作为一位HR，会经常听到求职者对我们的吐槽：

每当听到这些话语，我既愤怒又悲伤。

我努力争辩，争辩之后又徒剩难过。

甚至，这些信息有时还来自我身边的朋友、同学和亲戚，更显无力。

我从事HR工作多年，没办法去评估所有的HR，毕竟行业复杂、岗位不同，但是对于招聘HR（以下简称HR），对外接口比较多，还是想多说几句。

没应聘上，HR为什么不通知？

为什么不回复呢？难道是HR不想回复吗？

受互联网大环境的影响，我们对人才的要求变得又快又多。

一个HR每月要引进多少人呢？

以一些相对传统的公司的数据为参考，以前是一个月3-5人（基于离替和新增），现在大部分要求一个月15+人（根据岗位类别、属性或者阶段要求，略有上下浮动，但是基本以这个为依托）。

同时，从需求对接到HC管控，到渠道、简历筛选、初试、复试、背调、offer和入职的工作量，对应的不止是翻倍的工作量。

简单举个例子。

我刚入行的时候，还有时间自己对候选人做全盘的跟踪，从聊个人诉求点、职业规划到个人兴趣和家庭情况，再综合推荐给业务；

现在，招聘链条中的每一流程的纵向深度要求和量的要求，让我根本没有足够的专注度关注每一位候选人的全流程和隐藏诉求。

这让HR的工作变得既重要又有易替代危险性（这也是我最近在思考的问题）。

自然，也就没办法对所有的候选人进行回复。

市场和大环境的剧烈翻滚，让不成文的行为变成隐藏规则。

同时，行业的剧烈变化，带来的是公司内部的多重调整。

有时候是100的人员编制，转眼就能变成只有20、50人；或者业务形态调整，直接调整用人模型。

录用还是拒绝，变成一个慎之又慎的事情。

很多发了offer又不让入的情况，或者原来不合适又电话说可以的情况，有很多基于此。

有时候不是HR不回复，是基于比较的场景，或者业务可能转型等待的场景，或者是量的场景，然后留有余地。

HR一定要做服务吗？

以前，一个HR可能同时做招聘、入职、培训、薪酬等，当然现在也有公司还是这样综合，但是大形势下，HR的工作已经进行了更专业化的分工——

专门负责人才引进的招聘

专门负责办理入离职的SSC部门

专门对接业务和处理业务人力资源管理问题的HRBP

专门负责培训和企业文化的部门

专门负责中高层培养的干部培养和企业大学

专门负责组织发展的中后台部门

……

部门的职责划分得更明确了，让HR内部之间变成了协作关系。

分工对应专业能力和效率的提升。

SSC专注在内部流程标准化、产品化和服务以及温度；

招聘则更多对外的人才引进以及招聘的准确性和有效性。

它成为一个专业的角色定位，不是基于服务的角色定位。

双方基于行业、公司、岗位薪酬、企业文化/学历、经验、背景、个性各自评估，在基于互相评判和选择的基础上，为什么要服务呢？

基于雇主品牌的要求和基于HR专业素质的要求来评判HR，同意；

但是基于服务温度来衡量HR，不同意。

HR承担的是专业化分工下的基于专业的判断和选择，不是基于服务的考核，至少在目前的分工合作下。

HR谁也代表不了

HR成为一个代表，但是她/他代表不了。

对内，业务成功不了，会说是招聘HR没有给我招人、没有招聘足够的人、没有招聘合适的人。

员工出现问题了，是招聘HR没有把好关；

员工自己有问题了，也会找招聘HR，你把我招进来，就该解决我的所有问题；

薪酬算错了、离职在哪提、可以不参加培训吗、五险一金缴纳的具体明细是怎样的……

对外，HR成了雇主品牌的代表；

但是雇主品牌是由企业文化、领导力、团队管理风格、管理机制和市场营销等综合情况凝聚而成的。

坏的自是坏的，好的不能被说成坏的。

HR代表不了，也承担不了这些影响力。

社会环境的影响

歧视的问题、隐私的问题，HR能不知道吗？

但是为什么还问？

因为社会就业形势要求。

在我刚入行的时候，对29岁左右的女性员工就会格外关注；

当时普遍对大龄未婚、已婚未育、刚生一胎、生完一胎适宜生二胎的不同阶段的女性有很大的偏见。

在同等机会下，就会更偏向男性员工。

但是这两年，包括我自己在看机会的时候会发现，

大家对于这个年龄段的卡壳现象没那么严重，好像更理解和接受大龄女青年这个时候来搞事业。

也许是这两年女性觉醒的声音，让女性在痛苦的同时也让女性受益，观念在改变。

社会环境影响着女性的就业，单靠一个公司的HR是没办法做选择的。

对于性别比例的歧视要求，是一个由上至下的要求。

目前仍然有，包括我们公司，我现在的团队，男性权威下，希望提高男生比例占比（也有很多女性权威下要求男生性别占比）。

关注女性工作的长期性、稳定性、抗压性，不单是从岗位出发的，这是个必然要考虑的问题。

问题背后的逻辑性

关于招聘歧视，有的面试官会问能不能加班、能加班到什么时间，这是压力面试的一种；

相对来说，有它的实用性，避免求职者来了之后接受不了。

一般基于团队目标、岗位目标、岗位职责，对应会有岗位要求、胜任力模型，主要会拆分为基本情况（学历、专业等）、综合素质（沟通能力、逻辑性、抗压能力等）、专业能力和企业文化四个维度。

简历筛选只能做到基本情况和部分综合素质的甄选；

初试在综合素质+部门专业性+企业文化的识别；

复试聚焦在专业能力+企业文化。

每个模型要求设置相应的问题，来关注候选人跟这个岗位的匹配性。

比如，为什么来北京？是基于动机和稳定性的考虑，侧面的问题设置。

所以，基于行为方式的历史和未来的选择就显得尤为重要。

在可选择的情况下，选择什么行业、环境、领导和工作时间节奏等，就有了一定的倾向性。

在人性本善/HR本专业的前提下，所有的工作是为了判断和选择。

理解和平等

企业管理中重要的一块是冲突管理。

有时候，我也在想，基于冲突和矛盾存在的情况下，正方对吗？反方错吗？

在医患关系里，有时候我是病人，遇到难就医等情况，我就会骂（当然，我只敢心里骂）医生；

我已经很痛苦了，我是来看病的，来解决痛苦的，你为什么这个态度？能不能好好解决问题、好好说话？

有时候，作为路人，看到医患问题的时候，就会想：这个病人家属骂人的样子真疯狂、真恐怖，这医生也太可怜了吧！为什么要来承受这些？

拿的这点钱又没有包含服务意识，凭什么既要专业，又要服务呢！？

我总在来回切换，有时候也觉得自己太不坚定了，反复无常，其实只是看自己所在的立场和情绪在哪。

我曾经也是一个混粉圈的人，粉圈里经常会为了战斗还是专注做数据而争吵不止。

（战斗粉，为了爱豆把骂爱豆的人骂回去；

数据粉，哥哥什么也没有，就靠数据了，其他就先不要考虑了，数据才是第一位。）

我就很不坚定，听完这边，嗯，好有道理，我们要骂回去；

听完另一边，哇，也好有道理，要专注数据。

最后，因为实在不坚定了，就退出成为了一个散粉，直至路人。

立场、认知和情绪都是能让思维发生转变。

在大环境的影响下，更专业的分工、人力资源行业的快速发展、社会环境的觉醒等，都影响着我们对HR的评价和认知。

感同身受总是不可能的，只能希望有更多的相互尊重；

包容也是不能强求的，HR和候选人的相互尊重和相互严格的要求，才能有更健康的圈层发展。

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