前段时间跟大家介绍了如何去理解业务，调研业务，同时也讲解了根据业务的情况去做需求的整理和分析。

那么今天我们讲一个新话题。

我们在做调研和需求分析的时候大多是产品经理自己的思考和梳理。当完成这部分内容以后就需要根据自己的思考和梳理，把自己的内容传达给相关人员，也就是我们常说的干系人，完成论点和逻辑的传播。这通常是我们说的产品宣讲或者产品评审。

但实际情况是在进行正式的评审前，会充斥着很多很多的讨论会或者确认会，确保大家的认知一致，理解一致。这就不可避免的会出现各种争论或者博弈了。

类似“这块逻辑我感觉不对”，“为什么需要我下游处理你们上游的数据”，“我们无法对XX逻辑负责，我们系统主要是针对XX进行管理的，这个不在我们的范围内”，“这块逻辑目前是缺失的，但是具体适合谁实现我不太清楚”这样的对话每天都在上演。

大多数情况并不是没有方案，而是缺少各方都认可的“合理”方案。方案确认的过程中难免有不少争论，有一些是因为逻辑没说明白，有一些内容甚至只是个人观点的博弈，谁能说清楚就以谁为准了。

这个时候博弈论的思想就很重要了，产品的日常工作就是一场战争，没有硝烟的战争，如何在唇枪舌战中获得先机或者主动权，除了逻辑性能力，博弈能力也是重中之重。

今天主要讲三点

1. 博弈本质是什么

2. 博弈的维度

3. 博弈的思路

博弈的本质是什么

博弈的定义是研究决策主体在相互影响的情境下如何进行策略选择及决策结果，也就是说博弈其实是一个过程，目的是把各种变化的情况通过策略选择和决策变成相对静态的情况。

比如学生考试，拿到考试卷以后，他就已经有了信息差（不知道答案），以及时间、考场等变化因素，他需要在规定时间内在这些变化因素下完成决策的过程，最终得到一个静态的结果（考试填写完毕的答题卡）

这也是我们日常见过的博弈形式，而产品经理日常的各类会议、讨论都属于博弈的范畴。

所以博弈的本质就是选择、决策。既然是决策，就一定会有最优解的概念。无论怎么决策考虑到多人互相影响下一定会有取舍损耗，那么取一个大家都相对满意的结论是博弈的最终决策目的。

这么看我们就能明确决策的内容是什么，决策选择的内容就是需要被取舍的内容是什么。

上图就是博弈的基础决策模型，我们记住这几个环节，在下面的时候所有博弈的重点都在这几个环节。

博弈的维度

那么清楚了博弈的过程，我们来了解下博弈的维度。

博弈在古代中国也叫对策，也就是说双方要各自提供策略影响最终的决策。在实际工作中，影响博弈的维度有几个关键的。

1.合作性：这里面的合作性不是我们通常意义说的是否双方有合作，而是指是否有约束性的束缚，如合同，协议等。这个协议产生了博弈的规则和范围。而非合作性的则指没有这类的约束。

2.动态：动态是指博弈时候的大家对于策略的制定或者输出是有先后顺序的。每个人或者团队的决策结论都是来之之前已经完成决策的人群情况后进行分析判断的。这种状态下的博弈约靠前决策的人越吃亏，扭转起来越被动。与动态相反的是静态，大家在同时做策略和判断

3.信息完整性：信息完整指对于需要决策的这个事情的全貌信息是否掌握完全，还是只有部分信息。比如我们常常接到的一句话需求就是属于信息不完整的情况。

这几个维度基本就可以定义博弈的类型。比如之前我们讲业务目标识别时候的沟通场景：

业务同学A：我有一个需求希望你能帮我做下，我希望你能帮我过滤下金额不正确的订单，这类订单帮我打个标记（请问这个博弈什么类型博弈）

产品同学B（心想：根据我学的课程上说每个需求都需要去确认业务目的）：请问你这个需求业务目标是什么，希望能达成什么样的效果.

业务同学略微思索了下，于是说到:我的目标就是能够不去履约这些金额不正确的订单。因为金额不正确代表他是有问题的，这类订单我处理的时候每次都需要人工操作在去挂起或者取消，非常麻烦了。希望尽快能帮我处理这个。

产品同学B：那我明白了，我复述下你的业务目标，你看我理解的对不。你希望做对订单打标记，标记金额不正确的订单做拦截。业务的目标是处理异常订单，减少人工处理，提高人效。（请问这个阶段对于产品同学B来说是什么类型博弈）

业务同学A：对对对。是这个意思，需求明白了的话，帮我看看什么时候可以上线。。。。

产品同学B：我回去跟开发商量下，后续给你回复

这是一次简单的需求沟通的场景。看起来一些都是很正常的。产品同学也按要求去整理PRD。 需求内部评审的时候，产品B的领导问了一个问题：“这个需求希望解决什么问题？”（领导的角度认为这个决策处在什么博弈状态）

产品同学B：（这个我当时幸亏我问了，赶紧回答）这个业务反馈希望能够解决异常订单的处理，提高人效。

领导听到后微微皱了下眉头，考虑不打击产品B的积极性，于是又问了一个问题：所以你这个需求是要批量处理异常订单吗。那处理后的异常订单怎么办，拦截以后是取消吗还是怎么样呢？

产品同学B有些紧张，于是按着自己的理解回答道：嗯是取消

领导追问道：你确定取消，那么这些单子的收入是不要了吗。业务说的还是你猜的。

产品同学B：我理解是这样了。。。。（如果按产品B的方案发展，博弈结果会是什么）

这个是日常工作中特别常见的例子，大多数同学处理的时候也有类似的情况。

接下来，我们扣住细节还原差异，找到一丝丝的微操。

1. 在开始阶段由于产品B同学并不知道信息，所以没有下决定是否做，并开始进行了需求调研和分析。这个阶段是非合作动态不完全信息博弈。

2. 当和业务A同学沟通完以后，产品B同学通过分析决策，得出的最优解结论是业务A的需求可行，内容已经知道，这时候对于产品B同学来说是合作静态完全信息博弈。（合作的原因是算和业务同学达成口头共识或者有会议纪要作为协议）

3. 产品B同学上报领导后，领导的视角看到的问题是目标貌似不符合逻辑，导致后面讨论出来的需求内容逻辑上都不太成立。领导视角博弈重新回到非合作动态不完全博弈,即需求不清晰。

4. 按照决策模型，产品B同学输出的决策最优解结论是增加导出筛选就可以解决业务不看不执行异常金额的订单。而领导的视角是最优解结论（还没决策，推导结果）增加筛选只能过滤数据不能解决异常数据，并不是最优解，决策备选项是要不然换方案解决问题，要不然在现有方案上增加对异常数据处理流程的方案。由此可以看出还没到最优解的时候，博弈状态为非合作动态不完全博弈。

博弈的思路

上面例子我们可以看到，在小的场景，只要是沟通都是一场博弈的过程。处理的原理都是相通的。

我们上面讲了博弈的维度主要包括信息完整性，合作情况，和动静态。按照这些维度我们画出一个坐标系。

所有博弈都是在这个三维象限内的，例子上我们也可以发现最终如果形成了合作完整信息静态博弈的状态，则是最优解决策的时候。而且大多数产品也是下意识往这个方向去确认的。

当需求PRD完成以后到技术这边，博弈状态又发生变化。需要继续进行决策转换。整体过程如下图。

当然这个过程中所谓状态变化还有一个前提就是各个角色认知的博弈状态一定是真实的。例子中产品B就没有判断准确，所以领导进行了指正。如果判断决策是业务理解识别内容中讲到一部分，其他的一些情况后续也会有其他章节。

所以确认合作规则（合同、协议、需求确认等），减少信息差（调研、分析，逻辑推导）和避免先后判断决策的情况是让博弈最终达成共赢的核心思路