招聘是在合适的时间,通过合适的渠道,配备合适的人,胜任合适的工作的过程,它是从岗位分析、招聘需求提出,一直到招聘入职的全流程。面试是招聘中的一个环节。
在开始招聘前,我们通常会花时间思考究竟要找什么样的人,并按照“岗位-工作内容-具体行为”的递进方式层层分解,从而找到对应目标候选人的学历、经验、动机、潜力等相关素质需求。这其中一部分素质需求我们可以通过简历、电话面试、笔试等方式来进行测评,而更多需要通过我们面试来进行评估,判断候选人是否胜任。
面试前需要思考对面试对象是采取一对一的面试方式,还是采取多对多的类似“无领导小组讨论”的面试方式。
之后,我们要制定面试的计划,确定面试的时间和面试官,并及时将这些讯息以有效的方式传递给候选人和面试官,以便双方能提前准备,如约交流。
在面试前,面试官需要调整心态,不可有高高在上的感觉,也不应让自己和候选人处于对立面。要知道,双方试图以相互吸引、坦诚共同的方式进行交流,更有利于建立起彼此的信任,也更能真实准确地了解候选人的情况。
在面试前,面试官需要花5-10分钟提前阅读简历,发现简历的重点和疑点是面试前的必备功课。同时,面试官也需要注意自身形象,以最好的状态迎接面试,因为面试官的形象也代表着公司的形象。
HR需要提前准备好面试的场地,包括面试间座椅的安排也有一定注意——它在某种程度上决定着面试双方以什么样的姿态展开交流。
面试的目的终究是期望通过有效的沟通交流,全面准确地了解候选人的情况。在这一两个小时的时间里,如何确保沟通交流的有效性,是HR必须考虑的问题。
通常,面试标准流程可分为“开场-澄清-探索-确认-答疑-结束”六个环节。
开场环节主要为了消除彼此陌生感、让候选人放松,营造出良好的沟通氛围。
澄清环节主要就简历阅读及候选人自我介绍过程中的不清晰部分进行初步了解。通过澄清环节,可对候选人的整体职业发展脉络有相对清晰的了解,从而初步判断候选人是否合适岗位要求。
在澄清环节中,可能出现两个结果:其一是候选人整体感觉与职位有一定匹配度,可进一步深入了解;其二是候选人整体与职位需求差异太大,明显不是合适人选。如果是第一种情况可进入探索阶段,更深入了解其能力及动机;如果是第二种情况,则可转入了解其他信息,比方说就公司招聘渠道、公司外部印象、竞争对手公司情况等问题进行沟通。
探索环节,面试官主要是深入了解候选人是否具备岗位所需要的各种能力素质。这些能力素质需要涵盖冰山上的部分和冰山下的部分。确认环节,面试官则需要针对岗位需求列表逐项对候选人进行评估,确保面试评估的全面性,并及时查漏补缺。
完成对候选人的考察,面试官还需要提供足够的时间,回答候选人的疑问(即答疑环节)。面试官可以通过候选人感兴趣的三个问题,来实现三个目标:1)进一步探究候选人的求职动机;2)对优秀候选人进行针对性的吸引;3)为后期人员管理奠定基础。
完成答疑后,则步入结束环节——对候选人来到表示感谢,并通过“印象深刻”的描述表示对候选人面试过程的关注,最后告知等待时间,给候选人留下一个受尊重、有期待的印象。
在开场环节,如何让候选人放松?
参与面试,应聘者一般都会比面试官紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准。可能有些面试官期望了解应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应,从而了解其日后的工作表现。但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现,面试官应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作,应放在面试的开场环节。否则应聘者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。
下面简单列出一些方法,可协助应聘者放松自己:通知应聘者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:
● 向谁报到
●带什么证明文件、附加资料
●公司联络电话
●重申他应聘的岗位名称
预先通知接待员,应聘者约在何时到此,应往何处等候。
预留房间,让应聘者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。
若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具。
征求应聘者的同意,给予饮品。
不要让应聘者等候超过十五分钟。
将已接受面谈的应聘者,与未接受者分开。
若面试官希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应聘者,及征求同意。
一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准。
通常面试提问有以下三种技巧:
1)封闭式问题控场(可用于开场、思维控制、明确问题、含糊不清时)
封闭式问题只需要回答“是”或“不是”,比方说,“你是不是了解这个职位?”它的特点是简单、相对容易回答、答案范围窄,但其包括的信息量相对较少,无法深入了解候选人的实际想法。通常以此类问题为开场或作为开放式问题的引导。
2)开放式问题探究
开放式问题迫使应聘者非回答不可,比方说“你对目前的市场形势看法如何?”它能提供更多信息量,可以探究更深入的思考,但回答难度相对较高。
3)声东击西式的问题了解真相
针对一些候选人可能不愿意回答的问题,可改变问问题的方式,以期达到尽可能真实了解候选人信息的目的。
在面试之前,面试官最好进行一下“自问”准备,让自己“心里有数”,从而提高招聘的成功率。
- 该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能,才能胜任有关职位?
- 假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高,我将会面对什么困难?
- 该申请人将会与怎样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗?
- 该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
- 面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。面试官根据面试提纲,向应聘者提出问题,了解应聘者素质和能力,控制面试进程。
- 面试提纲由若干面试项目组成,如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应有编制相对应的提问提纲,以便面试时有针对性地提问、考察。
- 同时,应聘者有着不同的情况和经历,不必要每个人选都用同一套提纲一问到底。因此,每一面试项目可从不同角度出一组题目,以便于面试时选择。
- 面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多,适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的,以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
在面试流程中,面谈阶段和决策阶段需要分开。在进行招聘面谈时,面试官必须有计划地发问、认真聆听、观察并记录,才有可能在面谈结束后作出理性、准确的招聘决策。
面试评估的流程通常如下:
- 不能写下主观及概括性的词,也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述,而是用"逐字记录”方式来写,这样有利用对应聘者的表现进行区分,避免不同的就职者得到差不多的评语记录。
- 评分时应参考上一步骤的记录,重温应聘者的回答重点,留意与该工作表现维度有关问题,然后写下评分。
- 极力避免主观因素的影响,要从记录中找寻证据支持自己,切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据,该项工作表现维度便应获低分,面试官在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、学历、身材等背景资料。
- 应该取出记录来核对一遍,看看不同的应征者是否有相同的回答。若真的有类似的答案出现,面试官还要进一步检查评量表,看看他是否给予相同的评分。
- 相同的行为表现,应该给予相同的评分。换句话说,无论应征者是谁,只要他曾作出一些与工作要求符合的行为,面试官便给予高分,反之则给予低分。
- 面试官还要从评量表中,将一些关键性评价要素的评分检查一下,比较高分者与低分者的答案,重新看看他们的行为表现,是否与评分匹配。若有需要,面试官在此时可调整评分。
在同分的情况下,面试官需要查阅评价量表,若使用加权量表,在权重较高类获得高分的应聘者,应首先考虑聘用。不少面试官在聆听面试对象陈述之后,会倾向较为相信负面性的资料,而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门,坏事传千里”吻合,即人们对负面的事物有较深印象,也有兴趣知道更多。在招聘面谈时,这个现象会令面试官“偏听”,作出招聘决定时会有偏差。02/ 近因效应(“大型交响曲”效应、先入为主效应)
根据心理学的记忆规律,面试官往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时,有些听众会集中欣赏开头及结束部分,对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫,他取得良好印象的机会便会提高。相反而言,那些秩序渐进,在中段表现良好,但结束前又归于平淡的应聘者,可能会被评为表现平平。不少面试人心中有一个理想的应聘者形象,或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想,就好象给这个人**一个光环一样,误以为他在所有方面都是好的,因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”。不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容,令面谈失去方向,这样,应聘者就有机会占据面谈主动地位,向着对自己有利的方向发展下去。这种情况往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。面试官把精力集中在记录面试对象的回答,而忘记了观察面试对象本人。面试官要全心全意地观察应征者的反应行为,来印证他的说话的内容,检查两者是否一样。
本文系作者:
首席招聘官
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