存量拼效率、增量向外求，大约是近几年企业谋求进取的主旋律，且多数时候需要双轨并行。

3 月 19 日公布的财报显示，2024 年安踏体育收入同比增长 13.6% 至 708.3 亿元。加上旗下亚玛芬体育 2024 年的 372.60 亿元收入，营收之和首次突破千亿。

安踏的营业收入由安踏主品牌、FILA（斐乐）和其他品牌三部分组成，2024 年各自营收分别为 335.22 亿元、266.263 亿元和 106.8 亿元，同比增速分别为 10.6%、6.1% 和 53.7%。

营收增长，但股价震荡。当天盘中发布财报后，安踏股价一度跌超 7%，不少分析认为是受毛利率和经营溢利表现的影响。2024 年安踏品牌和 FILA（斐乐）的经营溢利率分别下滑 1.2% 和 2.3%，仅其他品牌的经营溢利率上升 1.5 个百分点。

安踏当前执行的是一套经典的品牌矩阵布局，力求在单一企业框架下实现对大众、高端及分众市场的全覆盖。消费品牌为应对市场分化，很多都会选择在最大化市场份额的同时，通过差异化定位降低内部竞争风险。

2022 年政府《户外运动产业发展规划（2022-2025年）》首次提出“到 2025 年户外运动产业总规模超 3 万亿元”目标，配套一系列政策，开发市场潜力。

2025 年是规划收官年，也是户外产业消费生态逐渐成型的一个时间节点。作为“户外”概念的主要助推力量，小红书去年与凯度咨询联合发布了 2024《小红书运动户外行业白皮书》。其中提到，健康意识的觉醒、国家政策的加持、专业赛事的助热，带动运动户外领域的爆发增长。

一边是运动户外的边界拓宽、场景多元化，一边是运动户外的内核深化，专业装备需求全面打开。当运动真正成为一种全民生活方式，过往被国际巨头垄断的运动品牌心智开始松动，给到了后来居上的机会。

简言之，当前的市场境况催促安踏全力冲击更高维的品牌价值，同时，手握三线业务，背负了更高的“维护”成本，使其短期盈利能力蒙上一些迷雾。考虑到其出海业务前路尚未明朗，仍有一些不确定性，横亘在安踏“更进一步”的目标之前。

01、存量领域的效率鏖战

渠道建设一直是安踏保证竞争力的核心，比如早期及时促成品牌批发向品牌零售的转型，以及近些年大力推进渠道 DTC 改革，以及本次财报中重点提到的，电商渠道成绩突出。

安踏的三线产品之中，一向有顶梁柱气象的 FILA 本次表现低于预期。分部毛利率与 2023 年相比下降 1.2 个百分点至 67.8%，财报解释为策略性地增强和提升产品功能、质量以致成本上升；及主动提升毛利率较低的鞋类产品占比。

高端品牌的增长困境是一个全球性的问题，即便在中国市场，高净值人群的渗透率也几乎可以比肩成熟市场，大盘增量有限。再加上近年定位近似的新锐运动品牌频频发力，一定程度上分流了 FILA 的目标客群。

相比之下，包括迪桑特、始祖鸟在内的，专注垂类和细分场景的“其他品牌”还有很多运营发挥空间，仍然保证了高增长。但所有其他品牌于整体收入的占比在 2024 年为 15.1%，相比 2023 年的 11.1% 有所上升，离挑大梁还有距离。

作为中流砥柱的安踏主品牌承担了更多期望，它的具体操作方向并不陌生，即再执行一遍消费分层，在分线中再做分线。

当前，安踏品牌超过 80% 门店为 DTC 模式，品牌方将终端运营权限攥在手中，以便门店分层、探索新业态更顺利的进行。安踏将常规门店划分为安踏竞技场级、安踏殿堂级、安踏冠军、安踏作品集和超级安踏等多个型态。这些不同的店型有更重专业、有主打潮鞋、有探索 ESG，其中最关键的一条线与主品牌定位呼应，即重性价比和大众化定位的“超级安踏”。

超级安踏无疑是一个颇具野心的业态。千平大店、创新陈列、几乎覆盖所有运动领域的全品类，再加上主动精简 SKU，主打性价比爆款，它瞄准的是最具普适性的“性价比”心智，也很容易让人联想到迪卡侬、优衣库等零售样本。

在已有的版图中做条缕细分，效率被更频繁的提及。CEO 徐阳在接受《中国企业家杂志》采访时表示，在他的规划里，一定会把安踏的店铺数量给减下来。“太多的低效店在半死不活地漂浮着，这种商业模式必须改变。安踏花费了很大精力做 DTC，就是为了提升店效。”

财报提到，部分超级安踏门店的店效已达传统门店的三倍，安踏冠军店的店效亦高出一倍以上。尽管反复强调了主打店效、在精不在多的命题，安踏在财报中还是给出了 2025 年底门店数量目标，主品牌 6900 到 7000 家，FILA 2100 到 2200 家。但考虑到客观市场环境，对于高端线和大众线而言，当前的门店数字都在接近市场饱和值。

折射到盈利能力上，前文提到的 FILA 主动提升毛利较低的品类占比，以及重注性价比店型“超级安踏”，短期肯定会对盈利有一定磨损。为了换取更牢固的消费心智，更广泛的消费触点，“以价换量”的策略大概率还会继续。

02、“从全运会到奥运会”

财报中对安踏战略方向的描述是“单聚焦、多品牌、全球化”，徐阳接受采访时，将安踏未来的战略指引总结为“品牌向上，价格向下，市场向外”，前两组词都指向前文所述的品牌分层布局，全球化和市场向外都在强调出海的重要性。

据欧睿数据，2023 年全球运动鞋服的品牌市占率 CR5 与 CR10 增至 31.2% 与 39.0%，头部品牌集中度仍将保持提升趋势。其中耐克与阿迪达斯仍然保有较大的领先优势。

运动品牌的竞争优势基本集中于两个因素，技术和营销，耐克与阿迪达斯正是其中典型。两个品牌都坚持高强度的研发投入，构建技术护城河，拓展自己的专利池。沿着技术这条脉络，还可以看到品牌如何通过不断推出功能性产品进行场景拓展，不仅在专业受众中建立口碑，更逐渐以专业“定义”时尚。

营销是更为大众熟知的一个侧面，“Just Do It”和“Impossible is Nothing”构成了一个时代的消费文化，“巨星政策”和“大赛赞助”被写进广告营销教科书。运动品牌几乎是最早一批将“叙事”概念带进广告营销的品类，让“品牌认知”这种软性优势也能形成护城河。

再回过头看，为加码出海，去年底安踏将 Gap 大中华区首席执行官肖泳挖来，担任安踏专业运动群国际事业部国际业务副总裁，向安踏专业运动群 CEO 徐阳汇报。东南亚是安踏出海的第一个支点，目前其在东南亚国家的门店数量已超 200 家。

选择东南亚作为桥头堡不难理解，因为地理位置和文化传统上的邻近，在东南亚做渠道布局、品牌建设以及文化营销的便利性都会更高。特别是对安踏这种以 DTC 为主，非常依赖供应链管理的品牌。

与欧文的合作可能是叩开欧美市场的一块敲门砖。2023 年，安踏与 NBA 巨星欧文签下合约，并邀其担任首席创意官（CCO），深度参与个人产品线的设计。巨星营销在运动品牌上尤其立竿见影，后续的合作产品也确实为安踏打开了国际知名度。

目前安踏在欧美市场仍是以渠道合作为主，鉴于当前集团对出海增量的渴求，我们应该很快能见到更本土化的团队在欧美落地。

对于出海，管理层的目标是在五年内实现海外销售额占总销售额的 15%。目前看来，难点在于这是一个需要“软硬皆施”，且缺一不可的过程。技术单极化的品牌隔着变现这道门槛，况且要实现技术断层难度非同一般；单营销驱动的品牌复购弱势，利率也难以保证。

安踏站在了奥运会的跑道上，虽然只是站在起点。

03、写在最后

时尚媒体《GQ》在 2018 年一篇报道耐克如何成为全球最大时尚品牌的文章中，使用了“时代气质”这个评价。当耐克这类运动品牌和迪奥这类时尚品牌的美学鸿沟逐渐缩小，街头服饰成为高级时装，耐克积极促成了一系列与时尚设计师的合作。利用多年积累的运动服饰制造专有技术，为设计师提供创作便利与自由度。

这是一个拓展品牌边界，抓住市场机遇让企业更上一层楼的成功范例。当前的安踏，最需要的也是这样的成功。中国品牌出海，除开那些具体的技术、产能、管理体系输出；从抽象层面，也是去到更大的叙事空间里，与顶尖思路碰撞。