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最近，OKR被吐槽的越来越厉害了。
“月初做的OKR（其实就是个任务清单），总是做着做着就走样了。”
“搞个P的OKR，还不是经理的一言堂？”
“比KPI更激进了”
“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
甚至，OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具，大家还没有一个普遍的认识。
最现实的问题是OKR与绩效考核的关系。
“O，也就是目标，当然是长远的，但KR都是具体的数据，数据由不得你等，跌了就要找问题，涨了下个周期就要继续提升目标，上涨更多。”某公司员工这样说。
有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗？
不由得想起，前几年在国内风靡一时的阿米巴体系，最终在国内企业生根的案例却难以见到。
有管理人士进行分析，追溯到到中日民族文化的不同，也颇受业界认可。
难道OKR在中国，也像阿米巴一样有文化上的“水土不服”吗？
OKR真的很“坏”吗？
虽然网上有对OKR不友好的声音，但也有一些显得更理性的言论。
“用啥都有人吐槽，综合看，还是OKR更靠谱一些。”
“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目标感了，不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”
“KPI纯结果导向，OKR是明确目标，关注过程中的key results，更强调员工个体的创造性。”
其实冷静来看，目前网上盛行的对OKR的抱怨，一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致；
比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。
另一方面，OKR毕竟还是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的；
正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样，一部分抱怨不可避免。
或许不同公司有不同的发展阶段，也有不同的管理风格，不一定完全适合使用OKR；或许几年之后，OKR也会过时。
但OKR所蕴含的几个管理理念，无疑是企业管理模式上的进步，工具可以快速更迭，但核心理念需要传承发展。
OKR的几个理念，确是管理的进步
1、关注长期目标
OKR是从CEO和高管团队开始，明确公司的OKR，也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。
然后，每个主管可以问自己，我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR？
在公司的不同层级上重复此过程，直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结，可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。
2、激发自主性
有了OKR，主管和团队成员就明确了要实现什么，而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。
这将充分激发员工的主动性和积极性。
3、注重沟通与共创
给到员工自主性的同时，主管也应参与整个过程。
如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈，OKR流程就走偏了。
OKR重点是，通过定期进行一对一的沟通，明确了目标和期望，讨论进度与困难，共同创造更多的解决方案和措施。
4、公开透明
当只有你一个人知道目标的时候，目标很容易被忘记。但是当有其他人（有时成百上千人）知道你的目标时，你的目标就成为一种承诺，进而激发责任感，促进了自我管理。
这种信息的透明，对跨部门协同也有非常大的促进作用。
HR如何实施OKR管理？
由于OKR与绩效管理的紧密关系，HR必然要卷入其中，而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。
那么HR要如何开启这个棘手的工具呢？
以下是一些HR可以参考的指南：
1、与CEO和高管团队一起创建OKR。
这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。
重要的是，你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。
2、找到你的支持者。
让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始，这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。
这个支持者一定要是高管团队成员，不管是哪个部门/团队，他们能够将OKR运用体现到其本质目的上，并可以成为组织其他人的导师。
这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈，因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR，他们会给你提供你可能看不到的洞察。
3、超越实施本身的计划。
许多组织未能实施OKR，因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说，缺少的是围绕OKR的规划框架。
OKR不是一次性的事件，你需要在你的组织中创建一个强大的流程，让人们在这里生活和呼吸OKR。
关于设定多少个目标，多久检查一次目标的规则，期望哪些类型的状态更新，如何在本季度结束时关闭目标。这些，都是在你考虑实施所需要计划的。
4、OKR要帮助主管取得成功。
通常，当涉及到推出OKR时，阻碍发生在管理层。
当涉及到OKR时，主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新，这样，他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。
当谈到OKR时，许多HR犯了一错误：
没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用，这是把它当做一个培训任务去执行。
主管们只是被介绍了正确的OKR概念，然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。
我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练，以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中，比如日常业务计划或每周周会。
5、将OKR发展成公司日常管理机制，确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。
鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。
与你的IT团队合作，在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR，当团队和团队成员达到他们的目标时，实施庆祝活动。
OKR需要成为你们企业文化的一部分。
团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事，更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。
HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训，还为团队成员提供学习资源。
结语
OKR以公司长期目标为导向，结果与过程并重，强调员工个体的自主创造性，确实是管理上的进步。
但任何事情都有两面性。德鲁克有一句名言：
有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情；
大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
对于OKR，如何去平衡，需要主管和员工对OKR有更充分的理解，需要企业文化的统一。
我们相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
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