前一段时间做过一次小调研，询问招聘工作中遇到的最大的痛点，有招聘官就反馈“如何和用人部门建立信任”，回想起很久以前，也有招聘官苦恼用人部门的不配合，于是特别想谈谈这个话题。

按理来说，招聘官和用人部门的目标是一致的，都是想尽快为空缺岗位招募到合适的人才。大家彼此之间没有什么深仇大恨，也没有任何利益冲突，但为什么用人部门和招聘官总是有龃龉，甚至产生争执，引发不快呢？

我认为很大程度上是沟通出了问题。从用人部门的角度上来，他肯定是期望“你办事，我放心”，但是偏偏“你办事，一点也不让我省心”，那么问题自然就来了。

不论招聘官多么委屈，说穿了，招聘是招聘官的专业，你有义务让用人部门表达清楚他的预期，并管控好节奏，让整个流程更加顺畅……

那么，如何让用人部门信任你，并积极配合你的工作，从而尽快达成双方共同的目标呢？

你要是问用人部门经理，“你觉得招人重不重要？”很多人都会说，“当然重要，这是我最看重的事项。”但是真要参与招聘时，他却往往以没有时间来推脱，或只用极少的时间来应付。这时候，他手头上的工作比招聘重要多了——你心里可以暗骂，“**，口是心非，逗我玩吗？”但是事情还是要解决。

如果刚开始提出需求时，用人部门经理认为招聘对他很重要，那么你就要把这种重要性落实下来，不要让它变成一句空话。怎么做到呢？

在招聘信息发布之前，你需要和用人部门经理沟通以下内容：

在沟通完之后，你要设定一下SLA（服务等级协议），明确一下服务的内容、交付的质量和时间等信息。这看起来虽然有些过于正式了，但是明晰目标和权责之后，有助于相互之间的协作，并避免不必要的纠纷。比方说，面试官的反馈必须在面试完成后1天之内完成……当你们在SLA上达成共识，你需要时刻跟踪用人部门的完成情况，如果用人部门经理不能按照SLA所要求的节点完成应该完成的项目，那么无法及时招到人就怨不得谁了。

不知道你是否还能回忆起你当初找工作时的情景？你是否也精心准备，竭力想要展现你的个性和专业，然后等待……但是很多时候，候选人很难等到招聘官和用人部门经理的反馈——这里面很大程度是因为内部沟通的缺失，而最直接的结果就是导致候选人转身投入竞争对手的怀抱。

你肯定不会期望这样的事情发生，尤其是当你发现一个还不错的候选人，满心期望他能加盟，以助你圆满完成招聘任务时。所以，你必须努力将候选人保留在你招聘的通路里。而要实现这一点，你必须构建一个招聘战略，并用人部门经理保持开放及时的沟通。

你向用人部门经理进行沟通时，要把握沟通的节奏。有时候，他的工作确实很忙，那么他能在什么时间段，以多大的频率来参与招聘工作；他们更习惯哪一种的沟通方式：E-Mail、OA、微信/QQ还是电话……了解到这些，就定期和他们沟通，让他们无法忽视你。

此外，你还需要提供合适的报告，定期向用人部门经理汇报招聘的进展，实现信息共享。用数据展现关注招聘流程的重要性，并对你所付出的努力有充分的认知和理解。

用人部门经理很忙，容易忽视他对你做出的承诺。你不要害怕不厌其烦地提醒他。你甚至可以直接跑到他的办公室“堵”他。当你的工作推进取决于别人的决定，而你迫切地需要这个决定时，你就不要觉得你是在打扰别人——毕竟，这也是为了工作。

就算用人部门经理真的没有时间参与招聘流程，你也可以请他指定一位代理人，以确保招聘流程顺利有效地推进。

而你期望收获到用人部门的反馈，则需要让反馈易于操作。让用人部门经理绞尽脑汁，写一大段对候选人的评语，是不合时宜的。如果你也尝试过问卷调查，应该清楚这样的方式是不会收到多少有效的问卷。所以，最有效的做法就是让反馈更简单，合适/不合适、哪些方面更突出……打个勾就可以，不更快么？

总之，创建一个持续的沟通反馈机制，是招聘成功的基础。通常用人部门经理最了解他需要什么样的人，他也乐于给出自己的意见。持续的沟通，有助于双方步调一致，避免因误解带来时间上的虚耗。

前面我们说得很好，其实还是相对理想化的。用人部门经理往往很容易就忘了，他们在招聘流程中也扮演着很重要的角色，招到合适的人才也是他们的核心工作之一。但是我们经常听到的是，“我应该只是在面试的最后阶段把把关吧？”“为什么我要推动部门的人来进行推荐，这不是你的工作吗？”更有甚者，“如果人都是我招到的话，要你做什么用？”说得让人怒火中烧，却又哑口无言。

我之所以想写这篇文章，以及你之所以耐心看下来，其目的无非是保证良好的工作关系和顺畅的招聘流程。所以从招聘工作的一开始，我们就需要管理好用人部门经理的预期。

就算是你再专业、再老道的招聘官，你也有力有不逮之处。所以从一开始，就必须告诉用人部门经理，哪些地方你可以做到，哪些地方你做不到，需要他来支援。你必须让他明白，招到的人最终是为他自己所用，他觉得合适才是最重要的。而要实现有效招聘，他必须参与到整个招聘流程中来。如果他不愿意参与到招聘流程中来，你可以问问他，“如果招不到人，或者不能及时招到人，对谁的损失会更大一些？”

除此之外，你还要想办法发动公司全员参与。让在职员工帮忙转发你的招聘广告，并实行一定的监督。你甚至可以在面试筛选过程中，加入一个环节，询问候选人他们是从哪里了解到招聘信息的。

我们经常听到用人部门经理抱怨，“这跟我想要的人相差太远了”，但是他究竟想要招什么样的人，很多招聘官是不清楚的。也正是因为你没有充分理解用人部门经理的需求，所以你找来的简历，你开展的面试，都是徒劳无功的。你费尽心力，他还觉得你不专业，你没做事情，到底冤不冤？

要想得到用人部门经理的认可，首先你必须清楚他到底想要招什么样的人：是具备哪几种技能组合的人才？是有丰富工作经验的人才？还是其他？这只有用人部门经理才清楚，你必须通过有效的沟通交流，挖掘出他内心真实的需求。只有这样，你的人才采购战略才能有的放矢，你才能写出有针对性的JD，在面试的过程中问出有价值的问题。

当然，除了用人部门经理所描述的理想候选人的素质组合，你还需考虑你公司的企业文化和核心价值观。这些要素将决定候选人是否能在公司内存活，并且产生价值。

有时候，理想候选人在用人部门经理脑海里也只是个模糊的印象，他说不出个所以然来。这时候，你就要学会持续问“为什么”。如果用人部门经理说候选人需要10年工作经验。你就可以问为什么？它将迫使用人部门经理思考10年工作经验是否是理想候选人必须具备的素质要求。

有时候，用人部门经理会将理想候选人的素质也说得很模糊，比方说“他要能写出在微信朋友圈广泛传播的爆文”。这会让招聘官很为难，你需要追问，“这样的候选人到底需要具备哪些知识、技能和能力？”如果用人部门经理说，他需要具备营销能力。你还需要问，需要什么样的营销能力才能带来他的成功。

通过细致的沟通之后，你就可以建立一个理想候选人需求的素质列表。这个素质列表将指导招聘官的简历搜寻和面试官的面试反馈，确保所有的评价都是公平公正的。

记住，清晰地定义候选人，是招聘官接到招聘任务第一天需要解决的问题，它将直接决定你未来招聘工作的成败。在这个过程中，你还可以让用人部门经理提供一些人才市场的信息和薪酬行情的信息，以便你能制定更加有效的招聘策略。

❷ 技能优先排序

和用人部门经理沟通完理想候选人的形象后，你能会列出很长一条素质列表。但是你要知道，100%符合这些技能和资格的完美候选人是很难招到的，就算真的存在，招聘成本和招聘时间恐怕也是你无法负担的。所以，你只能实际一点，更加看重候选人未来的发展潜力，而不是当下的完美匹配。

所以，在和用人部门经理沟通完素质要求之后，你还需要和他沟通，如何设置一个宽松的、实际的选择项，让招聘目标更容易达成。这一点，你们也需要形成共识。

在讨论的过程中，你们必须意识到技能是可以通过学习发展的，但是正确的态度却很难。所以相对而言，需要作出适当让步的素质，是候选人的某些工作技能。理想的候选人可能需要具备10项技能，但是为了加大候选人的选择面，提升招聘的效率，你可能需要关注其中核心的3项技能。与此同时，你还需要评估候选人的成长潜力、领导力潜能和成长的意愿。

面试计划需要事先和用人部门经理进行详细的沟通，确认面试时间和面试官。切忌招聘官自作主张，安排好了时间，通知了候选人，结果安排不出合适的面试官，那就悲剧了。

一个良好的面试流程很大程度取决于你是否拥有一个优秀的面试官。如果你和用人部门经理之间建立了稳固的伙伴关系，你的面试官将有助于你收集到合适的候选人信息，并提供良好的候选人体验。毕竟面试官所传递给候选人的是对你雇主品牌的第一印象。

不过，即便如此，面试官的重要性，用人部门经理和他的团队并不一定清楚。所以他有可能无法进行有效的面试。

要解决这一问题，你需要为用人部门经理和他的团队准备面试工具包。很多面试官来参与面试之前，只清楚自己要面试什么人，并不清楚自己要评估什么。所以面试工具包，除了候选人的简历信息外，还需要提供针对候选人的考核项及评价标准。考核项是之前和用人部门经理沟通过的素质要求，核心的素质需要特别标注出来。围绕这些素质要求，你需要设定一系列的问题。当然，对于面试结果的反馈，也需要简单而一致的格式来加以呈现。

用人部门经理不一定都有充裕的时间来参与面试，如果参与面试的面试官这方面的经验比较弱，你需要提供一定的培训，来帮助他们进行提升。面试结束后，你还需要召开一次小会，大家一起讨论面试情况，你也趁机收集一下面试官的面试反馈。