配模式是怎样的？是按照资历、关系还是拿结果的能力？是否能够公平竞争？

销售服务的客户群体是中高端还是低端客户？对销售人员的个人成长和人脉积累价值在哪？

销售人员的培训体系和发展体系如何？是否有长期清晰的职业发展路径和空间？以及你如何证明？

不同人群，他的成长和发展诉求是不一样的，这其实就要求我们HR需要清晰你所在企业这个岗位的精准画像。

即使都是销售岗位，不同企业，以及同一个企业的不同阶段、不同业务，也会需要不同的胜任能力，那它所需要的招聘技巧、沟通方法与策略也会不同。

其次，HR你真的了解候选人的真实离职原因吗？

往往一个人的离职原因，其实也是他的诉求所在。即因为诉求没有得到满足，而离职。

如何找到这种诉求，并确认诉求的真实性，甚至候选人自己都未意识到的诉求，你能够发现并给出解决方案，那离人才的有效吸引也就不远了。

对方离职的真实原因是什么？大多数销售人员会说是薪资和发展，而这只是结果。HR要拨开迷雾，了解其真实的痛点。

我之前主动邀约过一名销售经理的候选人，当时对方还在职，简历只是更新了一下。我电话打过去的时候，对方第一句话说的就是不好意思我现在不找工作。

我说，我知道您现在是不找工作，从您的履历看得出来您很优秀，目前工作也很好。但我想您应该不会拒绝一份更好的，更有长期发展前景，让工作稳定的同时，也让自己更增值的工作吧。

然后我并没有去详细介绍我的企业以及这个岗位做什么，而是去了解了他目前的工作状态，越聊越投机，慢慢地我就清楚了他目前在工作上的困惑以及遇到的问题。

主要是公司目前的客户群体以及公司销售模式给自己带来的成就感不足，同时从长远来看会极大影响个人收入，而这些因素和其个人的努力程度正相关并不是很大。

所以后面就很容易促成了线下的面试沟通，这个本来招了几个月的岗位，我从简历筛选、邀约和面试沟通、offer确定只花了一周时间。

当HR站在对方的角度，想对方之所想，痛对方之所痛，你不仅能让对方接受和信任你，也能很快帮助你找到可以匹配候选人他最需要和看重的你企业的卖点，从而成功吸引对方。

这就是一个营销型HR的素养，了解自己产品的同时，也能找到对方的关键诉求，并且还能完美匹配。

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