砺石导言

张帆 | 文

没有人能像苏铭天（Martin Sorrel）一样，如此深刻地改变了全球广告领域的版图。

1945年情人节，苏铭天在伦敦出生。他的父亲经营着一个规模不小的连锁商铺，作为犹太商人的后裔，苏铭天从小就受到商业思想的熏陶。长大后他在剑桥大学获得了经济学学位，1968年又拿下哈佛商学院的MBA学位。金融并购及企业管理知识为他的WPP并购时代打下了基础。

在1985年创办WPP之前，苏铭天先后在市场咨询公司Glendinning Associates（2001年被WPP收购）、食品公司James Gulliver、体育代理公司Mark McCormack（国际管理集团IMG前身）以及全球知名的国际广告公司saatchi & saatchi（盛世长城）工作。

在伦敦盛世长城广告公司时，苏铭天任CFO，是这家英国顶级广告公司中仅次于萨奇兄弟的三号人物。虽然已经身居要职，但在创意天才统治广告帝国的时代里，苏铭天的野心却无处施展。

他立志改变这一切。他要开疆拓土，成为广告行业的王者。

这一切从他1986年以67.6万美元收购了英国购物车制造公司——Wire & Plastic Products开始。

不过更夸张的是，在收购Wire & Plastic Products后的18个月，他又累计开展了15次并购。这直接促使WPP集团的股价飙涨21倍。但他丝毫没有收手的意思，还继续筹划着更大的蓝图。这些蓝图中，有些目标是看来天方夜谭一般的存在，苏铭天也因此被扣上了“空想家”的名号。

但他不以为然，他坚信自己是未来的英雄。

黑格尔有一句名言：“一代英雄，必然是公认的那个时代目光敏锐的人。”如今回看，曾经的苏铭天就是彼时目光敏锐的人。

企业并购有一定的规律性，迄今为止，世界上总共出现过五次企业并购浪潮。其中前四次分别是：

第一次，发生于19世纪末-20世纪初。多集中在食品、化工、交通设备、金属制造、机械、煤炭等行业。当时美国铁路运输行业的发展，为企业市场的拓展提供了外在条件。企业通过横向并购获得垄断利润和规模效应，工业巨头产生，产业集中度大幅提高。

第二次，发生于20世纪30年代。企业通过并购整合上下游产业链，节省费用，领域拓展到公共事业、金融业等领域。

第三次，出现在20世纪50-60年代。科技的进步出现大量新兴行业，不同行业之间开始多元混合并购，目的是希望通过多元化经营分散风险。

第四次，出现在20世纪80年代。钢铁、汽车等传统行业衰落，通讯计算机行业不断崛起，新老产业的更迭促进了新一轮企业并购浪潮的出现。这一时期杠杆收购急速窜起，收购方往往是一些金融机构借助债券等财务杠杆收购公司，其收购目的就是为了将来以更高的价格出售来赚取差价。

深谙金融之道的苏铭天准确地把握住了第四次机会。在1986年他收购了购物车制造公司Wire and Plastics Products之后，短短不到两年时间里，利用高杠杆，又接连吞下了不低于20家公司。其中包括以5.66亿美元的现金代价收购广告公司J.Walter Thompson（简称“JWT”）。要知道JWT可是全球第一家4A广告公司，而且WPP彼时的营收仅为0.35亿美元，而JWT的营收则高达6.49亿美元。这场“蛇吞象”的收购让WPP一炮而红。

人们的惊讶声还未消落，1989年，尽管3次被加价，WPP依然张开大嘴用8.25亿美金收购了名震四海的奥美广告。媒体界惊掉了下巴，要知道当年WPP集团利润才区区0.38亿美元。奥美的创始人、时年78岁的“广告教父”大卫·奥格威愤怒地说苏铭天是“讨厌的小个子！”

疯狂的并购，让WPP如坐上火箭一般，四年之前还是家制造公司，但1990年就被美国《广告时代》评为全球最大的广告代理商。不过，疯狂与高杠杆本身就是冒险的代名词，一旦环境稍有变化，就可能遭遇危机。

1990年，曾经两次激进的收购（收购JWT与奥美广告）让WPP深陷债务泥潭。

这两次“蛇吞象”的收购，其支付的溢价分别是4.65亿英镑、3.3亿英镑，合计7.95亿英镑（约13.1亿美元），按当时的会计准则，WPP集团只确认了3.75亿英镑的商标价值，其余4.2亿英镑（约6.9亿美元）则全部冲销股东权益。

WPP的资产负债表急速恶化。加之1990年世界性信用危机使美国经济持续衰退，WPP摇摇欲坠。

不过从这一年开始经济全球化日益加深，企业间第五次并购浪潮出现。全球化时代来临下，国际大品牌为了确保在全球统一的品牌形象，必须尽量减少广告代理商。

对于深陷债务泥潭，且自身难保的WPP来说，这是个巨大的挑战。但苏铭天却看到了WPP开疆拓土的机会：只要拿下更多国际影响力极高，品牌维护费用极高的大公司，那WPP的“飞黄腾达”指日可待。

但活下来是第一步。

财务出身的苏铭天经过艰苦谈判，1994年与债权人达成了总计约10亿美元的债务重组协议，将2.5亿美元债转股，剩余的债务进行展期。WPP集团逃过了被托管分拆的噩运，整体得以保留。

1994年，完成债务重组的WPP大难不死，但似乎对并购“上瘾”的苏铭天在刚能喘口气时，又快马加鞭地进行了一系列并购，如收购MindShare、Batey广告等。到1997年底，WPP集团的净资产为-0.18亿英镑，而商誉减值高达11.6亿英镑（约合19亿美元），集团财务状况再次捉襟见肘。

1998年1月，压得WPP喘不过气的会计准则突然调整。“并购商誉将不再冲销股东权益，而是计为一项长期且不能摊销的资产，商誉资产每年至少进行一次减值测试。”之前背负的十几亿美元资产债务被完全清除，WPP再次燃起了蓬勃生机，又开始了下一轮的跑马圈地。

虽然并购“上瘾”，但苏铭天非常专一。他专心致志地聚焦广告领域那些财大气粗的大公司。

2000年，WPP以47亿美元收购全球第7大广告集团Young & Rubicam，其下包括Y&R广告公司、博雅公关、朗涛公关等；2002年收购世界十大广告集团之列的博报堂集团25% 股份、旭通集团20%股份；2003年收购The Communications Group，将Bates、Fitch、141全球和Health World纳入集团；2005年以14亿美元成功收购世界广告巨头Grey。

激进并购让WPP彼时稳居全球四大广告集团之列（另外三位为阳狮集团、奥姆尼康集团、电通集团），并成为了增长率最高的集团。

2008年9月，WPP获得欧盟同意后，以11亿英镑（约合17亿美元）收购全球第三大市场研究公司——法国索福瑞集团，从此WPP超过其对手奥姆尼康成为全球第一。

从1999年到2012年，WPP集团累计进行了约412起并购项目，支付对价约127亿美元，其中6大并购项目支付对价就高达72.61亿美元。

眼花缭乱的收购背后，并非苏铭天真的是对并购上瘾，而是有着清晰的底层逻辑。

第一，开拓新的区域市场，完成全球布局。2008年以后提升亚太地区、拉丁美洲、非洲和中东以及中东欧地区市场收入占比，成为了WPP的三大战略之一。他们争取让自己的业务在各个地方都达到四分之一以上的市场份额。而并购可以以最快的速度获取新客户、进入新市场。而且通过取得对并购公司的完全控制权，可以避免与东道国被并购公司协调管理的问题。新兴区域的布局，让WPP有了良好的增长势头，还可以平衡欧美业务不景气时造成的业绩急速下滑。

第二，进军新市场，实现业务的优化组合。通过并购WPP形成了全媒体化、营销精准化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大战略盈利模式。集团从传统广告向营销服务倾斜，涉及广告媒体投资管理、信息咨询服务、公共关系、品牌管理、健康传播、数字营销等等。2008年以来，提升可量化营销服务份额，就是企业的三大战略之一。

第三，通过新业务扩张，降低集团经营风险，提高利润水平。例如WPP的调研服务优势明显，调研能力与媒介策划和媒体购买结合起来，提升了企业的服务质量和能力。提升新媒体收入份额是WPP的三大战略之一，业务重心向新媒体的过渡，让公司实现了应对未来风险的能力。

并购提升了WPP集团的业务竞争力。2013年，香奈儿结束其全球媒介比稿，WPP战胜奥姆尼康集团和阳狮集团，将其全球媒介业务再次揽入怀中，还接到了其创意业务和数字营销业务。

WPP集团为大客户建立专门的服务团队，用来调动所有子公司的资源，为品牌提供最佳服务。这种服务得到了大品牌的认可。这让他们赢得了为全球500强中的336家、道琼斯30中的29家、纳斯达克100中的61家、财富e-50中的35家以及众多世界级公司，提供3种或更多种服务的机会。此量级的客户占WPP集团总收入的57%。

2013年时，WPP的营收从1985年的400万英镑增长至110亿英镑，营业利润率达15.1%。员工人数由1988年的1万人增加至16万人。

为了将这十几万人整合在一起，苏铭天用“显微镜式”的管理方式紧紧盯着旗下每家公司的财务数字。

收购企业之后，苏铭天会为企业设立详尽的财务和战略目标，并向被收购企业输入被他自嘲为“间谍和渗透者”的财务管理人员，设定让人欢喜让人忧的薪酬计划——那些业绩优秀的经理人收入颇丰，而业绩不佳者就得打包走人。连那些曾经桀骜不逊的广告天才，也成了在他的会议室里拿着业绩报表谨慎述职的人。

作为一个资本运作高手，他不像其他的掠夺者那样把到手的猎物拆得支离破碎再转手赚钱。握住了公司财务命脉的苏铭天，给了旗下公司极大的管理和创新自由，也不大规模裁员。就这样，苏铭天结束了奥格威等广告名人统治广告业的时代，以超大型集团的姿态雄霸世界广告业。

苏铭天如凯撒大帝纵横欧、亚、非大陆一般，在广告行业掀起了最波澜壮阔的并购狂潮，其中自然少不了蓬勃发展的中国市场。

2000年，网络科技泡沫带来欧美的经济衰退，亚洲地区却给WPP集团贡献了15%的营收。那个时候的中国，在WPP全球市场中连前十都排不上，但苏铭天对中国市场的未来深信不疑。他说，中国的内部似乎有一个引擎，无论外部环境多么恶劣，始终可以保持很好的增长。

WPP在中国制定了“由南往北”的战略。从中国经济、广告业较为发达的东部沿海一线城市，逐渐向中西部内陆二三线城市渗透。通过并购本土优秀的营销传播公司，WPP迅速介入中国快速成长的市场。

2002年，WPP集团旗下的奥美公关并购中国本土公关公司西岸咨询，组成西岸奥美信息咨询服务公司，奥美成为中国最大的公关公司。

2006年，WPP收购中国最大的网络广告代理公司之一——北京华扬联众广告公司，进军中国网络广告市场。在管理咨询领域，2006年WPP收购中国咨询公司华通现代95%的股权。

2008年，WPP收购游戏内置广告公司——上海英格美爱数字互动55%的股份。

随着中国经济的高速发展，中国被苏铭天进一步提到了集团战略的高度。

广告价值链可以分为以下板块：媒体销售、媒体营销、媒体购买、媒体策划、品牌服务、营销顾问、管理顾问、企业发展、CEO修导。中国本土广告公司能够全程参与整条价值链的公司少之又少，大多数只能专注于其中某一项或者两项，相比之下WPP则是全程参与，在每一项中获取利润的同时实现利润最大化，发挥出价值链的价值，提高竞争力。

2014年是WPP在中国集团化扩张爆发的一年，不仅大举进军中国“电商服务业”，转战中国线上零售市场，还把目光瞄准了移动互联网行业及其背后潜力巨大的手机广告市场。这位巨头频频出炉的中国消费者洞察相关市场调研活动及报吿，透露着它的野心。

中国市场迅猛增长的市场份额，不但让WPP赚得盆满钵满，还跟欧美的业务形成了很好的风险对冲，中国市场光明的前景成为了WPP更为期待的美好明天。

从单纯的广告代理，到综合性广告，再到如今的数字媒体整合营销传播，全球广告产业发展经历了三次转型，在苏铭天的主导下，WPP顺时代潮流而动，成为行业中的霸主。

发展到2018年，WPP公司在全球113个国家和地区，运营超过400个广告公司，拥有3000多个办公室，职员超过20万人。

然而就在这一年，苏铭天在WPP持续了33年的职业生涯，却戛然而止。

WPP集团称苏铭天有“个人不当行为”，并对其提起诉讼。随后在致WPP员工的一封信中，苏铭天回应，“当前的混乱”正在“给企业带来太多不必要的压力”。他已决定“为了所有利益相关者的利益，最好的办法是我离开。”但他否认自己有不当行为。

不过鉴于保密原则，外界无法知道事情的任何细节。大家能看到的只是苏铭天的离开。

如今再回望，2018年苏铭天离开WPP集团是一个耐人寻味的时间节点。这一年WPP失去了太多。

2018年戛纳国际创意节，奥姆尼康结束了WPP包揽7年“最佳传播集团”的历史，捧走了这个奖杯。

这一年，作为WPP集团最大的全球性客户，福特将全球创意业务交给了奥姆尼康的BBDO，并将多个北美知名项目移交给了W+K。福特与WPP持续70年亲密无间的联姻奏响了瓦解的序曲。

更糟糕的是全球各大品牌——强生、宝洁、奔驰、大众，都在简化广告代理模式、削减营销费用。2019年10月，强生将旗下的李斯德林品牌、泰诺和Zyrtec糖浆委任给MDC Partners负责。强生公司在合作57年后，也选择了与WPP分道扬镳。

一些人将苏铭天的离去定义为传统广告行业衰落的符号，也有人把其视为创意、技术、媒介等元素重组的新时代的开始。

在广告行业同质化竞争越来越激烈的今天，“小而美”有助于广告企业深度挖掘用户需求，以差异化、迅速反应取胜。对比之下，WPP庞大的企业集团机构臃肿、反应迟钝的问题在所难免。

在2020年里，Alphabet（谷歌重组后的“伞形”公司名字）创造了近1830亿美元的营收，其中1470亿美元（超过80%）来自谷歌的广告业务。Facebook同样不容小觑。而在中国，抖音也对传统广告商造成巨大冲击。留给WPP们的市场空间越来越小。

离开WPP，73岁的苏铭天虽然失去了自己一手创办的公司，却也有了轻装上阵的可能性。

2018年他成立了S4 Capital，依然通过疯狂收购扩大其媒体版图，并直面解决各大广告传播集团多年来被诟病冗余和效率低下的问题。

今年的9月8日，S4 Capital宣布收购洛杉矶创意公司Cashmere，并将其与S4旗下的综合广告公司Media.Monks合并，保持企业单一主体。Cashmere是一家以内容创意和当代文化洞察见长的广告公司，服务的客户包括谷歌、Facebook、宝马、华纳营业、迪士尼和苹果等等，早前还成为百胜旗下的快餐品牌Taco Bell的“文化创意”代理商，这也是首个被任命为文化代理商（Culture Agency）的广告公司。

苏铭天现在又有了一个不错的开局，但未来还有没有充足的时间和空间留给他续写神话，只能等时间来回答了。

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