“让你看不清这个世界的，不是世界本身，而是人性。”

利德尔·哈特有一部不太为人所知的著作，叫《山的那一边》。这个书名来自著名的威灵顿公爵，就是那位在滑铁卢之战中打败了拿破仑而名留青史的英国元帅。

威灵顿公爵有一位挚友叫约翰·威尔逊·克罗科尔，是英国第一任海军部长。

有一次，威灵顿公爵和克罗科尔一起旅行，因为旅途漫长而无聊，两人就以猜测山的那一边是什么地形来消磨时光，而威灵顿公爵屡猜屡中。克罗科尔非常惊讶。

威灵顿公爵就对他说：“你知道为什么吗？为了猜测山那边的情况，我付出了一生的精力。”

利德尔·哈特说，“山的那一边”，在军事上，就是指分析和判断对手情况的能力。这种能力往往只有在久经沙场的老手和高手身上才能看到。

军事理论家若米尼讲过一段非常精彩的话：“如果要我考选将才的话，对于能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他列入第一名，而对于深通战略理论的人，则摆在次一等。因为这种理论听起来头头是道，应用起来却非常困难。”

不幸的是，尽管几乎所有的将军都知道“知彼知己”的原则，但真实的战争历史无数次地验证了“知易行难”这句格言是多么的正确。

滑铁卢之战当天早上，拿破仑信心满满地对参谋人员说：“我们获胜的机会至少是百分之九十，而失败的可能性不到百分之十。”

在他眼里，威灵顿公爵的杂牌军不堪一击，只需一拳就可以将其打得粉碎。结果是，拿破仑输掉了这场战役，然后输掉了整个帝国。

当希特勒启动巴巴罗萨计划入侵苏联时，得到了几乎所有高级将领的支持，包括号称最具有战略头脑的曼施坦因。而事实上，巴巴罗萨计划依据的全是一些不切实际的假设。在那一天，德国在二战中的悲剧命运就已经注定。

国民党发起内战时，做过战略评估。在对双方的军队规模、装备水平、经济基础等方面进行比较之后，陈诚给出的判断是国军占据绝对优势，三到六个月即可解决中共问题，而何应钦的评估结论是需要两到三年。

蒋介石选择了陈诚的判断。三年之后，战败的国民党被赶到了台湾。

麦克阿瑟也不能幸免。仁川登陆之后，著名的美国专栏作家约瑟夫·艾尔索普来到麦克阿瑟身边，向他发出中国可能参战的警告。

麦克阿瑟嗤之以鼻：“艾尔索普，实际上如果你还准备待在这儿的话，我觉得你在浪费自己宝贵的时间。”但是，最终麦克阿瑟为此付出了惨重的代价。

这样的错误数不胜数，可以列出一大串。人类总是不断在错误的时间、错误的地点、以错误的方式和错误的对手打那些错误的战争。失败的结局往往是因为错误的决策，而错误的决策又往往是因为错误地认知和判断了形势。

01 看不清真相的根源

为什么这么多战略认知会错得如此离谱？

这当然跟战争本身有关。战争的特点是复杂、易变、模糊、不确定，用军事理论家克劳塞维茨的话来说，军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。在这样的环境下，认知本身确实不容易，永远会有预料不到的事情发生。

1. 高估自己

不过，这并不是问题的全部。复盘上面讲到的各个案例就会发现，在这些错误认知的背后，可以看到一个共同的地方，就是决策者高估了自己，低估了对手。而过度自信从来就是人性的组成部分。

心理学有一个名词，叫“优于平均效应”，也就是每个人都认为自己的能力和表现要超出人类的平均水平。

有学者做过一个研究：他向1000名工程师发了调查问卷，请他们评估一下自己和同行的业务水平。你猜结果如何？超过33%的工程师认为，自己的水平处在行业的前5%。

企业家也好不到哪儿去。多项研究表明，企业投资项目的成功率只有33%，也就是说失败的概率是三分之二。

然而，调查显示，有三分之一的企业家认为自己成功的概率是100%，也就是毫无疑问会成功。再加上其他的数据，平均算下来，认为自己成功概率在70%以上的企业家，一共占到了80%。

将军们呢？恕我孤陋寡闻，还没有看到过相关的研究数据。但是，我可以告诉你这样一个史实：第一次世界大战爆发的时候，几乎所有参战方都认为自己会是赢家，几乎所有参战国都是兴高采烈地进入战争。

心理学还有一个概念，叫“基本归因错误”。它说的是，当我们评价自己时，通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。但当我们评价别人时，恰恰相反。

对于战争或者竞争中的决策者来说，这种高估自己优势的心理倾向，会带来一个严重的问题，就是让决策者的认知充满错觉，甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻，因而无法对所处的态势形成真实的感知。无知不可怕，可怕的是我们自以为知道。

2. 认知偏见

让你看不到真相的，不仅仅是过于乐观。研究表明，人类的认知还有一个弱点，就是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界，而不是以其本来面目来看待它。

换句话说，人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西，或者希望看到、愿意看到的东西，从而对很多信号视而不见。

这种认知局限和上面所说的过于乐观结合在一起，就会形成所谓的认知偏见，蒙蔽决策者的眼睛。尤其是对那些曾经很成功的决策者来说，一帆风顺的经历让他们越发自信，甚至志得意满，导致他们的认知偏见往往更加严重，并最终形成致命的战略盲点。

在战争中，为什么会有那么多的人对正在发生的真实情况视而不见？原因就在于决策者过于相信自己原来的认知与判断。尤其是当这种自信发展到狂妄的地步的时候，决策者就不可能相信那些跟自己的判断不相符合的东西。

在孟良崮战役中，张灵甫其实有很多机会逃过覆亡的命运，大量情报都显示华东野战军已经准备对他下手。

但是，张灵甫始终认为共军根本没有能力吃掉74师，因此对于华东野战军准备围歼他的情报，一概斥为虚妄。当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候，最好的情报也没有价值。

3. 拒绝倾听

雪上加霜的是，那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者，还往往会发展到这样的地步：不仅闭上自己的眼睛，还堵住别人的嘴巴。因为不喜欢坏消息，所以连带不喜欢带来坏消息的人。

你肯定听说过“花剌子模的信使”这个故事吧？据说，中亚古国花剌子模有个奇怪的风俗：凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升；而那些给君王带来坏消息的人，则会被送去喂老虎。

在这样的组织中，慢慢就会形成这样的机制与文化：那些看到真相的人也不再说出真相。决策者越来越听不到真实的声音，组织对真实世界的认知与反应能力，也就会越来越迟钝。

曾经有历史学家评论说：如果希特勒能够听取与他的判断不同的忠告，比如布劳希奇在敦刻尔克问题上、加兰在不列颠之战期间、曼施坦因在斯大林格勒战役时、隆美尔在阿拉曼战役之前、古德里安在库尔斯克会战之前，以及其他许多将领在其他场合提出的积极建议，德国将处于更加有利的战争地位。

但事实是，那些试图提出逆耳忠言的高级将领们——哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格—— 一个个都被希特勒革了职。

越来越多看到真相的人开始保持沉默，德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。希特勒的自欺欺人，最终将德国引向无可挽回的败局。

所有屏蔽刺耳声音的组织，最终一定都会付出惨重的代价。遗憾的是，这样的一幕在任何时代、任何类型的组织中，总在不断重现。

曾经是手机巨头的诺基亚却在手机业务上失败了，原因究竟是什么？

欧洲工商管理学院（INSEAD）研究者对诺基亚76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家进行了访谈，得出的结论是：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”所毁灭的。

一位中层经理讲了自己的经历。他在制作一个图表时，上司告诉他，要把小数点向右移动，这样才不会被骂。然后，上司就拿着这个改动后的图表，向高层做了汇报。

这位经理说，有些时候，每个人都知道出了问题，但我们会想，为什么要向高管们报告这些呢？这样不会使事情变好。

一层一层的隐瞒，一层一层的过滤，信息未能上达，坏消息都被屏蔽，真正的问题被掩盖。为了KPI，人们开始作假，中层向高层报喜不报忧，高层被蒙在鼓里，陷入信息的茧房。

核心决策层几乎丧失了基本的现实感，不清楚外面的世界正在发生什么，当然也就无法做出正确的决策。

直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：我们没有做错什么。

你看，高估自己优势导致的错觉、认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化，这三项之中有了任何一项，就可以让你无法看清真相。如果加起来，恭喜你，再好的组织也足以被你毁掉。

让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限和人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清自己，以及你所在的世界。

要想实现准确的管理认知，你需要注意三条。

1. 始终保持清醒的危机和风险意识。

利德尔·哈特曾警告将军们：“在战争中，最重要的一点是，不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们：“实验证明，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。”

过于谨慎和胆小当然成不了事，但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。几乎所有领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以，决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。

战争最大的特点就是，所有决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”要么生，要么死；要么存，要么亡。非常残酷，也非常直接，没有什么中间的余地。

所以，你对背后的风险一定要保持高度清醒、高度冷静、高度理智，不能有半点儿马虎和大意。

很少有人会在商业世界中面临战争那样的生与死的问题，但在商业社会中，失败同样无处不在。商场与战场比起来，当然算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果同样残酷无情。

所以，战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是关系到组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕、足够的估计。

志得意满从来是决策的大忌，危机意识才能使你保持清醒的头脑。

曾国藩讲过自己打仗的亲身经验：“每介疑胜疑败之际，战兢恐惧，上下怵惕者，其后常得大胜。或当志得意满之候，各路云集，狃于屡胜，将卒矜慢，其后常有意外之失。”

所以，曾国藩一生用兵，时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己，保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒，不敢骄，不敢怠，不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识，从而保证在决策上不出现问题。

孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行动背后可能存在的问题与风险，就没有办法真正把握行动所可能带来的机会与利益。

贪婪是人性的组成部分，过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果是，人首先看到的往往是有利的、可行的方面，因而被貌似辉煌的前景所吸引，却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的，恰恰是那些你所忽略的东西。只有清楚那些让你做不成事的因素，你才能真正享有该得的收益。

所以，孙子强调，在认知的时候，一定要先知“害”，再知“利”。在有利的因素面前，更要提醒自己要有足够的风险意识。

保持清醒，安不忘危，对困难和不利的因素有足够的估计，在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观，这是高手在战略思维上的共同特质。

投资界有一句名言：永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候，对困难的估计宁可充分一些。只有做好最坏的准备，你才能争取到最好的可能。

所以，好的管理认知，一定要从最困难、最复杂的情况着想，要估计多种可能，并制订多个方案，做好多手准备，从而保证不管遇到什么情况，都可以从容而积极地应对。

2. 始终保持对真实世界的感知能力。

无论是在军队还是在企业，往往有这样的现象：领导者的层级越高，离真实世界就越远，就越难听到或看到真实的情况。所以，领导者要想掌握真实的信息，做出正确的判断，深入一线、与现实保持血脉相通的联系，就尤其重要。

对于战争中的将军们来说，战场是最好的情报来源，优秀的将军必须深入一线，因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

刘伯承拥有非凡的直觉能力。在这种能力的背后，是他久经沙场所带来的战争经验、在此基础上对现场事物的清晰体感，以及由此带来的对对手行动的深刻理解与洞察。

因此，只需要一点点信息，刘伯承就可以激活自己的思维，仅凭直觉就可做出正确的判断，做到洞若观火。

在商业竞争世界里，保持对市场的真实感觉，对于决策者同样至关重要。

明茨伯格曾尖锐地指出：“信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设。”在层层的信息反馈中，领导者总是最后一个知道真相。

要打破这种信息的牢笼，领导者必须走到一线。在战争中，一线的战场是最好的情报来源。同样，在商业竞争中，最好的情报来源一定是一线的市场。

所以，尽管有了最先进的信息技术，沃尔玛的最高执行官还是会花相当多的时间去走访自己的商店，审视竞争的情况。

索尼的出井伸之也喜欢在周末流连于东京的各个电器商店，与售货员和顾客谈论自己和竞争对手的产品。

马云则习惯于到各个办公室转转，用他自己的话说，就是“闻味儿”。

《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯把这种管理方法称作“走动式管理”。通过这样的走动，管理者就可以跟优秀的将军一样，敏锐地把握市场的潜在变动和对手的深层意图，从而始终保持对真实情况的感知能力。

明茨伯格曾说：“只是坐在办公室里臆想战略，而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略，是非常危险的事情。”

对于所有决策者来说，这都是极好的忠告。决策者一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感，最好的办法就是，要么赶紧走出去，沉下去，要么赶紧辞职走人。否则，你注定离真相越来越远，同时带给组织的，一定会是灾难。

3. 把认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。

战争的特点是什么？相信你已经很熟悉克劳塞维茨的那句话：充满了不确定性。

1986年，对克劳塞维茨思想情有独钟的美军，提出了一个描述当代战争环境的经典概念，这个概念今天也已被商界普遍接受。它就是所谓的VUCA，有人把它翻译成“乌卡”。

第一个字母V，代表的是Volatility，也就是易变性。事情变得非常快，变化又在催生新的变化。高度的动荡和不断的迭代，成了这个时代的基本特征。

第二个字母U，代表的是Uncertainty，也就是不确定性。越来越多的事件难以被预先发现和提前准备，没有意外才是真正意外的，你无法把握和掌控所有的可能性。

第三个字母C，代表的是Complexity，也就是复杂性。各种力量在相互影响，充满了矛盾和错综复杂的缠结。

第四个字母A，代表的是Ambiguity，也就是模糊性。相互影响的方式和关系并不明确。因果关系混杂在一起，边界越来越模糊不清，泾渭分明、非黑即白越来越成为奢望。

环境是动态的、不确定的、复杂的，而人的理性与认知能力总是有限的。在充满变数的不确定环境中，人们对于大势的理解不可能一步到位。

没有人从一开始就能看到结果，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。但是，我们可以在行动中不断获取新的信息，从而调整自己的认知与策略。这才是我们在不确定环境下的认知常态。

在这种情况下，人的认知和行动不可能是割裂的，相反在很大程度上是一体的。认知的同时行动，行动的过程中产生新的认知。

因此，人的认知过程注定是一个反复和持续的过程。你必须持续不断地调整和修正自己的认知，当你这样做的时候，对认知就会有一个更动态的看法。

在这种动态的认知过程中，你当然需要一个大势方面的初步判断，作为认知的起点和框架。但是，你要清楚，你的这个判断是模糊的，也可能是错误的，还可能有多种不同的发展方向。

所以，你需要去试探，去修正，根据环境的反馈不断调整预期方向，始终对多种可能性保持开放的心态，直到真正的方向开始逐步显现，你就可以一步步地收敛方向。

然后，你根据所收敛的大方向去搜集更多的信息，细化认知的颗粒度，最后做出真正准确的判断，形成真正可行的方案。

把认知看成是一个持续进行的过程，而不是一蹴而就的过程，这个观点其实并不新鲜。

毛泽东很早以前就讲过，在战争中，为了获得正确的认识，往往要经过从“实践到认识”，到“认识到实践”，再到“实践到认识”这样的反复循环。

所以，认识战争情况的过程，不仅存在于军事计划建立之前，也存在于军事计划建立之后。计划作战是战争认识的第一个过程，实施作战是战争认识的第二个过程，两个过程同样重要。

计划作战就是作战计划建立之前对战争情况的认识过程。在制订军事计划时，首先要使用一切可能和必要的侦察手段，对敌我双方各方面的情况进行必要而周密的侦察和了解，要对得到的材料进行“去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼”的思考分析，从中得出判断，定下决心，做出部署。

计划确立并付诸实行之后，就开始转入认识的第二个过程。他强调：“从开始执行起，到战局终结止，这是又一个认识情况的过程。”

在这个过程中，第一个过程的认识是否符合实际情况，需要重新加以检查。“如果计划和情况不符合，或者不完全符合，就必须依照新的认识，构成新的判断，定下新的决心，把已定计划加以改变，使之适合新的情况。”

在他看来，战争中的各种矛盾有一个展开和暴露的过程，而且是不断变化的。因此，对战争中各种矛盾的认知，就不可能一次完成，而是必须通过战争的实践，使你的认知不断深化，并使你的认知过程贯穿于战争的始终，这样才能使你的主观认知与判断最大限度地逼近客观的实际。

在这个过程中，每个人都可能犯错，也可能出现认知与判断的失误。

错误和失败本身就是动态环境中人的认知的组成部分。你所能做的，是尽量少犯错误，尤其是少犯根本性的错误。更重要的是，万一犯了错，你能马上改正，并从错误中吸取教训。

任正非讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”

要做到这一点，前提是你必须始终保持开放的心态。苏格拉底说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”孔子也说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”

放下在认知上的“我执”，不要把自己的判断变成不可冒犯的东西。

你要清醒地认识到，你肯定受制于人类固有的认知偏见。你得把自己的权力和角色意识以及由此带来的自尊心放到一边，否则它们会封闭你的心智。

你还要把自己的认知与判断看成是开放性的探索与学习过程，并根据不断变动的环境，经常审视自己的认知结论，同时也要学会允许别人挑战和质疑你的认知。

所有的挑战、质疑和问题，都是帮你修正自己认知的好机会。能证明你的判断是对的，固然可喜。证明你错了，可能更加可贵。明智地承认自己的错误，坦然地接受自己的局限，恰恰是你突破认知偏见、打开认知边界的开始。

带领诺基亚“咸鱼翻身”的李思拓，在《偏执乐观》一书中说：“永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享‘坏消息’。”

当然，这并不是说每一个质疑都一定正确，每一条意见都非得认可，这正是你需要判断和决策的。一定有人看得比其他人更清楚、更正确，如果你是决策者，你必须对认知的结论做出决策并承担责任。

所以，在认知的过程中，你应该关心的，是什么是对的，而不是谁是对的，更不是你才是对的。

形成人人都可以参与认知的组织机制和文化，你就可以把你一个人的认知，变成组织的共同认知过程，进而变成组织学习和成长的过程。在一个持续、动态、开放的组织认知过程中，你和组织的认知也就会越来越接近事物的真相。

所以，有太多的人过多地关注“战”这样的高光环节，却忽略了去反思自己和组织在“知”的层面上可能存在的问题，因而在管理中总是无法看清真相，犯下一个又一个的致命错误。

战争历史的教训告诉我们，在动荡而不确定的环境中，作为管理者，始终警惕人性中的认知局限，始终保持组织清醒的认知能力，比什么都重要。

- End -