【50页ppt倾情奉献】如何构建你的沟通场域-鸟哥笔记

这是我的第41篇原创

很荣幸，昨天作为特邀嘉宾给奈学教育的架构师们分享一些跨部门沟通协调心得，全部是实操干货，每一个动作都能帮助你解决实际问题。一共50页ppt，咱开始吧！

OK，let's Go！

正式自我介绍一下：我叫彭文华，数据领域从业15年，5年纯技术，10年管理+技术，擅长BI、数仓、商业数据分析、大数据、团队管理、项目管理、组织架构等领域。这个公众号是我个人运营的，目的是为了帮助朋友圈里的你。

整个PPT分为三个阶段：

先让大家带入到场景中；
然后带着场景中的问题，去了解沟通的基础理论及各种工具，顺便解决上述问题；
最后，升维，帮助大家架构自己的沟通场域，应对一切挑战。

大多数人的典型应对都是退缩，有部分展现出侵略意图的，基本上都会被当成团队中的刺头。那些积极应对的人，活的大多都很累。这就是职场的现状。

从根因上分析，有三层原因：

组织层面
意识层面（文化层面）
行为层面（个人层面）

组织层面的问题，自然要从组织层面解决。我们身为组织中的一员，无法推动组织变革，但是可以在自己的领域进行好局部组织优化。

意识层面的问题由来已久，非一时一日之功。我们同样不能改变整个组织的文化意识形态，但是我们可以影响身边的人。

人的层面最难优化，因为很多人根本没意识到问题。我们只能先优化自己，再影响他人。

沟通三要素：

听：安静的听，你会发现很多秘密；
说：你脑海里是N维的内容，你的嘴是一维的输出，你需要降维输出；
问：一个好问题，胜过无数答案。

建议搜索“提问的智慧”，你会回来感谢我的。

好的问题实际上代表了你的思维层次，坏的问题一句话就能明白对方压根没懂你的意思。

与人讨论、聊天的时候要多问开放性的问题，少问封闭性的问题，否则你就是群聊冷场之王。

与人确认需求的时候，要多问封闭性的问题，少问开放性的问题，否则就没完没了。

中国人研究人与人之间的关系已经到了炉火纯青的地步，之所以放卡耐基，是因为中国相关研究太多了，一页ppt放不下。推荐读曾国藩、各类官场小说，甚至甄嬛传都ok，从关系的角度上，你能分解出非常有价值的内容。

部门墙是培训老师最喜欢提的概念，但是大多数培训老师提出很多方式方法都没法落地，不够接地气。很多方法都不是扔给你一个模板就能解决的。

正式沟通大部分时间是用来保护自己的。例如：

各位接到的所有需求，请以邮件为准。项目管理软件也不行，因为很多项目管理软件中的需求变化了并不会自动通知你。

非正式沟通好处很多。建议平时多聊天。

正式沟通和非正式沟通要轮流用，以需求沟通为例：

前期：非正式沟通，先做一轮简单沟通，双方达成共识，这件事情可以做，难度有多大，需要多长时间；
中期：正式沟通，以会议纪要、邮件工单等形式正式递交需求；
后期：非正式沟通，在推进过程中时刻保持密切接触，通告推进进度、问题，防止出现偏差。

遇到问题无非是情、理、法。

当你的两个同事遇到意见不合时，你要时刻记得脑袋上戴着一顶法官假发，你要为你的职责负责。此时你需要摒弃情面，只讲法理。而在其他时间，要多戴“情”帽，平时攒人品。

在工厂流水线上，工头必须严守规章制度，才能让整条线高效运转，一旦开了徇私的口，整条流水线上的所有人收入将会严重降低。

但是在下了流水线之后，工头会与工人们打成一片，方便开展后续工作。

是的，我们将会逐渐活成我们讨厌的那种Poker Face，但是这些方**让我们远离是非对错的痛苦。

远离无效会议的方法就是有标准的会议流程。流程会增加管理成本，但是会提升N倍的沟通效率，降低N倍沟通成本。

建议大家看《Lie To Me》，第一季开始那集就ok，非常精彩。

沟通中有一个7、38、55原则，你在与人当面沟通的时候，对方接受到你的信息中，各种渠道占比为：

肢体语言55%
语调语速38%
内容表达7%

我们与人沟通时，本来就是一个损耗非常大的信息传输过程。我们把N维的思维，用一维的语言描述出来，对方再用填充、想象为N维的思维。这种信息传输效率低到令人发指。

幸好我们还有表情、动作可以获取到更多信息。一旦你开启微表情的阅读，就相当于开启了第三只眼，能捕捉到更多信息。

还是一样，咨询师、外部培训老师总是给一些说起来正确，但是我们无法落实的意见，简称“正确的废话”。那我们如何解决这些实际问题呢？

为什么会扯皮？因为存在灰色地带，没有界定好职责分工。这条线划不清楚，两边永远在扯皮。所以解决办法就一个：划清道道。工具就是流程图。

你如果在与兄弟部门扯皮，那你们两个负责人坐下来，把道道划清楚。

你如果总是被其他人呼来唤去，那你自己画一个流程图（或者使用说明书），贴在你工位上，让他们按照你的逻辑走。

为什么要甩锅？因为不想背责任。为什么不想背责任？因为责权利不对等、责任划分不清楚、文化建设有问题。

我们作为个体，解决不了文化层的问题，那就从责任划分入手。在每件事情开始的时候，把责任说清楚，权力说清楚，利益说清楚。这件事情由你负责，那么就拥有在这件事情上的所有权力，做好了，有你的利益；事情搞砸了，追究你的责任。

工具有很多，什么首问负责制、Owner负责制等。

之前已经讲过会议流程，以后在开会的时候，遵循会议流程就能解决80%的问题。这里再给大家分享一个小妙招：靶子法：

在开会的时候，大家无法达成共识，是因为大家都沉浸在自己的世界里，各抒己见。这时候所有人都是无序的，我们可以利用一个靶子让大家变得有序。这个靶子是对是错都无所谓，甚至是错的更好，所有人都会集中火力打向这个靶子。接下来的任务就是收集意见，总结、提炼，然后落实到人、设置时间、成果物等。

如果你们平时的工作状态是：各自领完任务后，埋头开发，最后再一起做接口联调，那么联调不成功的概率是99%，剩余的1%是看在你们长时间磨合的情况下给的。

优化后的工作状态应该是跟居委会大妈一样，时刻盯着对方，不断跟进，相互通报，定期还得跟一下质量，有问题及时处理。这样做，问题才不会集中在最后几天爆发。

很多领导山头意识强，喜欢搞派系，这个没办法，我们作为中下层的执行层，只能是从关系入手。上层的问题我们下层是无法解决的。只能改善。

正式沟通，正式沟通，正式沟通！一定要正式沟通，否则吃亏的就是你。还有打脸的时候不要手软，不要留情面。但是请注意，不要加你的判断，不要带入情绪，只说事实即可。你不是笨蛋，别人也不是，他们能看明白你的意思。

到这里，职场上的各种理论、方法、手段、解决方案基本都有了。但是这都是法、术、器的层次。

作为架构师，我们还必须得再向上抽象一层，到达“道”的层次。

沟通协作，目的是让所有人发挥出更大的力量。我们作为组织中的个体，首要的任务就是先把自己的力量全部发挥出来。

掌控自己的情绪是掌握自己的第一步。在给大家分享的时候，有人说我能控制负面情绪，说明我掌控的还可以。

对不起，我认为不是。掌控情绪的意思是让情绪成为你的武器。你控制负面情绪，是在压抑自己。你无法抗衡他人，只能压抑自己。

你的喜爱、自信，都应该让他人看见。你的愤怒、轻蔑，也应该成为你的武器，而不是你发泄的手段。请注意这两者的区别。

掌控自己之后，就是驱动他人。调查问卷中80%以上的人说我人微言轻，推不动事情。其实这是你在给自己设限，是你自己的不自信。

管理学中，把管理能力分为权力性和非权力性。人微言轻指的是权力性中的合法权中的职级。是所有管理能力中的一种而已。其他权利全部握在你的手中，你用过吗？

比如奖赏权。有些人说，我没有考核他的权利。奖赏不等于考核。考核只是手段而已。你和同事成功搞定一个功能，你夸奖他算不算奖赏权？给他带一包小零食算不算奖赏权？

比如职责权。我在内训的时候就给大家看过一张照片：

我们的行政主管，一个95后的矮矮的小姑娘，说话声音很小。但是就是这样一个人拉着一个VP，三个总监，要求技术、产品、数据三个部门调整工位，原因是公司的工位不够了。技术总监反对，说很挤了，小姑娘不慌不忙，拿出工位图：三个部门总共110人，技术大厅一共140个工位，算上你们三个月的招聘需求，也还有富余。

这个职责权是公司赋予你的，每个人都有。每个人在自己职责范围内都是最大的，这与职级无关。所以不要再说你人微言轻，那是你自己的判断。

其实你与其他人一样，拥有以上完整的所有力，只不过你不会用而已。而且只要你以上任一种力做到极致，就可以基本忽视其他所有力。这里重点给大家讲一下“物力”。

管理中有向上管理、平行管理、向下管理和自我管理。各位可以去百度一下各种策略。其实这些很简单，只需要找准他们各自的利益即可。

想要驱动领导，你只需要告诉他，这是他的OKR、KPI的内容，现在遇到问题了，需要他帮忙，这就可以了。
想要驱动平级同事，你只需告诉他，你的这个事情，我帮你搞定123了，但是45我的确搞不定，需要你帮忙做一些，这也就OK了。
想要驱动下属，这里注意，网上教程说的都是KPI，这招不好使。你这只是在用职级权利硬压。下属的利益点在哪里？在提升，在成就感。你需要去帮助他提升，帮助他获得成就感，在他成功的时候祝贺他。