产品开发战略是指应用于产品开发过程的企业战略，产品的年度战略规划流程是公司整体战略规划的一个小方面，更大的战略计划提供了一个“北极星”来指导和部署公司内部的全部资本和资产。

产品开发战略以多种方式与企业战略相联系，如：

公司的技术中心；
核心产品、相邻产品、转型产品；
分销渠道；
市场细分等。

对于跨职能团队来说，这种联系对了解他们的努力将如何适应更大的企业图景非常有帮助，也就是我们常说的上下一致。

此外，产品开发战略与预算和支出有关，主要涉及以下几个方面：

公司应该在新产品开发上投入多少资金？
公司应该在新产品创意上投资多少？
公司产品的正确投资组合是什么？
根据公司的风险承受能力和成熟度，这种投资组合应该如何变化？
公司是否应该继续投资于现有产品或其现有目标市场？

通常，对新产品开发的投资会根据所承担的风险做分组，例如，如果采用基于风险的方法来组织其项目，则一家公司的产品可分为三种类型：

核心产品；
相邻产品；
转型产品。

据研究，一个稳定的公司在一个成熟的行业可能会为核心产品分配 70％的资源，相邻产品分配 20％的资源，为转型产品分配 10％的资源，这是一种风险相对较低的方法。

而一家科技初创公司可能会将不到一半的开发投资分配到核心或现有产品上，因为公司没有庞大的既定目标市场，并且愿意在创造新产品时承担更大的风险。例如，一家初创公司可能有 40% 的资金投资于核心产品，40% 投资于相邻产品，20% 投资于转型计划。

无论哪种情况下，你都需要确保产品开发投资与开发过程保持一致，公司在产品开发方面的投资应符合你的风险状况和产品开发流程。根据公司的类型、成熟度和风险偏好定制理想的投资组合。

随着公司规模的扩大，产品开发战略中的一个长期问题是：产品应该在多大程度上依赖技术开发和并购战略。

换句话说是，当谈到新技术时：

公司应该自己生产还是通过直接购买？
公司应该使用现有的开发团队还是外包开发？
公司应该进一步投资现有产品吗？

制造/购买决策有很多考虑因素，但最重要的因素归结为技术的战略价值，以及开发团队内部开发的成本。

在下面的矩阵中，X 轴代表新技术所需的投资成本，Y 轴代表对公司的战略价值程度。

关于战略投资，你需要回答：你尝试制造或购买的技术对你公司的核心产品和未来的成功至关重要吗？

将其战略价值评级为低、中或高三个等级。这会产生一个包含四个象限的矩阵，如下所示，每个象限都有默认的技术决策：

制造/购买决策矩阵权衡成本与技术的战略价值：

战略价值高、新技术投资成本高：制造，占据制高点；
战略价值高、新技术投资成本低：权衡成本/收益；
战略价值低、新技术投资成本高：推迟或判断；
战略价值低、新技术投资成本低：买入。

那究竟什么是产品开发战略呢？

产品开发战略是企业战略的一个子集，同时，几乎所有的产品战略都围绕新产品开发战略展开，它通过建立目标和资金决策来确定新产品的方向。

产品开发战略的目标是通过将产品置于最佳位置来获得竞争优势，从而推动销售收入或利润增长等业务目标。

新产品开发战略是指，在产品概念设计阶段就考虑降低风险、改善产品与市场之间的契合度、改造产品线以及通过增强现有产品（强调新颖性）来增加销售量。

尽管在大多数情况下市场调研和营销策略是必要的，但商业策略需要配合其他输入（例如，品牌、平台、技术等因素）才可以将其转换为成型的产品战略。

产品开发战略将愿景与产品开发联系起来：

产品开发战略示例：

#1 – 苹果产品开发战略

苹果创造产品，然后为它们找到市场。

乔布斯有句名言，客户并不总是知道他们想要什么，苹果押注客户会为一流的产品支付溢价，并倾向于专注于优化现有产品。

它依赖于品牌忠诚度，并乐于让竞争对手控制低价产品市场。

#2 – 谷歌产品开发战略

谷歌的新产品开发战略往往是技术驱动的，谷歌押注技术“以大方式解决大问题”。

这是一种以市场为导向的方法，谷歌也在优化增长，而不是收入。

谷歌的产品开发战略着眼于长远，这是一家始终处于市场领先地位的公司的典型代表。

#3 – 可口可乐产品开发战略

可口可乐已经完全专注于消费者以及他们对饮料的需求，随着消费者口味的变化，例如，客户偏重于含糖量较少的选择，可口可乐也随之改变。

可口可乐不断推出新产品以满足消费者的需求，从果汁到椰子水，再到有机茶等等。

#4 – 宜家产品开发战略

宜家有一个战略是：以始终如一的质量水平专注于低成本。而大量的可互换零件需要广泛的全球供应链：

最初，该公司将设备出租给供应商并提供培训以确保质量。后来，随着它成为一个国际品牌，它重新组织了供应链，以管理其供应商的庞大数量和地理分布。

凭借其在供应链管理方面的核心竞争力，宜家可以推行产品差异化战略，为任何家庭提供家具。

宜家还致力于可持续设计原则，其产品战略依赖于由其无与伦比的供应链驱动的智能化设计。

产品开发战略的类型

有多种产品开发战略，涵盖新产品流程、现有产品处理流程以及产品开发组织的不同维度。

大多数情况下，产品开发战略是由三类市场地位驱动的：

具有高价格/高价值的优质创新和差异化的产品（如，iPhone 手机），该类别具有最高的产品开发费用，通常占销售额 10-20%；
具有竞争力的定价产品，在包括定价本身在内的次要因素上有所区别（如，佳洁士牙膏），研发费用通常占用销售额的 5-10%；
通常质量足够好的低成本产品（如，小米的部分产品），工程和研发费用通常占销售而额的 5% 左右。

产品开发战略的几种类型：

#1 – 基于时间的方法

产品开发战略的一种方法强调新产品何时进入市场，在这种方法中，进入者可以按时间计划进入市场。

公司要么是创新者，创造了一个全新的产品类别；
要么是以快速商业化为目标的快速追随者；
要么作为产品落后者。

这三种产品策略通常被描述为：

率先上市者；
快速追随者；
落后者。

首先进入市场的公司会获得回报，创新与创造新产品的长期成功之间存在很强的相关性。

#2 – 以市场为导向

制定产品开发战略的另一种常见方法是围绕目标市场或目标客户的维度。

这通常表现为相对强调技术或市场创新：

要么新产品开发代表现有市场中的技术创新；
为现有产品寻找新的市场应用；
或者它开辟了一个全新的市场。

以市场为导向会产生了五种不同类型的产品开发策略：

使用现有资源开发新技术并在现有市场上销售的创新者；
技术投资者，主要是通过收购或与其他实体（例如，与大学研究中心）建立合作伙伴关系；
新市场的搜索者，采用现有产品并尝试在新市场中为它们寻找应用。例如，设计游戏的公司可能会销售类似游戏的应用程序，帮助 HR 测试新申请人；
保持现状的公司继续将现有产品推向当前市场，并试图在价格、利润或分销方面展开竞争；
循序渐进式的公司乐于采用渐进式方法，在产品和市场上进行低度或中度创新，并更多地坚持修改现有产品。

#3 – 基于平台的方法

平台是一组产品共享的资产集合，一个平台会衍生出一系列衍生品。这些系列产品在成本、性能、质量或特征密度方面相互关联。

例如，在计算机业务中，15 英寸笔记本电脑可能在各种尺寸的笔记本电脑平台内构成一个系列。

一个系列中的变体可能以不同的价位出现，具有不同的功能集，例如，内存量、硬盘大小、CPU 速度等。

产品开发战略的平台方法代表了一种优化创新的方式，通常，该平台是多年研究和开发的结果，将一个或多个创新概念的所有努力整合在一起。

平台的最大优势在于，它可以同时应用在不同的新产品中来最大化一项发明的收入和业务影响。

当你利用平台中包含的重要设计时，你后续的产品变体可以使用更少的工程时间，便可以推向市场。

通过利用现有产品的专有技术，创新流程会变得更加高效，这还允许你通过创建产品系列的衍生产品来有效地进入新的目标市场。

#4 – 以客户为导向的方法：设计思维

另一种方法是专注于公司的内部流程，以产生有价值的创新，脱离现有产品，将取悦客户作为产品开发战略的核心部分。在这种方法中，客户的需求是第一位的。

在这种新产品创造的设计思维方法中，公司投资于深入了解客户。然后，他们通过一系列一致的步骤将来自客户的信息转化为市场上成功的产品。

这种方法将获胜新产品的创建视为信息处理程序的结果，其中包括：

基于客户洞察的产品概念生成；
产品规划；
产品工程；
制造工程；

这种方法更面向客户，通常是敏捷产品开发过程的一部分。

如何制定产品开发战略？

无论公司选择何种产品开发战略，你都需要执行它，如何制定和执行新产品战略呢？

可行的产品开发战略始于：

愿景：对你希望公司发展的广泛陈述（3-5 年）；
产品开发的战略计划：你打算为实现该愿景而采取的步骤（2-3 年）；
产品和技术路线图、项目优先级列表和预算，与实现战略的特定程序相关联。

战略产品规划流程将公司的愿景（通常包括三到五年的时间范围）与实现该愿景所需的战略步骤（在一到两年的时间范围内）联系起来。

然后，它将战略与产品和技术路线图联系起来 —— 让决策者能够看到产品和技术的进展以及它们随时间变化的关系。

这些路线图需要连接到优先考虑未来产品的年度预算流程，并在早期阶段为他们提供所需的资源。

如果你的公司没有明确的方法来引导产品概念，那么第一步是采用你现有的年度预算流程和业务分析流程，并确定如何将产品创新规划融入其中。

为了改进产品开发战略的规划和执行，提倡使用两个系统：

1）年度流程：一个年度、系统化的投资组合规划过程，需要绑定预算；

2）持续系统：持续的投资组合管理流程

选择与公司战略相一致的新兴产品概念；
优先考虑和启动新产品概念的工作。

年度流程的输出成为持续系统的输入，成功的公司通过在他们的战略方向和他们的产品概念之间建立紧密的联系来主导企业的未来，通常这个过程包括决定停止生产现有产品以释放开发和支持资源。

这两个过程相互关联但又截然不同，没有持续管理的战略是无效的；
而在没有适当战略和规划的情况下管理产品概念通常是漫无目的，甚至会适得其反。

这两个系统跟 BLM 业务领先模型是相通的，包含了战略和执行两个方面。

产品战略规划流程的目标是以符合愿景和总体战略规划的方式实现最佳和最具创新性的产品，执行产品开发战略还意味着有一个持续的过程来管理开发的前端。

早期的产品概念，无论多么模糊或有前景，都应将其视为一种资产、一种产品组合，需要像资本投资组合一样进行管理，产品组合中的资产代表了尚未实现的潜力。

早期概念组合中的许多想法对你的公司来说价值不大或没有价值，例如，它们通常可能来自头脑风暴，往往无法解决你的目标市场需求，它可能是下一代的 iPhone，准备颠覆市场、开辟新类别并赚取巨额收入。

你的公司如何管理这些模糊的概念，如何选择其中有价值的概念，并将选定的概念开发落地？

有序的前端管理流程使用理性决策来选择正确的项目或正确的产品创意，但同时你需要通过焦点小组或客户访谈验证产品与市场的契合度。

产品开发战略的前端管理流程：

为了使开发前端有序，首先需要创建两个决策点，定义这些决策点的位置，从高层次审查项目：

1）决策点 1，从创意到产品发现

确保产品创意值得组建一个跨职能团队，并概述检验假设的步骤 —— 当工作从一个人转变为一个小团队时，这个阶段就完成了。

2）决策点 2，从产品发现转移到开发

确保团队证明可行性，定义产品的广泛参数规格，并解决风险。这个阶段应该确保团队准备好进入开发，他们掌握了主要风险。

前端产品创新系统还包括一组相关的可交付成果，提议的项目（产品、技术和调研）必须通过这些可交付成果，以确保团队已经考虑风险并确保项目与战略的一致性。

产品发现阶段的这些可交付成果可能包括：

首次审查/批准：领导团队审查提议的战略契合机会，批准或拒绝进一步投资的请求；
市场评估：验证和记录市场需求；
商业可行性评估：描述目标细分市场、目标客户并记录商业潜力；
技术评估：总结提议的技术、缺失的元素、关键合作伙伴和已知的技术风险；
第二次审核/批准：领导团队审核进入产品流程的请求，批准或拒绝进一步投资的请求。

其他文件可能包括：

商业案例：包括对市场份额、转化率、点击率、激活率、消耗品跟踪、蚕食、ASP、NPV、IRR、投资回收期、毛利润和营业利润的相关估计。此外，可能包括对业务风险的解释；
商业模式：新产品可能需要以新的方式来思考商业模式，例如转向 SaaS 和经常性年度收入模式；
业务评估：验证商业和监管准备情况（如适用），可能包括原型设计以获得更好的反馈；
早期阶段报告：提供技术可行性、可制造性和成本的评估；
更新的投资组合路线图：优先考虑新批准的项目。