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经营分析:洞察业务痛点的实战指南
2025-01-21 10:10:57

“做经营分析,要洞察业务痛点,提出可行建议”,这是很多公司领导的要求。可到底怎样才能做到?今天跟大家详细分享一下,全文较长,记得先点个赞,回来慢慢看哦。

一提到“洞察痛点”,很多人本能就把指标达成率给列出来了(如下图):

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

指标没达成,算不算痛点?确实算。但是仅仅罗列:A部门指标没达成,是没有洞察的。除了“指标低了,要搞高”以外,无法给到更多建议。

从本质上看,收入,成本,利润等,都是结果指标,只看结果指标,能指出问题,但不能洞察问题。站在业务角度,洞察是:

  1. 到底是大环境真的不好,还是我自己没有做好?

  2. 我自己没有做好,是产品品质/价格/推广哪个环节出了问题?

  3. 我的XX方面出了问题,是总部没有定好策略,还是一线执行不行?

这些才是真正能指向业务改进动作的洞察。注意!以上问题,有可能相互纠缠在一起,因此需要先建立一个分析框架(如下图所示)才好看清楚。

 

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

第一步:宏观问题识别

宏观环境分析有固定的框架(如下图所示)。在这四个因素中:

1、政策因素最容易确认:影响大的政策会提前公示,关注行业对此的反映。

2、上游影响:可通过第三方监测数据+我司供应商报价+采购招标情况,判断是否成本在上升。

3、下游需求:可通过第三方监测数据+我司各渠道获客成本/数量来判断,如果行业内,获客成本在普遍上升,则说明确实环境在变差。

4、竞争对手是一个重要参考。如果发现,行业内企业普遍在打价格战,都在缩减成本(而不是烧钱扩张),就说明大家都不好过。

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

宏观问题分析,需要第一时间下判断,并且获得管理层认可。这样就堵死了后续业务部门把责任甩给“大环境不好”的机会。如果真的判断宏观环境有重大问题,那也是全公司一起想办法,而不是让某个部门独自面对。

第二步:产品问题识别

注意:产品问题,经常和价格、促销、市场定位等混合在一起。比如,虽然我司产品质量差,可价格特别特别低,那也能卖得不错。为了找到真正问题点,一般会先清晰产品定位:到底是走高端/低端路线,明确了方向,再看和竞品相比,价格/功能/销售上差异。

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

这里又需要多方面收集信息:

1、产品研发/商品管理同事,给出专业判断

2、从客服、售后收集投诉、维修等信息辅助判断

3、结合研发/市场部门的用户调查,了解用户真实需求

多方面印证才好下结论,尤其要避免“功能自嗨”:厂商自以为很好的功能卖点,其实用户并不感冒。

第三步:策略问题识别

策略本身非常复杂,涉及价格、促销、渠道、推广方式等多个方面。因此想要分析清楚策略是否有问题,需要对策略进行清晰的量化描述。

这里可以利用人货场模型展开,比如:

1、策略方向是:扩张、维持、收缩

2、策略发力点是:渠道、客户、商品

3、在推广渠道上:渠道数量、投放次数、投放形式

4、在客户上:吸引客户的话题、营销形式、营销力度

5、在商品上:主打功能优势、价格优势

在同一个策略下,经常会有一系列的具体活动,每个活动间会有些许差异。因此编制分析表时,需要围绕同一个目标,记录历次活动在业务上的演变与实际效果,这样才好分析出:是策略走不通,还是执行没到位。

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

策略问题一般优先于业务执行进行讨论,如果选错了渠道,或者给出的优惠方案明显弱于竞争对手,任凭一线怎么努力也很难卖得动。

第四步:执行问题识别

在分析业务执行的时候,最好的办法就是:标杆分析法。通过树立标杆,对比标杆找差距。这样可以有效避免“你行你上啊,不上别逼逼”一类的质疑。

要注意的是:

1、标杆本身不应该“维收入论”,需要综合考核收入、成本、回款等因素,避免一线过份追求收入,牺牲其他指标。

2、标杆应该分级别,既从全体业务线中选标杆,也要从每个业务线内,找自己的小标杆。这样便于一线“向身边的人学习”,实现逐步迭代。

3、标杆可复制性是关键。如果标杆仅仅在特殊时间段,需要特定资源才能成功,那就是可复制性很差,需要再深入分析。

经营分析:洞察业务痛点的实战指南

只有在标杆可复制性高的时候,才会建议业务方复制标杆做法。

  • 如果标杆只在特定时间内能成功,则需要针对当下形势重新找方案

  • 如果发现标杆需要特殊的人、特殊的资源才能成功,则需要评估投入产出情况,集中力量投入拿下优质资源。

  • 如果发现标杆是偶然成功的,则需要打造一个稳定的标杆;或者用赛马模式,多头下注,赌成功概率。

总之,不可能“又想马儿跑,又想马儿不吃草”。充分考虑资源的调配使用,做细致的分析,才体现经营分析的价值。

综上可见,为了输出高质量的分析报告,做经营分析的人就不能只抱着利润、收入、成本的报表,就不能只会算同比、环比、KPI完成比、时间进度比。

  • 首先:需要有广泛的外部信息收集,了解市场大势

  • 其次:需要协同产品/营销/运营同事,了解具体策略

  • 再次:需要对一线有分类、分级,树立标杆,解构标杆做法

这样遇到问题时,才能依次判断:

1、是不是宏观问题

2、是不是产品/策略出了问题

3、是不是一线真的执行有问题

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接地气的陈老师
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