导读：

绩效管理（或者叫价值评价），在很多公司饱受诟病：

往往内耗严重，争论不休，有失公平，或者干脆推行不下去，给各级主管和HR部门带来了巨大的困扰。

但我在华为工作时，每年都要主导实施部门的绩效管理工作，或参与整个体系的绩效管理工作，

实施都非常顺利，很平稳，员工也没有什么抱怨。

这基于华为良好的绩效管理体系。

与外部企业比较来看，华为绩效管理体系的确有独到之处，非常值得学习。

有一个笑话：

华为内部相亲屡见不鲜，相亲之前会去系统查他的绩效打分，

如果这个人是B以上，可以约见；

如果是C以下，那拜拜不谈。

具体华为绩效管理的主要亮点，我的理解如下：

注重主要考核指标的平衡，

短、中、长期考核指标的平衡

1）华为考核关注销售收入、利润与现金流的平衡，三足鼎立。

单纯的销售额考核，会让企业过分注重规模，牺牲质量，甚至利润；

单纯利润的考核，会让公司牺牲未来，不利于公司战略目标的达成，急功近利，杀鸡取卵；

没有现金流的销售收入和利润，本身就不健康，容易让公司崩盘，利润也只是账面利润。

因此，主要财务指标的均衡增长十分重要。

怎么样均衡，每个阶段，每个地区部，每个业务单元还可以有所差别。

新业务、开拓性业务更注重收入指标的考核，甚至连收入也不考核，只考核市场占有率、客户数量和质量等指标；

成熟业务、根基业务更注重利润和现金流目标的达成等。

整体上，要做到这几个指标的均衡考核。

2）短、中、长期考核指标的平衡也很重要。

绩效考核中最容易犯的错误是：短视。

重视短期考核指标的实现，因为短期考核指标更容易量化、考核和实现，牺牲了公司中、长期利益，从而给公司带来灭顶之灾。

例如，如果非常注重收入和利润指标的考核，公司应当开源节流，

拼命地销售，增加收入和利润；减少支出，包括减少研发投入，

这样利润指标就非常好。

但过分地削减公司战略性投入会导致公司未来失去竞争力。

华为对销售人员的考核，非常注重短、中、长期指标的平衡。

例如，在销售的过程中，我们发现，销售人员更愿意向客户推广老产品。

因为客户对老产品有很好的信任度，客户更熟悉老产品，无需要做过多的解释工作。

而由于新产品往往使用了新的技术、新的解决方案，也意味着客户对新产品有一个熟悉的过程，客户对新产品总是抱有观望和怀疑的态度，往往比较难推广。

但如果不及时推广新产品，很可能会给公司带来巨大损失，老产品的生命周期是有限的，也许很快就会被市场淘汰。

因此，华为对销售人员的考核，会加重新产品推广的考核权重，要求销售人员尽快推广公司新产品；

这关系到公司长远的、战略目标的实现，以保持公司长久的竞争力。

2017年下半年开始，国内很多上市公司因为搞资本运作、杠杆太高、并购太多、经营不善等原因出现了重大危机，企业难以为继。

分析其中的原因，很大一部分企业为了满足投资者对收入和利润的关注，

希望在短期内获得更多收入和利润，以获得更高的PE倍数和市值，采取了各种这种盲目的、短视的行动，

包括通过加杠杆等方式，进行大肆的并购，

而自身又没有管理和消化能力，导致商誉减值、对赌失败、业绩下滑、主业荒废等诸多后果。

上市公司这些做法，本质上是希望快速地叠加收入和利润，短期做大市值，恰恰忽略了研发投入、大力发展主营业务等公司长远目标，没有考虑公司短、中、长期目标的平衡，导致企业失去了竞争力。

围绕公司战略目标考核，

各部门目标要支撑公司战略目标实现

很多公司的绩效考核有个很大的问题是：

部门绩效考核达标了，员工个人绩效也达标了，但是公司经营目标没完成。

这是个很大的笑话，因为部门的考核指标和公司战略目标没有直接关系，部门KPI不来源于战略解码，个人绩效更是无法支撑战略的实现。

华为是非常注重公司战略目标、整体目标的实现的，

每一年都会制订公司级的战略目标，组织各个业务单元，各部门参与讨论，

业务单元和部门的目标来源于战略分解，员工的绩效考核指标来源于部门目标的分解，

上下统一，战略目标才能实现。

华为也有很好的工具来实现“战略制订-战略分解-部门目标-员工考核指标”的整个过程，就是业务领先模型（BLM：Business Leadership Model）。

华为战略解码示意图

避免机构和人员臃肿，

注重人均效益的有效提升

华为重视规模增长的同时，人均效益得以提升。

这样人员不会过度膨胀，机构也不会过分臃肿。

既要注重战略业务的投入，规模的增长，又要注重在前进中调整和优化不必要的机构和人员。

规模及人均效益的有效增长才是企业健康、活力的体现。

华为在公司整体考核及部门考核中注重人均效益的有效提升。

在人均效益的提升上，主要是用薪酬包来控制，准确地讲是用薪酬包占销售收入的比重来控制。

例如，规定薪酬包的总额不能超过销售收入的15%，以此来控制人力成本。

同时，公司人力资源中心还会控制人头数，华为叫HC号，

HC号根据公司的年度预算会有总数的控制；

业务单元需要招聘人手，必须先有HC号，没有HC号则不允许新增。

抓主要矛盾，不搞内耗

华为的考核抓主要矛盾，不搞内耗体现在以下几个方面：

1）抓关键绩效指标KPI的考核

什么是关键绩效指标？

通过对公司战略解码，确立各部门的目标和个人的绩效指标。

有利于公司战略目标实现的指标就是关键绩效指标。

3-5项即可，不求面面俱到。

2）不聚焦指标的分配和指标高低

这与很多企业恰恰相反，有很多企业过分的注重内部指标的PK，

在指标设定的高低上争得头破血流，内耗严重，失去了考核的战略意义。

华为注重的是指标对整体目标实现的支撑作用，聚焦生产，不聚焦分配。

3）不聚焦考核工具和方法

不像很多企业，在考核工具上到底是KPI、目标管理法还是360度或者其他什么考核工具，争论不休。

华为简化了考核工具的使用，只强调抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因为每一种考核工具都有优劣，华为既是KPI考核，也是目标管理法，是两者的完美结合。

4）绝对公平和相对公平

华为强调相对公平，不追求绝对公平。

绝对公平的事情不存在。

员工的绩效考核结果，既通过集体评议、投诉等机制保证大部分绩效结果是公平的；

又强调员工不要过分追求绝对公平，强调长期公平，板凳要做十年冷，员工要受得了委屈。

这样能减少很多内耗。

5）不过分强调绩效考核指标是否量化

在绩效目标的制订过程中，大家都特别强调SMART原则（指标量化和可度量）；

但不是每个工作都能够量化，华为坚持定性和定量考核相结合的原则进行考核。

实际上，我在华为期间，大家更关注绩效指标是否是核心的3-5项关键任务，能量化更好，不能量化也不会过分追求量化。

严格来讲，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指标，主管也能分辨员工的优劣，大体的结果也是公平的。

过分的量化只会加剧内耗，华为更关注目标的达成，而不是目标如何足够量化。

事实上，华为的绩效管理相对简化；

指标来源于战略目标，部门目标、个人目标清晰，强调关键绩效的实现，

内部不会过分PK指标多寡、工具的好坏，简单、实用、高效。

分层、分级考核

中基层员工：

强调做实，以业绩考核为主，关注本岗位上短期绩效目标的达成；

中高层主管：

兼顾中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员

工的培养和业务运作。

高层领导：

关注长期、综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司可持续发展。

采用以年度考核与中长期目标考核相结合，上岗述职与离任“快照”相结合的考核方式。

言简意赅地来讲：

高层领导更关注公司长期目标的实现；

中高层主管更关注中长期目标实现及业务落地和团队培养；

中基层员工更关注短期目标实现。

强制分布，拉开差距

华为的绩效考核根据概率统计学原理，实行强制分布，在一个组织中，按照A，B+，B，C，D进行严格的比例限制。

当然，优秀的组织和差的组织比较，A和B+的比例可以适当调整，但整体需符合强制分布的要求，主要考虑几点：

• 强制分布，符合概率统计学的原理，具有一定的科学性；

• 强制分布既强调绝对性，又强调相对性。

  即：员工的考核结果除了和考核目标进行比较之外，还需要和组织其他成员进行对比，从而不断地激发组织活力，

  整个组织的绩效能不断前移，在竞争中互相影响，互相进步。

• 强制分布能更好地促使管理者认真、严肃对待绩效管理的事情，避免随意性；

• 强制分布有利于拉开差距，多劳多得，让做出贡献的人获得优异，远离平衡，避免熵死；

• 淘汰不合格和落后员工，有利于激发组织活力，提升组织的危机意识，避免熵死。

华为绩效考核的比例分布和要求

强制分布也不是完美的，

很明显，强制分布过于机械了。

不能够很好地解决个性化的、差异化的团队和个人评价问题，难免出现有失公允的情况。

但迄今为止，我仍然认为强制分布是最有效的绩效管理手段之一。

这就好比中国的高考，我们可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；

但挑毛病容易，给出替代方案很难；

至今为止，大多数人仍然觉得高考是最好的、最公平的国家选才方式，而不是其它方式。

绩效考核结果的强应用

众所周知，华为的执行力很强；

几十年的发展过程中，几乎每年的目标都实现或者超额实现。

这么强的执行能力和组织活力，与华为的绩效管理分不开，与绩效考核结果的强应用分不开。

在华为，一切的活动都要看员工绩效是否优异：

涨薪、奖金发放、配股、外派、晋级、任职资格、内部调动、评奖……

几乎能想到的所有活动，都会考虑员工的绩效。

这种强应用的结果会让员工非常关注绩效是否优异，也会激励员工尽量保持优异。

整个公司都是这样的导向，长期坚持，会形成公司的绩效文化。

绩效文化形成后，公司的组织活力、执行力就会强；

不要小看，这是一股强大的、“打仗”不要命的巨大能量。

员工考核结果强应用范围

很多企业的绩效结果没有强应用，带来的后果是：没人关心绩效。

既然没人关心，绩效考核的效果就会大打折扣，甚至毫无益处。

更不可能形成公司强大的绩效文化。

我之前接触的很多民营企业，绩效结果的应用主要和年终奖金挂钩，

绩效优异的，年终奖会多一些。

但绩效结果不是强应用，一般存在几个突出缺点：

一是考核结果一般只和年终奖金相关，和薪酬、涨薪、晋升、调岗、降级、辞退等一般不会强相关。

二是考核结果即便与年终奖金相关，但员工年终奖金的差距不会很明显，没有拉开差距。

这也是导致很多公司绩效管理流于形式，大家不是特别在乎绩效考核结果的一个很重要的原因。

注重考核的四个循环，

提升组织绩效

华为非常注重员工目标制定、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个循环工作是否做到位。

绩效管理最终目的是促进组织绩效的不断改进，从而激发组织活力，提升组织绩效，实现公司商业价值目标。

华为四个循环做得很到位的一个重要体现，就是主管非常愿意和善于与员工进行沟通；

无论是绩效目标制定、辅导、评价和反馈，主管会不断地与员工沟通。

在华为，员工不断地被评价和反馈也是一个重要的特点，这有利于员工成长和激发员工和组织的活力。

华为绩效管理的四个循环

绩效管理这四个循环，大部分企业做得都不好，基本上都会犯一个错误：

注重结果，不注重过程。

缺乏对员工绩效的过程管理，就不能达到改善员工绩效、从而提升组织绩效的目标，也就失去了绩效管理的战略意义。

在华为，一般员工会撰写PBC（个人绩效承诺），交给主管；

主管会根据部门的工作目标和重点，有必要会与员工商量，进行必要的修改，之后签字确定。

在绩效辅导阶段，如果员工的输出不是很理想，主管会主动与员工进行正式的沟通，一次或者多次，帮助员工在工作中找到正确的方法，以更好地提升工作绩效。

在绩效的评价阶段，主管也会给出很中肯的评价，基于事实和依据来考评，尽量能让员工信服。

绩效反馈也很关键，公司规定主管必须与员工进行正式的绩效反馈面谈，把绩效评价的依据、员工的表现、优缺点与员工进行详细地沟通，

如果是绩效考核结果为C/D的员工，还需要做绩效改进计划或者辞退。

因此，绩效管理的四个循环非常关键，

没有这四个循环，员工没有感知，不知道提升的空间、方向在哪里，不利于组织能力和绩效的提升。

也有很多民营企业家告诉我，现在的员工很难管理，不知道怎么管，也不知道如何培养员工。

实际上，组织管理、团队管理有一个很重要的点是与员工保持沟通，沟通的频率要尽可能高。

很多主管平常不与员工进行有效沟通，甚至连绩效管理的四个循环沟通也没做到位，平常的沟通更多的就是交代任务。

沟通的内容主要应涵盖几个方面：

主要工作任务、目标的沟通，

员工绩效提升、能力提升的沟通，

员工的职业发展沟通，

员工的优势和不足，

关心员工、私下的沟通等，

这些沟通形成了有机整体。

在华为，由于管理成熟度高，员工会有很多次正式或非正式的与主管进行沟通，员工总是能感觉上级关心他的工作目标达成、关心他的成长和进步；

员工总是处在被评价、关注、关心的氛围中，这有利于员工的成长及提升组织的凝聚力。

写在最后：

绩效主义真的毁了索尼吗？

我们再来看一个反面例子。

曾任索尼常务董事的天外伺郎写过一篇很有名的文章，叫《绩效主义毁了索尼》，在文中他这样写到：

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。”

客观讲，绩效主义是否毁了索尼，我们不得而知；

但我认为，索尼的衰落不是一个绩效主义能概括的，与产业调整的大背景，公司的战略方向和组织活力等很多方面有关。

但根据描述，我们可以看到索尼的绩效管理走入了另一个极端：

即过分的精细化，产生巨大的内耗，聚焦在短期目标和内部管理，而不是多打粮食，本末倒置。

华为恰恰相反，华为没有绩效主义，只有绩效文化，

华为的绩效文化产生了巨大的推动力和组织活力，

因为华为聚焦产粮，注重短中长期目标的平衡，简化了管理，注重实效。

这有本质的不同。

至于市场上少部分人的说法“绩效考核是个伪命题”，我更是无法认同。

也许部分人是为了博人眼球。

任何一个公司都必须解决一个问题：

正确地评价价值，只有这样才能合理地分配价值。

没有这两个前提，企业如何会有组织活力？如何才能保证公平公正？优秀的员工何以留得住？

至于是绩效考核，还是别的名词，诸如目标管理等，本质上都一样，是正确地评价价值。

正因为华为能够正确地评价价值，做到远离平衡、奖优罚懒、简化管理、激发活力才能激励广大的干部、员工集体奋斗，不断向前。

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