它从200多家企业中脱颖而出，成为中国国宾护卫专用摩托车指定生产商，目前已圆满执行国宾护卫任务1400余次；

它的全地形车销往欧洲、北美洲、南美洲、大洋洲、非洲等地，甚至电影《速度与激情》中也有它车子的身影。

这家公司叫春风动力，专注于大排量水冷动力技术摩托车和全地形车的研发、生产和销售。

它成立于1989年，一路稳扎稳打，今年疫情过后业务迅速增长，股价也在半年内上涨近4倍，可谓是厚积薄发。

业务发展背后，是什么样的人才机制呢？

在春风动力的杭州工厂总部，我们采访了春风动力人力资源部负责人孙权。

孙权表示，他们最大的特点是“纯粹”。

比如疫情期间公司“不裁员、不降薪”的人力资源政策，比如“先干活儿再谈钱”的激励制度，比如干部的轮动管理等。

孙权曾在世界级民企和外企任职，业务出身，担任过3家上市企业的HR负责人，对人力资源管理有着深入的理解，以下是他的精彩观点。

不裁员、不降薪

今年疫情期间，春风动力是最早复工的一批浙江企业，一线工人中很多是湖北的，无法及时回到工厂，而且疫情带来的环境不确定性极高，面临业务下滑的风险。

当时新闻中裁员、降薪的报道不断袭来，孙权与公司高层商量后，决定“不裁员、不降薪”。

这是一个艰难的决定。

孙权表示，任何企业都会追求人均效率的提升，要把控人员，要提高人效，但他们这一次牺牲了公司的利润，可以让大家在心理上有更强的凝聚力，让企业有更长远的发展。

果不其然，当经济回暖、订单纷至沓来时，员工们干劲儿更足，效率显著提升。

到今年8月份，春风动力的海外销售已达到去年的水平，预估今年的整体增长速度也不会慢。

这么看来，“不裁员、不降薪”的决定是非常正确的。

孙权认为，企业短期内做得好，要靠产品、靠质量、靠服务，但长远来看，必须在文化价值观、在企业的追求上与一般企业不同。

这也是这次决策的出发点。

先干活儿，年底再谈钱

在激励方式上，春风动力有一个特色——到年底再确定每个人的激励额度。

这个机制初看有些不可思议，没有在年初说明白干多少活拿多少钱。

其实，华为、阿里的员工在年初也不知道自己能拿多少钱。

因为年初不知道年底打的仗是什么结果，公司不能基于某一个部门制定激励方案，要看公司全局的收益。

这有个前提，员工与公司之间具备高度的信任。

在春风动力，比如说国际营销、国内营销，销售目标的超额部分有一定比例的提成，但是只占一半的考量，另外一半与公司总体的收入和利润挂钩。

后台部门相对简单一些，主要是根据公司的年度利润和业务达成情况，给一个奖金包。

让“干部”轮动起来

孙权认为，对于中高层团队，一定要保持一些轮动。

我们看美国企业、英国企业，它们更强调让人往专业化方向发展，做得不好就辞退；

而日本企业，想着要做通才，终身雇佣。

这两大流派各有千秋。

中国很多企业，其实是把两个流派的做法结合起来了，既要通才，又要比较稳定。

结合各方优势，才是企业长远发展的方向。

中高层的轮动，一方面对他们的个人成长有利，未来发展空间会更大；

另一方面是激活组织，如果人在一个岗位上干3~5年，难免会有些思维固化，就会有很多问题被忽略。

对于中基层人员，最重要的还是在一个岗位上做专做深。

当然也可以在细分领域内轮动，比如做两轮车电器设计的，过两年后可以做四轮车电器设计。

孙权认为，在人才梯队的建设上，目前在中国做得最好的不是企业，而是军队和政府。

比如某一位市长要调走的话，还缺能顶上的市长吗？一堆人排队。

中国古代政府有些机制是挺好的，比如把公务员分成两类，一类是官，一类是吏，称为“官吏”。

“吏”一般在本领域，像财务只管财务，需要很强的专业能力。

而“官”是可以轮动的，比如做研发的可以转做营销，营销人可以来管质量，管质量的人可以做HR，这些岗位对专业性的要求都不是太高。

让“官”轮动起来，企业才能真正摆脱对个人的依赖。

对企业来说，孙权认为中国有两家企业的人才梯队建设是做得比较好的，一个是华为，一个是阿里。但它们都有一些先天优势。

华为是做技术的，它早期的销售、客服等人员，基本上都是从技术岗转过去，所以人员轮动没有任何问题。

阿里二十年前开始做的业务，全是创新业务，谁对这个都不懂，谁去做都有可能做好，也很有利于人员的轮动，所以它们有搭建人才梯队的先天优势。

对于大多数企业，怎么搭建好人才梯队呢？

孙权认为有两个关键点。

第一，人才投入上要有一定的冗余，不能只追求人均效益。

孙权对华为、美的这些企业有过研究，发现它们在快速成长期，人均效率基本上是没有提升的。因为成长期的重点是去抓机会，又想抓住机会，又想资源不浪费，这是不可能的。

一个萝卜一个坑是做不好人才梯队的。

我们说企业要看10年、定3年、干1年，要预测3-5年后企业是什么样子，新的业务形态是什么样子，再来反推我们需要多少人，哪些领域的人需要加大投入，这也叫人才战略。

搭建人才梯队的具体操作中，孙权认为要注意这3点：

选合适的人：主要看学习能力、逻辑思维、敬业度等；

建轮岗机制：核心人才是轮动出来的，干部一定要轮动，在一个舒适区里很容易废掉；

搭公平的平台：提供一个人才能够脱颖而出的平台。

孙权说，人才不是刻意培养出来的。指定的接班人很少有成功的，不论是国家还是企业，历史上有很多案例。

接班人一定要通过打仗自然而然形成。

管他90后00后，都要进入大熔炉

很多人觉得90后、95后员工不太好管，孙权不这么认为。

第一点，有句话叫“军队是个大熔炉”，不管是90后00后，放军队里面，半年以后出来都差不多了。企业也会有类似的效果。

第二点，企业文化要有它的包容性和多样化，大文化是一样的，但亚文化可以不同，每个人的特点可以不同。

比如在同事之间的称呼上，春风动力采用了更加灵活的方式：

不许称“总”，但也不强制使用“花名”，可以称呼英文名、中文名或昵称，员工自主选择。

孙权说到，社会在往前发展，上年纪的人越来越需要向年轻人学习，特别是如今移动互联网的时代、知识爆炸的时代，我们的观念必须转变。

对于社会上年轻人宁愿送外卖，也不愿进工厂的现象，孙权认为，这与与马斯洛的需求层次理论有一定关系。

中国人均GDP超过1万美金以后，人们更多的需求是自我实现，所以服务业的需求会越来越高，就业人员从传统的制造业向第三产业转移是个必然的过程。美国80%以上从业人员都是服务业相关。

现在的90、95、00后，年轻人更愿意从事一些创造性的、灵活的工作，企业也会逐渐加强自动化、智能化程度。

那么，当工厂的自动化越来越高，这些在职的工人们会不会被替代呢？

孙权表示，最好的解决方法是——企业要做得更大。

比如现在工人的人均产值是200万，如果未来销售收入翻一翻，人均产值可以做到300万的时候，这些工人也许还要增加。

业务增长是做好管理的基础和前提。如果管理能力超出了业务能力，对企业来说是一种灾难。

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