一个客户朋友，近日老是抱怨：部门头换成了老板的一个侄子，不学无术，却成天耀武扬威的发号施令，让人不爽！我准备换工作了。

说完，还不忘悠悠地补一句：“你说我们老板是怎么想的，部门里这么多有能力的人，为什么非要安插他侄子来呢？这不是添乱吗？”

言语中满是愤愤不平又无可奈何。

然而，在现实生活中，这样的现象其实非常普遍。

尤其在一个家族企业里，老板的各路亲戚占据要职，早已是司空见惯的现象。

面对朋友的牢骚，我只回了两个字：随缘。

衡量人才标准的“硬件”

现代人力资源管理理论、人力资源管理工具属于舶来品，是基于西方企业管理实践总结出来的经验式成果。

然而，如果生搬硬套这些理论和工具，就极易忽略我国本土几千年来的文化沉淀和深远影响，陷入形而上学的泥沼。

在企业人才选、育、用、留实操中，衡量人才的标准有很多，如性别、年龄、学历、经验、态度、胸怀、品德（人品）、学习力、执行力、意志力、敬业精神、团队精神等。

三百六十行，行行对人才的需求都不一样。企业岗位类别也多达千种以上，每种岗位的人才衡量标准不尽相同。

综合中西方人才衡量标准框架（如上下图），衡量人才的标准有“软”、“硬”之分。

而像我们常说的知识、态度和品德等则不是企业衡量人才的直接要素，只能说是间接要素，

因为它们并不能直接给企业产生效益，还是依托于能力、资源、缘分三大直接要素而间接发挥作用的，属于“软件”。

能力：是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。

它包括学识、个性、技能等关键要素；策略性思考、计划与组织、解决问题、工作主动、沟通和协调能力等基本能力。

简单概括，所谓能力就是“可为企业解决问题的综合素质”。

能力是企业招募人才时考察的首要标准，也是最一般的标准。

资源：这里是指社会资源，是指企业里的个体所拥有的人力资源、信息资源、供应商资源等社会资源。

简单概括，所谓资源就是“可为企业开源节流的资源”。

资源是企业招募人才时考察的次要标准，也是不容忽视的标准。

缘分：一个很奇妙的语汇，出自佛教的一个宗教概念。

佛说：要了达缘生缘灭，万事皆随因缘而变,一切要看“缘”分。

它是一种人与人之间无形的连结，国人习惯上称之为“关系”（但词义狭隘，不足以准确表达缘分涵义，故不采用）。

为什么说衡量人才标准的“能力、资源、缘分”是三大“硬件”呢？

能力好理解，我们谈得最多，多数人才之所以有价值，几乎都是基于有解决问题的能力这一基本项，

如果再有一些社会资源（有人脉、信息或客户等）可以给企业利用就锦上添花了，这就是亮瞎眼睛的“贡献”。

资源一般不明确列入人才选育用留的衡量标准中，实际上，暗地里企业却一点都不手软；

那些有着丰富且高附加值资源的人才，往往备受欢迎并领着高薪。

即使知识、态度、能力、品德等差点劲，也不耽误资源的变现。

而“缘分”是怎么回事呢？

中国式“五缘”在组织

20世纪80年代末，国内著名学者林其锬先生最先把凝聚华族力量和沟通华族渠道的网络概括为“五缘文化”所产生的综合效应。

中国文化是在以群体为本位、以家庭为中心、心理风习重情谊、人际关系重伦理的原则下构架起来的，其中的关系可以用“五缘”来概括，即：

1）亲缘

以家庭为中心的伦理纽带，家庭是华夏民族的终极寄托和价值追求，包括血亲、姻亲和假亲，也就是宗族亲戚关系。

我们习以为常称谓的“关系”主指此意。

数量庞大的民营企业几乎都是亲缘关系的主阵地，比如“老板娘”一说就是如此。

即使杰出的管理标杆如华为也不例外。

任正非的大女儿孟晚舟，2018年12月以华为CFO的身份被加拿大非法扣押而为大家耳熟能详。

任正非有一个弟弟和一个妹妹在华为担任高管——

弟弟任树录，在华为任职首席后勤官，主要负责基建投资、内部服务管理工作；

妹妹任正黎，目前在华为担任评标委员会委员、董事职务，曾是华为集团财务总监，有着40年的财务管理经验。

任正非这样安排可以说是“举贤不避亲”，毕竟事业做大了，首要分享的当是家人无疑，所谓人之常情的应有之义，

尤其是在能力、态度等都差不多的条件下，为什么不选择与自己更亲近的家人呢？

2）地缘

就是邻里乡党关系。

典型表现为以方言和地域为主体的群体，结成商帮如潮汕帮等，并在帮内建立了以亲缘、地缘为纽带的宗亲会和同乡会组织，如“老乡”、湖广会馆等表现形式。

在企业里见得多的是因为老乡关系，更容易得到上级的赏识和提拔。

老乡缩短了距离感而倍感亲近，从而获得了更高的信任感，降低了内部沟通和交易成本。何乐而不为呢？

3）神缘

就是宗教信仰关系。

共同的泛神信仰和不拘于刻板宗教的灵活性，如对佛的敬畏、对道术的艳羡，祭祖现象、寻根现象，“艳遇”、“贵人相助”、“千里有缘来相会”等表现形式。

我们习以为常称谓的“缘分”多是此意。

“情人眼里出西施”也是神缘造成的。

貌似莫名其妙的喜欢一个人，传说中的眼缘，实际上都是神缘在作怪。

发生在职场里，积极优雅的一面是“高人开悟”和“贵人相助”，

如果一个高手或贵人能够帮助你而令你获得火箭般的发展速度，

那真是你的福分和造化，冥冥中自有神助是也。

消极不雅的一面是企业里的各种微妙的男女之间的暧昧关系，往往构成我们“八卦”的素材，特别是当一个男上级提拔了一个女同事。

4）业缘

就是同学、同行关系，共同的事业关系。

基于同一行业和同一经验之间的情感和合作，如“惺惺相惜”，“同舟共济”，“志同道合”的涵义。

主要包括“一起同过窗的”（同学关系）、“一起扛过枪的”（战友关系）等典型表现形式。

在商界中，基于业缘而合伙创业选择同学的占比不少。

如新东方、腾讯、美团等，趋同的价值观、共同的梦想、相同的思维模式或行事风格等等，

都更容易降低沟通成本、减少冲突障碍，大大提升信任度，进而相互锁定，提高了成事的概率。

一个战友创业成功了，往往会招揽以前的战友进来一起干，大小都能给个位置。

那些军人出身的成功老板如万达、海银等莫不如此。

5）物缘

就是以物为媒介、大量潜藏在商品流通背后的人际关系，

如因共同的艺术欣赏而亲近，因长期的业务往来而结友等。

这更多发生在商业合作中的上下游伙伴关系。

由于你买我卖，业务往来日积月累，不断增进信任和亲近关系，而成为好朋友、好伙伴，因此而结缘。

生意场上谈合作，做熟不做生，熟人推荐，邻里口碑，皆因物缘。

拼多多能够短短几年内发展壮大，背后就是紧紧抓住了物缘这一要素，通过亲缘、地缘、神缘、业缘等合力发挥作用，其商业模式迅速崛起。

简单概括，所谓缘分就是“可为企业老板信任的缘分”，不仅仅是“关系”。

最典型的案例就是那些家族企业了，老板的七大姑、八大姨等各种基于亲缘关系的亲戚经常占到企业里不小的比重。

你能说老板的这些亲戚不是人才吗？人家卖的就是“缘分”呐，往往还是核心人才呢。

我们应该明白的一点是，

老板挑选他们的首要标准绝不是“能力”或“资源”这种东西，

而是一种 “缘分”，亲缘、地缘、业缘等。

自然也是心理学上的一种锚定效应，第一印象、先入为主非常重要。

有些人生来就见不惯、气不过那些家族企业里的“缘分”式人才，

认为他们靠关系上位，狗屁不懂，还有很大权力可以行使。

这是一种误解误判。

即使有一些事实存在，也不能全盘否认“缘分”的价值和贡献。

就像现在的官二代、富二代一样，虽然大家听上去深恶痛绝，但终究是客观存在的事实，并且占比越来越大的群体和现象。

以前我们将其称之为类似潜规则的东西，讨论甚少，但现在看来还是忽视了这一重要的衡量标准和“硬件”。

中国式随缘管理，是一项重大课题

“缘分”是基于企业管理的政治导向（组织里要讲政治）和权力思维（以私心为典型特征的人性）提出来的重要命题，貌似新奇，实则反映了企业人才衡量标准的现实维度。缘分也是生产力。

现代企业科层制组织里，高、中、基层人员依次将获得上级领导的信任和支持作为一种“赋能”。

信任本就是一种稀缺资源，信任则理顺，理顺则协调，协调则事成。

而企业里经常存在的实际情形是普通上下级之间是缺乏信任的，给予的支持也不足够，或是由于资源有限，或是由于利益纠葛，或是由于双方之间的个性差异。

但是，“缘分”的存在就几乎解决了这个问题。

除了老板家族之外，哪个个体没有个“五缘”关系至少居其一的存在？

因此，不仅仅是能力和资源可作为“硬件”衡量人才，缘分更是非常突出的不容忽视的要素。

另外，缘分在企业人才管理过程中也发挥着潜移默化的重要作用。

如HR界普遍接受的一个事实是：

半数以上的员工离职都和上级领导的风格有关；

而上司与下属之间个性的差异，是人员离职的主要原因之一。

这里的个性差异就是没有“缘分”导致的，正所谓“强扭的瓜不甜”。

人才及其上级都有能力，但就是相互看不顺眼，这种现象绝不是个例。

除去（对上级）能忍则忍、（对下级）包容理解不谈，这值得企业老板或HR深思和探讨。

可见，中国式的随缘管理，足以成为人才运营管理的一项重大课题。

生搬硬套西方的人力资源管理模式，忽略本土传承已久的文化精髓，就像是熬夜去健身，舍本逐末。

-end-