上周末参加了K+全球软件研发行业创新峰会，作为产品创新分论坛「产品运营与增长」的出品人，我做了一场分享，作为公众号读者福利，我把文稿和PPT分享上来，全文近万字，需要阅读30分钟，大家可以跳着看。

大家好，我是张亮，非常感谢大会的组织，让我有机会在这里和大家分享我对互联网运营的未来的洞察。

我先简单介绍一下我自己。

我是一名80后，从2005年开始进入互联网工作，最早，我在一个青少年博客社区做编辑，然后去到一个大厂做了5年左右的会员积分项目，后来又在汽车电商、商务应用、高端餐饮预订平台、车联网、在线音乐教育服务公司担任过各种职务，我写了3本书，2本已经上市了，还有一本也快了，其中《从零开始做运营》这本书可能是国内最早系统去阐述互联网运营的畅销书，有很多人见到我会说：「亮哥，我是看你的书入行的。」每次我都感到很抱歉：「对不起，害你入坑了。」我还做过一些课程，和得到、三节课、网易云课堂都有合作。

我从2019年底开始创业，做了一个业务，叫做「80分运营俱乐部」，面向企业，提供运营教练的咨询服务，面向用户，为互联网从业者搭建一个可以提供个体定制化的咨询服务的平台。

今天，我想和在座各位分享的话题，是《从过去看未来，运营的返璞归真》。

我先说说为什么会说这个话题，其实主要是2点原因：

第一，互联网行业这几年，新的词儿太多了，增长啊、裂变啊、私域啊，一开始出现新词儿的时候，大家还很新奇，有时候还很困惑，说这又是什么新鲜事物，但后来呢，就慢慢变得麻木，甚至有时候还会反感，说互联网人就是很虚，整天不干正事儿，净想着编一些新词汇来骗人。

我觉得其实如果能够把运营这件事儿从头到尾理解清楚，可能就可以减少一些极端的评论或者表现，让大家安安心心做事儿。

第二，是因为我创业之后，接触到很多企业主，也接触到了很多的运营同学，我觉得不管是企业主还是运营人自己，有时候都会迷茫，迷茫运营究竟是什么，它对公司到底有什么价值，如何去评判它的价值。

我觉得如果有机会把这些问题捋一捋，可能也能够避免很多不必要的焦虑，或者不成熟的看法。

所以，今天的演讲我会分为四个部分：

1、运营是从哪里来的？

2、运营的工作内容究竟有哪些？

3、如何去评价运营能力的好坏与高低？

4、未来的运营究竟会往何处去？

我也希望今天的演讲可以帮助不管是企业主还是从业者，都看清楚和理解关于“运营”的那些事儿。

首先，我们来聊第一个话题：

运营是从哪里来的？

一个很明显的事实是：早期的互联网没有运营。

早年间有句话：互联网是信息的高速公路。

我们来想一想，高速公路有什么特征？

1、可以承载很高的车流量

2、通行速度快，通行效率高

3、各种各样的车都有

4、几乎是点对点的最佳路线

那么互联网的特征呢？

1、互联网的信息量超大

2、互联网的用户量极高

3、互联网的访问速度很快

4、什么样的信息都有

请注意，上两段描述中，都没有提到商业化，这是早期互联网的重要特征，也是「早期互联网没有运营」的另一层涵义：

不仅仅早期互联网里没有运营岗位，而是连运营的基本思维方式都没有。

因为「运营」之于企业，是运作与经营，不谈商业化，就不存在谈论运营的基础。

蝴蝶互动的CEO凌海曾经总结过互联网的竞争三阶段：叫做

产品竞争、营销竞争和服务竞争

早期的互联网，几乎不需要精耕细作，只要你有信息，且信息量够新、够全，就会有需要信息的人来访问。

因此，中国的互联网应用中，最早出现的是两类产品：

第一是工具类，譬如邮箱产品、聊天工具；

第二是信息类，譬如门户网站、论坛。

工具类的需要技术，因为功能依赖技术实现，所以开发人员需求先爆发，而信息类的需要编辑，因为信息需要编辑转换为内容并进行填充，所以最早的非技术人员是编辑。

随着时间推移，懂技术的人越来越多，供应端就越来越兴旺，竞争也就开始了。这一阶段的竞争是产品竞争，比拼的是人无我有，人有我优。

如何实现竞争呢？

大家先比技术能力，我的技术比你强，我就有竞争优势；技术能力差不多了就比审美，你没有设计师，但我有，那就美化界面，长得比你好看，我就比你有竞争优势；大家都聘请了设计师，界面都好看了，那么我就去想办法搞更深入的用户洞察，把你没有满足的用户需求给满足了，我就比你有竞争优势，于是产生出了产品经理，专门来做差异化。

但是，中国社会有一个特别之处，人口众多，因此能人也多。你找的到技术，我也找得到，你请得起设计，我也请得起，你搞出了产品经理，对不起，我也能搞得出。

所以，产品竞争到了一定的阶段，就竞争不动了，怎么办？

转入营销竞争。

什么是营销竞争呢？

营销竞争的实质就是比触达能力与推销能力。

比谁更会吆喝，让更多的用户知道我的产品，比谁更会接待，让来的用户都觉得满意，比谁更会推销，让用户更愿意掏钱。

这个时候，大家发现，原来的技术、设计、产品经理做这些事儿，不太够，而与此同时，传统的市场营销人员又不太会互联网里的玩法甚至不想进入互联网，那么就创造出来一个岗位，叫做「运营」。

所以，运营的核心职责一直只围绕两件事儿展开，第一件叫用户规模、第二件叫收入规模。

也就是说，作为运营，要负责自家产品的用户和收入的增长。

在营销竞争的阶段，大家比的是增长速度，所以在这个阶段中，就会出现「运营」这样的岗位，会出现「增长」这样的名词儿。

增长速度的对比其实是资金实力、运营效率的对比，也就是比谁更有钱，比谁的运营闭环转得更有效。

但是钱有烧完的时候，效率有提升到天花板的时候，当一切都无法持续就自然而然来到下一个竞争阶段——服务竞争。

大家来比谁的服务更让用户满意，让用户能够长久的留下来，甚至形成口碑，让用户成为我们的推广员，帮助我们去邀请他的亲朋好友也来体验我们的产品。

所以，大家会发现，大概4、5年前开始，裂变、社群、私域流量，开始成为互联网的主旋律。

说白了，产品竞争是穷竞争，大家有钱了就营销竞争，但当烧钱不能支撑持续增长，就来到了服务竞争。

运营其实是从产品竞争的末尾开始进入互联网职场领域的，而它会一直延续到服务竞争的全过程中去。

可能有人不相信，我顺便来带大家回顾一下书店里有关计算机、互联网的畅销书的演化过程，你可能就明白了。

1994年中国接入互联网，在20世纪末21世纪初，书店里有关计算机、互联网的畅销书，是以《Windows使用教程》、《计算机编程技术》这些为主体的，听名字你就知道，这都是技术类的图书，2005年左右，变成了《Photoshop》、《Dreamweaver》、《Fireworks》、《Flash》这些，你一听就知道，这些都是设计类的书，2010年左右，《结网》、《人人都是产品经理》成了畅销书，这些是产品经理类的图书，2015年左右，《从零开始做运营》、《运营之光》、《增长黑客》开始成为畅销书，这些就是运营类的图书了。2019年左右呢，《私域流量》、《社群运营》类的书籍，就变成了畅销书，甚至在当当的畅销书榜单里，你可以看到关于「客户」的书了。

这些其实都是产品竞争到营销竞争再到服务竞争变化的旁证。

所以，你会发现，运营这个岗位其实是业务持续增长的需求催生出来的解决方案，它从诞生的那一天起，它的使命就是要帮助业务在用户规模和收入规模上持续增长，它所有的职责和目的，都是为了实现用户规模和收入规模的增长而设置出来的。

因此，一句来说，运营就是在业务发展过程中，为了确保用户规模和收入规模的持续增长而单独设立的岗位职责。

那么，运营的工作内容究竟有哪些？

多年前，我在《从零开始做运营》里，把运营岗位的基本工作内容划分成：内容运营、活动运营、用户运营、数据分析这四件事儿。

如果我们用一张图来表示，大概它们的结构应该是这样的。

数据分析工作是运营的基本功。

为什么这么说？

因为所有运营工作的展开，都离不开数据。

运营既然负责业务增长，那么业务增长就会以增长率的形式体现出来，运营效果是否达成，就是以数据结果来作为检验标准，运营过程中的可优化部分、潜在增长逻辑也会以数据的形式呈现出来。

我自己做运营的时候，就有一个习惯，每天上班的前30分钟是不做其他的事儿的，只去记录和分析前一天的数据，这有什么好处呢？

首先，数据有什么变化，我能早一点知道。

早知道有什么好处呢？那好处可多了。

第一，因为一早就知道数据有了变化，所以就可以进行分析。

第二，因为做了分析，所以可以提出假设，来验证变化的原因，或者提出假设来作为后续方案进行跟进。

第三，领导要是看到数据变化来问，我就可以很平静地说，我一早上班就看到数据了，已经做了分析，提出了一些假设，甚至我还准备好了方案。

你看，多么优秀的运营人才。

除了早一点知道数据变化之外，经年累月，我就可以形成对数据的条件反射。

这也很有好处。

第一，可以预判数据的趋势；

第二，可以积累出一整套应对数据变化的方法。

第三，通过对数据的理解，可以加深对业务甚至行业的理解。

说一个真事儿，有一回，有个猎头来找我聊天，说有个跨境电商的项目问我要不要考虑，并且为了说明这个跨境电商多么有潜力，给我看了一张模拟的交易数据趋势图，特别和我说明，细节数据是假的，但趋势是真的。

我看了一眼，我说，这家电商做的是中东市场？

他一愣，你怎么知道的，我还没说呢？

我说它那个突然下降到0的交易趋势，持续了一个月，你说跨境，我能想到的对交易有这种负面影响的，要么天灾人祸，要么就是自然规律。

你这么想要我加入，都不惜给我看真实的数据趋势，说明这个掉0的节点是个正常的自然规律，那我能快速想到的就是穆斯林的斋月，数据能有这种大波动，那一定是穆斯林集中的区域，所以中东是我第一个想到的地区。

你看，数据分析能力好，不但有利于工作，也有利于装逼。

所以，我不但自己工作的时候有这种习惯，我带团队的时候也会要求团队里的人也这么干。

说完数据，我们再来说数据上面的部分，先说用户，因为这个部分对很多同学来说，是最容易产生误解的部分。

什么是用户运营？

其实就是创造并围绕用户在产品中的生命周期，以用户生命周期利益转化为目标而展开的一系列行动。

怎么理解上面这句话呢？

一个用户在产品中，大概会经历：考察期、接触期、稳定期、衰退期这四个阶段。

当用户处在考察期，其实他还不是你的用户，有可能考察对比之后，他决定不使用你的产品，也有可能观望之后决定使用你的产品，当然，为了表示对用户的尊重，我们通常把这些包含无关流量的群体，都叫做「潜在客户」。

用户运营工作在这个时候就已经在展开了，如果我负责某个产品的用户规模提升，在用户生命周期的这个阶段，我要做的事情就特别简单：

1. 思考我的目标用户会在哪些渠道

2. 到这些渠道去触达各种有用没用的流量

3. 看看其中哪些流量会进入来接触产品，哪些完全不感兴趣，从而定位我的客群以及评判渠道质量

4. 最后，我要在不同的渠道完成不同的获客策略和打法的制定。

上述一系列动作，其实都是“拉新获客”阶段的工作内容。

用户开始接触产品，成为产品真正的用户，成为用户这个动作的完成就标志着拉新阶段的结束，但也同时开启了“留存”阶段的工作。留存阶段的工作的展开，意味着运营要肩负起把用户从接触期转入稳定期做准备。

在“留存”阶段，作为运营，我就需要想办法让用户按照一定的频率来持续使用产品，最好每天都能使用一次产品，让我安心。那么为了促进留存就有很多的手段可以用，譬如说：每日签到打卡就能获得一次奖励。

但是，只有一种手段是不够的，因为用户特别善变，不同的用户对同一种手段的反馈是不一样的，所以，就需要有各种各样的手段，来刺激用户，从而让用户保持“活跃”，用户越活跃，它在产品中就越稳定。

用户稳定了有什么用呢？当然就要落入到转化的环节，运营同学要设计各种各样的实验，看用户在什么条件下会服从指令，要么贡献出活跃度，让广告主买单，要么贡献出真金白银，亲手来奉养产品。

当然，不会所有的用户都会一直稳定，所以有的人就会沉睡，睡得时间长了，就流失了。于是这部分用户进入衰退期，运营就要想着让他们醒过来继续使用产品，真的醒不过来，那也就只能让他继续睡了，不去吵他。

你会发现，在用户运营的工作内容中，一定会用到我们前面说的数据分析、数据洞察，否则运营就不知道产品服务的用户都在什么状态，无法合理做出动作。

同时，为了用户能够心甘情愿地留存、活跃与转化，可能要设计各种各样的活动，写出各种各样刺激的文案。

前段时间有个特别有趣的新闻，说台湾有个数学老师去成人网站卖他的数学培训课并且还挣到了不少钱。

这件事情最有价值的地方，其实在于这个数学老师的用户运营的思维逻辑非常朴素但有效。

因为学习本身是一个特别反人性的东西，所以用户通常敬而远之去选择能够满足自己人性的内容，数学老师跑到成人网站去，就是跑到了人性中更容易去访问的渠道里去了，在这里，他是可以有更大的机会接触到他的目标用户的，并且他的转化做得也很好，所以他能挣到钱。

这是一个特别典型的创造用户生命周期的案例。

因此我们说用户运营，就是要创造或围绕用户生命周期，并让用户在生命周期中兑现价值所做出的一系列的动作的集合。

接下来我们可以说内容运营了。

内容运营并不是写文章的，也不是拍视频的，更不是发段子的，内容运营是围绕内容，让内容兑现价值所做的一系列的工作。

什么叫围绕内容？

内容的从无到有，既可以是自己创作，也可以是拿来编辑，既可以是单个内容，也可以是多个内容组成的集**，既可以放在自己的平台，也可以分发到其他平台……

所以，内容运营本质上，是一种以生产内容、传递内容、传播内容并获取内容反馈再反哺进入内容生产环节的一种工作。

同时，内容运营也是一种手段。

早几年，大街上一些皮具店，都会标配温州皮革厂厂长跑路了的广播，这就是用内容来吸引用户的注意力，那他的目标是传播这条广播吗？

不是，它是为了把店外的人流吸引到店内，扩大用户规模，是为了让这些人买单的时候可以少砍一点价提升收入规模。

所以，内容本身并不是目的，内容是手段。

做生意的，搞电商的，对这件事儿最清楚不过了。

为什么拼多多的农产品的商品详情页看起来那么土？

为什么短视频的农产品总是让一位年纪很大的农民伯伯带你去田里、果园里看果子？

因为那是真的要你相信，这是地里出来的，自然无公害。

为什么天猫的化妆品要标明批次？甚至告诉你如何分辨真伪？

因为那是要你觉得，这品牌真是正规。

为什么你进宜家，进去了就要绕完整个宜家你才能出来？

因为动线、标识符的设计，让你不知不觉要顺着走。

我曾经试着「逆向而行」，穿梭在宜家的各个模块中，很不舒服，不信你可以试试。

你看，不管是拼多多、天猫的图文，还是快手、抖音的短视频，又或者是宜家摆放的商品与动线的路线与文字，都是围绕内容的运营，都是要让内容的价值被实现。

所以，内容运营的工作内容就是围绕内容，但最后的落点是内容价值的兑现。

这一趴的最后一部分，我们来说活动运营。

轰轰烈烈的双11又过去了，今年的双11，我和往年一样，看不懂规则。

和往年不一样的是，我搞不懂为啥今年从11月1日就开始卷起来了。

最后我只能得到一个结论：今年的生意不好做。

今年的双11，我老婆说，她的iPhone 11太卡了，我一看，128G，嗯？为啥当时买了个这么小的容量呢？我不记得了，那我就说给你换一台13吧，我老婆说，好，我要512G的，我说我就用256的，她说不行，大一点比较安心。

于是呢，我就想着薅一薅双11的羊毛。

11月1号，我在京东上看价格，不错，把我退役的iPhoneＸ放上去，5199就能换一台带着一年Apple Care+的iPhone 13的512G手机回来。

然后我就想下单，我老婆阻止了我，她说，家里还有好几台退役的iPhone手机，占地方，以旧换新干脆都用上吧……

当时天色已晚，我说行，明儿再弄吧。

结果，到了第二天，我把退役的旧手机都翻出来了，从iPhone 4S开始，排着队一直排到了iPhone X。

结果，我发现，价格变了，怎么我把iPhone X、6S Plus、6 Plus都放上去了，价格反而变成了5900多了呢？

一看，傻了，优惠券过期了，我就纳闷，不是双11吗？发优惠券怎么还有有效期就当天的啊！

然后就引起了我的兴趣，接下来我就开始研究优惠券了。

然后发现，现在的双11优惠券规则可太复杂了，有限时的，有绑定商品的，有满减的，有互相可以叠加的，有互相不能叠加的。

我就感慨，用户其实只想趁着双11买点便宜东西，可这帮做活动的运营，为了让数据按日呈现有个波动的趋势，在优惠券上动的脑筋，我觉得可以写一本书。

扯远了，活动运营本身，其实就是要在短时间内拉动某一个指标的大幅度提升，而展开的运营动作。

所以，为了要拉动的指标，能够在活动期间有提升，这很重要，也很关键。所以双11的活动设计得越复杂，就越证明这些活动运营在用心做事儿。

但是，现在的活动设计，有些过于复杂了，我插句嘴，为了活动效果最大化，提升活动设计的复杂度是个不错的选择，可以充分利用价格歧视来实现业绩提升，但是过分复杂的活动，迟早要被用户抛弃，只是时间问题。

这就是我要说的这张图，运营的工作内容其实就是这四项：

内容、活动、用户、数据。

接下来，我来说说，如何去评价运营能力的好坏与高低？

这个问题很多企业主和运营同学都很关心。

但其实评价的标准也都很简单。

一句话来说，就是：可量化的业务，就用数据来量化；不可量化的业务，就看替代成本。

如何理解？

可量化的业务通常至少是已经进入成长期的业务，那么基于用户规模和收入规模，可以赋予对应的增长率，增长率能达成，就说明负责的运营人员的能力是好的。

不可量化的业务通常是孵化或转型中的业务，可能没有办法基于用户规模和收入规模来直接衡量运营的效果，那么就去评估这些业务是否可以被替代，如果不可替代，那么就说明负责的运营人员的能力是好的。

我举个例子，19年我刚刚创业，搞了一个私享会业务，就是把一群5年以上运营管理者，拉在一起开会，解决他们的业务问题、管理问题和职场发展问题。有一个小组特别典型，既有那种可以量化评价的运营管理者，也有无法用量化评价的运营管理者。

先说可以量化的那一位。

当时，他在一家女装买手店，做淘宝平台的店长，他加入的时候，这家店的月销量是50万元人民币，他用了一年时间，把月销量做到了500万元人民币，10倍的增长，这就是特别可以量化的，于是我就问他，你是如何能够在12个月内，把销售业绩做10倍增长的？

说，这事儿其实特别简单啊。然后他就和我描述他的方法，他说：

首先，买手店非常考验选品。在他来之前，选品是依赖老板自己的眼光，觉得哪个款好卖就进哪个款。

但眼光这个事儿，其实考验的是运气，所以，就会出现眼光很好，和眼光不那么好的时候，更关键的是，一个人的时间很有限，就算眼光再好，也很有限。

他来了之后，就变成了正规军打法，给服装、设计师打上不同的标签，把过往的历史销售数据拿出来做比较做分析，然后去找规律，把畅销款和设计师、品牌、人群做关联，提升选品的效率和成功率。

然后，是库存管理方面做优化，把库存周转率提升起来。

最后，在流量获取上下功夫，调整关键词、优化竞价、盘点和优化活动方式，就这样，12个月里做出了10倍增长。

那去评价这样一位店长，其实就非常简单，你从他的动作和结果就知道他有很丰富的电商运营经验，能力很强。

所以，可量化的业务就用数据来考察运营能力的高低与好坏。

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非常巧，同组的另一位运营总监，恰好在业务的准备期，没有办法去量化他和他团队的价值，因为还没有正式投入运营，甚至距离商业化也都还有距离，那怎么办？

所以我就问他，我说你看电商在运营过程当中可以用量化结果来考核，你在公司压力大吗？

他说不大，不大的原因是因为，虽然现在离看到结果还早，但是自己和团队并没有闲着，一直在做事儿。

那我就很好奇，做什么事儿可以让你觉得没有业绩产出也不会有压力。

他就和我侃侃而谈，他说：

首先，我们会基于接下来的产品运营先去接触我们的目标用户，线上聊天、线下拜访，去和用户聊天，获取他们的想法，通过洞察规划我们正式进入运营阶段的工作节奏和工作内容，并且形成可以和老板讨论与汇报的事项。

然后，因为做了上面这件事儿，所以就自然而然得会产生一些开发需求，当然，有些不确定的，我们就会去挑选合适的第三方工具，并且去熟悉这些工作的使用方法，为接入用户做准备。

接下来，因为我们的产品并不是市场上唯一的产品，所以我们会去专门研究其他的产品，做分析和调研，研究他们之前的运营动作和现在的运营动作，想办法去拿到一些运营数据，来帮我们佐证后续工作的必要性。

最后，这些工作，都会以过程性的文档、内部分享、向上汇报与相关部门的同事和领导去达成共识。

所以，我其实真没什么压力。

说话他就笑起来了，他说其实我现在的压力是，上线之后，我们前期做的这些工作到底能不能派上用场，派上多大用场，我现在其实心里还没底，但至少，因为做了这些，这个项目运营成功的概率可以从不确定变成至少50%吧。

所以，对于还不成熟的业务，如果无法用数据来量化运营效果，就去看这个人工作的不可替代性，从我从业的角度来说，确实这位总监在业务层面上的能力是很稳的。

最后，让我来说说，在我的眼中，未来的运营会往何处去。

我的好朋友，前快手的运营总监韩叙，曾经对运营下过一个定义，我觉得特别有道理，他说：

运营就是人工干预。

我觉得「人工干预」这四个字非常的精巧。

我在一开始就说了，运营这个职位其实是被业务与产品增长的需求催生出来的职位，所以，运营承担的是整个业务与产品增长的职责。

但是，如果这个职责可以不通过人来完成，那么运营这个职位的存在的正当性就会被动摇。

譬如，字节跳动旗下的所有产品，几乎都是通过技术手段来驱动增长的，耳熟能详的AB test也好，灰度也好、推荐算法也好，其实都是技术手段驱动增长的方法。

可是如果因为担心技术的进步就造成运营的失业，那也太悲观了。

运营驱动增长与技术驱动增长，其实他们的发力点还是不一样的。

技术驱动增长的优势在于自动化、大批量的重复对已验证的有效增长点进行促动；而弱点则在于对细分领域和潜在增长点的洞察效率，但这正是人工干预的运营驱动增长可以进行补充的地方。

换句话说，我们可能在未来会看到运营团队和技术团队的密切合作，运营充当工兵和斥候，去不断寻找和挖掘潜在的增长点，进行小规模验证，再通过技术跟进去进行自动化、大批量的去覆盖这些已经被验证的有效增长点。

这是未来运营的一种形态。

但是这种形态比较适合技术能力强的大企业，能够支撑起这样的架构，那么对于一些技术能力没有那么强的中小企业，未来运营就是另一种形态：

那就是，运营与产品的重新结合，将产品运营岗位变成产品运营职能，从商业化角度和增长角度，直接赋能业务，这种形态，意味着产品和运营团队的融合和共进。

前面我们说到，因为整个互联网行业的快速发展，所以各种新的岗位和名词都层出不穷，由此带来了很多非运营岗，也挂上了「xx运营」的名号，但是等自己真的做了一些时间，却感觉别扭。

譬如，有些企业，把销售、客服，都叫做「社群运营」，而等这些“社群运营”真的去找下一个机会的时候，发现不同公司的“社群运营”，要求都不一样，自己过去做的事儿并不能完美兼容下一份工作的要求，这时才觉得不对劲。

类似这样的情况，说不好未来会发生得更多，还是更少。

所以，我想要进入这个行业或者从事这个岗位的年轻人一点建议：

首先，在你想要从事运营工作之前，先关注产业或者行业方向，因为他代表了未来一段时间内你是在向上的通道上，还是在向下的通道上。这个未来的一段时间，我们不要去假设太久，3-5年即可。

其次，不要受困于所谓的xxx型人才，运营不存在完美的xxx型人才，只有专精于某个行业，或者通过多个行业的深度历练，以此来建立自己的运营体系。同时，你需要关注管理能力的提升，才能更好的在这个行业里深耕和发展。

最后，其实就是坚定信念，做困难而正确的事儿，不展开了。

我想说，选对行业需要运气，做好业务需要能力，生生不息最需要的却是勇气。

我的演讲就到这里，谢谢。

-END-