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敏捷思想最开始是通过 17 位软件开发领导者合作编写的敏捷宣言（Agile Manifesto）脱颖而出。
敏捷宣言提出了十二项敏捷原则，表达了敏捷开发的精神。
随后，敏捷演变成一套框架和实践（如，Scrum、冲刺、每日站立会议、燃尽图等），但是这些具体的实践对于敏捷来说并不是必须的。
敏捷是一组有利于授权团队的原则，这些团队被授予创新和创造满足客户需求的产品的自由，相比传统开发模式，敏捷团队具备更多的决策权。
敏捷发生在团队中，它更多是为了使团队更好地适应新信息，而不是执行预先制定的计划。
这些快速移动的团队的主要特点如下：
1）客户参与
团队开发了一个不断发展迭代的原型，允许他们在流程的早期阶段获取客户反馈。
2）迭代
团队快速工作，将较大的任务分成较小的块，然后执行构建和测试循环，以从不完整的原型中快速学习，每个周期的目标是创建一个接收客户反馈的可交付成果原型。
3）学习
每个团队和整个组织都会反思过去的项目并消化这些信息，反思可增强组织的学习、改进流程并建立信任，同时与利益相关者建立更好的关系。
Scrum 是一个经常与敏捷相关的框架，Scrum 的主要原则是自我管理、透明和迭代。
Scrum 方法将项目划分为多个冲刺「sprint」，冲刺是产品开发计划中一个小的、有时限的部分。
冲刺短则一周，长则一个月，不过通常情况下需要两周时间。
冲刺专注于实现预先定义的目标：
可能是测试产品的一部分；
创建详细的界面设计；
或者是证明关键功能的概念等。
每个冲刺都必须有明确的可交付成果或原型演示，需要呈现给一些内部或外部的客户。
这种可交付成果必须是具体的、可观察的和有形的。冲刺是一种强制功能，可以快速推进产品开发计划，定期让团队对某些可衡量的结果负责。
他们还提供来自团队外部人员的早期反馈，这大大增加了新产品满足客户需求的可能性。
迭代是 Scrum 的关键，原型会尽早并经常呈现在客户面前。
它们经过迭代和返工，然后再次交到客户手中。通过反复迭代，确保产品与市场的契合。
在 Scrum 过程中有三个主要角色：
产品负责人：充当客户和开发团队之间的纽带；
Scrum Master：负责推动项目，拥有流程，并确保团队维护敏捷原则和实践；
团队成员：跨职能开发团队的个人贡献者。
Scrum 还指导团队进行冲刺回顾，在每个冲刺结束时，团队会开会并审查项目，这使得持续改进成为可能。
它是学习型组织的一个表现方面，与企业的长期成功相关。
敏捷开发使公司能够以有效响应变化、降低风险及不确定性的方式开发产品。
这会涉及三方面的内容：
1）自组织团队；
2）团队彼此合作；
3）与客户合作创建快速原型
这些原型在与客户交互的反馈中进行迭代，然后将其纳入产品开发中。
敏捷产品开发
敏捷思维对新产品开发有很多好处：
使公司能够快速响应变化；
授权团队尽其所能；
通过限制高层干预来减少非增值时间，如，减少不必要的会议。
你时刻面临着动态市场和快速变化的客户需求，而记录需求往往也需要很长时间。如果不能提前做好规划，就只会延迟实现价值的时间。
解决这种情况，首先要有一个专门的产品负责人，以及一个记录产品需求和确定产品需求优先级的流程。
如果硬件团队具备这两个要素，他们就可以从敏捷产品开发流程中获得一些实质性的好处（提前获取一些概念或需求点）。
敏捷的大部分成功来自 Scrum 团队本身，当你雇佣优秀的人、为自组织团队定义好管理系统并清除他们前进道路上的障碍时，团队的表现最好。
高层管理人员授权团队计划，并优先考虑他们的工作；
中层管理人员将注意力从微观管理转变为消除障碍；
团队成员同时拥有领域专业知识和协作专业知识；
每个人都将产品忠诚置于功能忠诚之上。
敏捷开发使团队能够定义符合公司战略意图的项目，仔细磨练产品定义，然后与管理层合作，在特性、成本、时间、质量等方面建立项目的关键参数。
例如，在App 开发中，如果团队按照规范执行，那么高层管理人员应该让团队自行管理。
如果项目不在其定义的参数范围内进行，管理团队才进行干预。
管理层的工作是帮助团队重新定义有问题的参数并消除团队的障碍，提供他们需要的任何资源或帮助，以使项目重回正轨。
同样的原则也适用于非软件领域，授权跨职能、自组织的团队做他们最擅长的事情，减少非增值时间和组织流失。
通过阶段性流程、里程碑和审查帮助团队创建了一种混合方法，将冲刺嵌入到结构化的“瀑布”产品开发流程中。
其中一些团队的交付周期长达 18 个月，他们将这个漫长的时间框架切成冲刺，然后将它们嵌套在瀑布流程中，如下图所示：
将冲刺嵌入更大的结构中可以加快决策速度，将较长的流程划分为可实现的小步骤，并按固定时间表交付可交付成果，从而保持团队的注意力并使项目保持在沸腾状态，从而压缩时间表。
如何做到呢？通过发布计划。
发布计划在大约九个月的时间内查看单个项目及其依赖项，发布计划跨越多个冲刺以设定发布点。
里程碑推动发布计划，而冲刺是达到下一个里程碑的手段。
发布计划将每个里程碑视为一个发布点，它们形成了敏捷和瀑布之间的自然和战略联系。
发布计划管理：
项目之间的关键依赖关系；
内部里程碑，嵌套冲刺以实现它们；
向客户推出。
使用发布计划在瀑布流程中嵌套敏捷可以消除状态会议，由于每个 sprint 都定义了演示和可交付成果，因此在整个过程中项目的状态保持清晰。
只要团队在每个冲刺中按计划执行和交付，管理层就不会管他们。
只有当团队偏离路线时，他们才会通知管理层并围绕冲刺的基线触发新的方案。
如果敏捷对你的组织来说是新的，先用一个开发团队试行它，然后再用另一个团队，慢慢地传播敏捷思想。
鉴于行业、文化和产品之间的巨大差异，公司需要使用他们认为合适的敏捷框架来定制自己的流程。
从一些实践开始，例如，冲刺或每日站立会议，然后开始构建。
敏捷会挑战职能和管理权威，放弃控制权可能具有挑战性。
敏捷是一种文化变革，所以要注意文化以及其中可能存在的障碍。
如果你使用的是经典的 Scrum 框架，那么在关键角色中拥有经过验证、经验丰富的人员是必不可少的，敏捷需要强大的团队合作。
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