近日，网上关于“老板要求4个员工业绩目标4个亿”的话题引起热议。

某公司员工吐槽，老板在制定业绩指标时，动辄就几个亿随便喊，甚至要求4个人业绩目标要达到4个亿，而且其中还有1人是客服。

面对这么离谱的KPI指标，即便自己是市场营销专业，又有多年的销售工作经验，拿着“献出青春”的精神去拼搏，也难以完成。

评论区的一条留言值得管理者深思：

“从业绩指标分配的维度看，彰显了老板决策的武断，更是透露出公司人力资源管理水平急待提升，甚至让人疑惑，公司没有HR和管理者吗？”

有些老板会盲目地认为，绩效考核是管理的杀手锏，是完成的业绩的灵丹妙药，把业绩指标平均分配后就坐等收成。

而HR和管理者作为绩效考核的推动者和参与者，对这把“双刃剑”是既爱又恨。

绩效考核 = 完成业绩的妙药？

在企业发展早期，对于老板来说，经营是大事，管理是小事。

在他们的意识里，经营就是生意，就是业务，往往只会紧盯业绩，认为把业绩分配下去就能实现。

若业绩无法按期完成，则会偏执地认为是人和管理的问题。

然后，无外乎会通过招聘换人、或用绩效考核对员工进行降职和减薪处理。

殊不知，频繁换人只会增加企业内耗，而绩效考核也并非是完成业绩的妙药。

端午回家探亲，遇到许久未见的表哥，刚一见面他就迫不及待地问我：

“听说你们做HR的，都有一张神奇的考核表格，只要用了它业绩就能翻倍增长，赶紧弄一套来，我好把任务分配下去。”

一席话让我深感诧异，绩效考核几时变得这么神奇？

表哥前两年开始创业，50多人的团队，只有2个经理，很多事情都需要亲力亲为。

虽然每年利润空间不错，但也消耗了不少精力，想放手给经理，又担心他们责任心不够，这才想着把业绩指标分配给经理，责任到人，严格考核管理。

不可否认，科学的绩效管理确实是实现业绩的催化剂，但绝不是强效药。

要想利用绩效考核这根杠杆去撬动业绩实现，需要结合企业的实际情况，培育绩效文化，与员工共同描绘公司愿景，制定科学合理的考核管理指标，通过PDCA良性的循环管理，才能促进企业经营效益增长。

不合适的绩效考核对公司危害更大

上周与某医药公司的HRD碰面，她一直叫苦连天。

原来，公司IPO上市后，有明确的对外业绩承诺，宣称2021年度要完成50亿的指标，这在去年的基础上升幅30%，再加上经济形势严峻，使得销售团队压力山大。

公司老板却不管不顾，只负责把业绩分解到人，还扬言要采用“横到边纵到底”全方位考核评估，完不成就扣绩效奖金。

半年度考核即将来临，不合适的考核方案让整个销售队伍士气低迷，离职率已高达48%，而业绩数据与去年同期相比则呈下滑势态。

企业绩效考核管理是个项目工程，从绩效文化、考核工具、指标设定、评估过程、结果反馈及面谈沟通等，整个过程都必须遵循科学、公正、客观的原则，绝非交交表、评评分简单了事。

任何环节稍有不慎，都会出现管理导向的偏差，员工就会紧盯短期利益去走捷径，根本不会考虑企业的长期目标，这对企业产生的危害是不可估量。

大企业尚且如此，何况小规模企业，更应该着眼于现状，笃行务实，认真做好目标管理工作。

小企业的绩效考核该怎样做？

1、用企业文化来滋养员工的敬业精神

海尔公司在早期发展时，张瑞敏在接受采访时说：

“海尔的资金、设备、技术都排不到前面去，现阶段能取得好的成绩，那是我们把每位员工的积极性和敬业精都调动起来，形成强大的凝聚力。这种凝聚力体现了企业的文化、精神和灵魂，能让我们在许多场合化险为夷，屡创佳绩。”

事实证明，在企业发展早期或规模不大时，关注企业文化建设，围绕员工的敬业精神和归属感去做布局，充分激发员工能动性和积极性，发挥员工的主人翁精神，这对企业业绩提升是很有帮助的。

一项针对40家全球企业的调查发现，员工对工作的敬业度和公司业绩有着密切联系。

该调查对数据进行回归分析，结果发现，员工敬业度最高的企业，总体营业收入及每股盈利按年分别上升了19%及28%；

另一项历时三年的相关研究显示，员工敬业度最高的企业运营利润增加了3.7%。

可见，在企业发展的初期阶段，与其耗费精力去追随绩效创新改革的潮流，不如稳下心来，踏踏实实营造“以人为本”的企业文化，提高企业的软实力。

2、用目标管理来“摘果子”而非“摘星星”

美国著名的铱星公司曾是极具潜力的科技公司，他们的工程师提出了异想天开的项目计划：

“用66颗低轨卫星组成覆盖全球的通信网。”

当时公司的管理者完全被这个梦幻计划所吸引，没有人去评估可行性，最终因巨额投资及看不见的收益，导致公司高负债宣布破产。

这项事件曾被美国媒体报道，称之为值得反思的管理教训。

无论企业还是个人，在制定工作目标或书写梦想清单时，都要结合当前的实际阶段，而不是盲目求高求大，偏离现实的目标不过是纸上谈兵而己。

华为创始人任正非说：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”

华为在制定目标前，会先进行调查，做好可行性研究，了解目标工作的难度，评估目标是否能够完成。

目标管理的价值和意义是由它的可实现性来决定的。

我们在明确目标时，常说要制定“踮踮脚或跳一跳能摸得到的指标”，要像“摘果子”而非“摘星星”；

让员工阶段性感受摘取果实的小胜，最大化激发员工的潜力，才能持续积累小胜来汇聚更远大目标的实现。

3、关注员工动态，重面谈促进步

企业在员工招聘环节，会运用评估工具将候选人的能力与岗位任职资格要求进行匹配，符合岗位要求才会建立契约关系，这个阶段管理者更容易看到员工的优点。

而在绩效考核环节，管理者更倾向去找员工的缺点，甚至会产生员工能力与岗位要求不符的错觉，总觉得员工太普通，其实是管理者心理感知偏差造成的。

管理学大师德鲁克在谈“高绩效”时，曾说到：

“一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在这个企业如何使普通员工取得更好的绩效，能否完全发挥员工的优势和潜能，并利用每个人的优势，来帮助其他人取得成就。”

“尺有所短，寸有所长”。员工也是一样，在日常工作中，要用人所长，也要容忍人所短。

当企业规模不大、员工人数不多时，不需要用太复杂的考核工具来束缚手脚；

时刻关注员工的动态，建立互通式沟通机制，掌握员工的真实想法，了解他们面临的困难，及时提供各种资源支持，帮助员工成长进步，以双赢的思维来提升企业绩效。

写在最后

绩效考核管理不是被妖魔化的管理工具，不是简单地把业绩目标进行分配，更不是一张神奇表格就能提升业绩数据，而是运用科学专业的方法帮助企业实现目标的管理体系。

“借来的光点不亮自己的心灵”。

绩效考核也是一样，不能拿别人的经验照搬照套，而是要切合企业的实际情况，去摸索、去践行、去反复论证，要花时间和精力去复盘总结，才能找准适合企业的绩效之道。

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