在法国巴黎香榭丽舍大街上，年轻人排起长队涌入一家叫做“名创优品”的中国品牌——它的邻居是Louis Vuitton。一年前，名创优品还成为首个亮相美国纽约时代广场的中国品牌。

火爆的场景同场发生在东南亚。

近日，名创优品x哈利波特的联名产品，在印尼新店上新，6小时即突破全球门店单日业绩纪录，上新首周末门店总销售高达308万人民币，再创新高。

不止是名创优品，几乎同一时间，另一受到年轻人喜欢的品牌泡泡玛特，在东南亚广受追捧，而中国新能源车企比亚迪、蔚来，则在欧洲逐步打开了市场。

面对全球的消费者，中国企业如何叩响市场的大门？如何更好地俘获年轻消费者？如何借势并且发挥中国供应链的优势？本文将一一作探讨。

01 全球IP如何“为我所用”

无论是百年可口可乐，还是横空出世的年轻品牌，它们无不将“Z时代的年轻人”视为自己最重要的用户。

前文所述的名创优品和泡泡玛特，都是当下年轻人的“心头好”。

不过从商业逻辑的角度分析，这两家外界眼里很“像”——都是在“卖IP”的品牌，走的却是截然不同的两条路。

为什么大家会觉得“像”？

更多的原因是因为，名创优品和泡泡玛特的产品结构在越来越“像”。

走进全世界7000多家名创优品门店中的任何一家，你会看到各种眼熟的IP周边——从香水香氛、旅游出行用品，到各种令人心动的毛绒玩具，几乎可以承包一个年轻人日常生活场景的各类产品。

当然，也少不了年轻人喜欢的“盲盒”产品。“超级IP+超级惊喜”构成了名创优品在一众同质化的盲盒产品中的竞争力。

外界并不清楚的是，其实名创优品已经是盲盒品类的隐形冠军。

仅在今年前三季度，名创优品已经在全球累计销量超3000万件盲盒。截至目前，创下了近20亿元的终端零售规模，每年在全球上新超过200款盲盒产品。

预计未来，盲盒还将给名创优品带去更多的销售。

而泡泡玛特也在向名创优品“靠近”。

这家以“盲盒”产品起家的公司，正在试图摆脱盲盒的标签，相继开拓了各类周边以及毛绒类玩具产品。

在今年半年报中，泡泡玛特首次将产品细分为手办、MEGA（俗称大娃）、毛绒玩具、衍生品及其他四大部分。

但在“像”的背后，却是不同。

泡泡玛特增加品类，某种程度上是因为在过去，消费者会将“盲盒等同于泡泡玛特”。这时，大众对曾经畸形的盲盒市场产生的负面情绪，就会传递到泡泡玛特身上。

因此泡泡玛特需要去“盲盒”，增加更多的品类。

但实际上，从财报信息上也能看到，以盲盒为代表的手办业务，依然是泡泡玛特营收的大头——即使是玩具、周边产品，也是围绕自身孵化的大IP展开。

而名创优品的逻辑是，持续不断把手上签下的各种超级IP，开发出全品类的产品——通过洞察用户需求，只要年轻人喜欢什么样的IP，什么样的产品，名创优品就会想方设法恨不得第二天就能摆到货架上。

比如老少皆宜的毛绒产品，去年全年名创优品累计销售量5000万件，在毛绒行业已是全球最头部的品牌之一。

这同样能解释为什么在财报数据表现上，名创优品的存货周转率达到5.33次，几乎是泡泡玛特的两倍。

因为名创优品的产品，更容易被接受，所以就卖得更快。

而在对待IP的策略上，两者也是侧重不同的运营思路。名创优品走的是“与顶级IP合作”的大众路线，而泡泡玛特的重心是在“自有IP”。

最新的财报显示，泡泡玛特大部分的营收都是自有IP贡献的，截至2024年6月30日，泡泡玛特自主产品占比96.2%，外采及其他只有3.8%。

而名创优品自2016年开启IP战略布局，已与超150个全球知名IP在全球范围内开展了合作，全球IP产品销售规模突破100亿，每年上新超1万款IP产品，历史累计销售IP产品超8亿件。

名创优品创始人叶国富前不久表示，“名创优品的企业愿景是成为世界第一的IP设计零售集团”。

长期来看，开发运营自有IP，优势在于降低成本，而风险则是要承担IP“速生速朽”的不确定性以及推广营销的难度；相比之下，合作长青IP，虽然要支付一定成本，但却能稳定满足不同文化、不同地域消费者的需求。

名创优品选择的做法跟乐高一样，通过与全球顶流IP联名，把IP的势能嫁接到自己的产品上，实现非常可观的销量和利润。

两家公司2023年的财报也证实了这一点。

虽然泡泡玛特的毛利率超名创优品将近20个点，但高昂的推广费用拖累了它的净利率，仅比名创优品高出1个多点。

一棵树上长不出一样的叶子。尽管都被视作“兴趣消费+全球化”模式的代表，也有着相似的用户画像，但显然名创优品和泡泡玛特的生意逻辑截然不同。

泡泡玛特层层穿透后，最终仍然是围绕盲盒业态的单品类生意，主打精品化。但盲盒是一个没有任何专利的玩法，名创优品也在不断加速盲盒品类的全球市场渗透，已经成为这个赛道的头部选手。

此外，具备生活属性的名创优品，在“开心哲学”的加持下，围绕多品类实现对“实用需求”和“精神需求”的全面覆盖，拥抱全球用户。

名创优品与泡泡玛特的差异可类比于安踏与李宁。

安踏通过拓展运动赛道内的多品类和多品牌战略实现了全球化布局，而李宁则逐渐向小众市场靠拢。相应地，安踏的市值市值已经是李宁的5倍。

我们承认李宁的国潮品牌打法很“聪明”，切中了年轻人的某种情绪，但“国潮”也束缚了李宁——中国龙的故事，很难在中国版图以外获得共鸣。

如果不讲国潮了，李宁会连最后的基本盘都守不住，但如果一直讲国潮，只会让自己的路越来越窄，也连带错失了全球化的最佳时机。

这就是李宁当下的困境。这也直接导致了李宁眼睁睁看着“国潮”故事新鲜感消失，市场份额越来越小时，却没有更好的办法去破解。

但安踏不同。

安踏旗下的品牌来自“五湖四海”，有着各自不同层次不同标签的忠实用户，它们共同构成了一个“丰富的安踏”——它就像是一个品牌的“世界公民”，自然就能在全球化的道路上畅通无阻。

在双方的竞争和发展过程中，李宁曾经一度毛利很高，增长很快，市值超过了安踏，但从现在来看，李宁已经远远不如安踏了。

一些观点认为，很大原因是因为李宁受单一品牌的约束和单一市场的约束，后劲不足，但安踏靠着多品牌和多品类聚焦，通过持续发力，最终打透了各个消费层次，取得了强劲的增长。

今年以来泡泡玛特在东南亚市场表现强劲——东南亚地区已成为泡泡玛特海外第一大市场，占比超过四成。

但外界也有认为，东南亚市场看上去更像是国内市场的延展。因为潮玩是一种有着强烈文化认同的产品，东南亚较小的文化差异，让这样的成功有更多的“偶然性”。

比如，有澳大利亚等海外华人就在社交媒体发文称，经历了开业期的狂热后，泡泡玛特不少海外门店的客流明显一般，而且是以华人、亚裔居多。

这种情况很像白酒顶流茅台的难题：虽然在国内是超级品牌，但到了欧洲、南美，甚至东南亚，茅台的客户还是海外的华人，很难真正破圈，进入海外主流消费社会。

近期泡泡玛特在泰国的火爆，一定程度上是因为韩国女团粉墨（BLACK PINK）成员Lisa，带火了泡泡玛特旗下的拉布布，让拉布布在东南亚人气急升，从而泡泡玛特也一并“大火”。

未来如何走出亚洲，延伸到北美、欧洲等海外主流市场，对于泡泡玛特来说，会是非常大的考验。

但反观名创优品，其丰富的品类、成熟的供应链、具备全球影响力的IP，则可以更好地突破区域的文化壁垒，受到全球各地用户的欢迎，而不仅仅是在和中国市场相似的东南亚。

02 跨文化的出海视野

我们常说“三岁到老”，是因为很多时候基因决定了一个孩子的性格以及将来的命运。

正是因为名创优品和泡泡玛特不同的成长逻辑，也决定了他们在出海之路上的差异。

首先是时间。

名创优品从2015年就开始做出海业务，已迈入了稳定的“投资-收获-再投资”阶段，而泡泡玛特从2018年开始全球化布局，真正发力是在2022年。

其创始人王宁也在今年3月份的业绩会上表示：“我们认为海外业务还是处于一个非常初期的阶段。”

从出海的“时光机理论”来看，“时间窗口”及其重要——对于尚未被开发的海外市场，时间的先发优势极为重要，谁先率先占领市场、沉淀经验，谁就能占领消费者心智。

在时间窗口上，名创优品抢到了优势。

客观来说，这个优势不是企业决策者决定的，而是品牌的属性导致了这个“时间差”。

因为名创优品的IP和产品，天生就是“世界公民”：一个印有吉伊卡哇（Chiikawa）可爱图案的水杯，上海的年轻人喜欢，东京的年轻人喜欢，纽约的年轻人也喜欢。

但泡泡玛特的IP则先需要在国内去孵化、培育、推广，然后再借助相同文化的东南亚、华人去逐步向全世界渗透——这自然需要一个相对漫长的时间，中间还有很多的偶然性。

业绩也印证了这一点。

今年上半年，名创优品海外业务收入突破27亿，同比增速高达43%，其中，直营市场收入同比增长超过70%，占海外收入的56%，已超代理市场。

而泡泡玛特同期港澳台及海外业务营收为13.5亿元，约为名创优品的一半。

可以说，近十年的出海征途，名创优品交出了一张“布局广、速度快、穿透强”的成绩单。

一方面，从门店数量与规模看，在宣布全球品牌战略升级一年后，名创优品于10月29日公布了阶段性成果：目前该公司已在全球111个国家和地区开出了7000多家门店，此外，2024年上半年财报显示，名创优品海外门店数达已达2753家。

另一方面，从海外布局来看，名创优品目标明确。

从最早在新加坡的第一家门店，到向整个东南亚和中东、拉美市场扩张，再到后来欧洲、北美市场的拓展，名创优品一直很坚定，同时加速在全球各大核心势能商圈跑马圈地。

而从发展势头来看，泡泡玛特的海外布局仍集中在东南亚，门店的扩张速度也并不快。据虎嗅报道，截至今年10月底，泡泡玛特最新门店总数为480个，其中海外门店数为106个，占比22%，横向对比名创等其他品牌的海外布局速度，这样的扩张速度确实不快。

泡泡玛特海外业务总裁文德一，甚至“希望泡泡玛特的海外业务，可以适时发展得慢一些”，他曾将泡泡玛特的出海风格总结为“保守”一词。

不仅如此，同样是出海卖IP，对比名创优品，泡泡玛特在出海过程中也有着“甜蜜的忧伤”，四处碰壁的经历不在少数。

例如，据虎嗅报道，泡泡玛特至今仍然没有形成海外员工的体系化培训方案，在泡泡玛特的海外门店里，有时海外员工会不穿泡泡玛特制服上班，或者面对消费时忘记介绍IP和产品的标准话术。

如何熟悉海外游戏规则，如何从东南亚走向欧美主流市场，名创优品是国内包括泡泡玛特在内的出海品牌的“师傅”。

这一点上，“泡泡玛特是在摸着名创优品过河”。

03 重新理解“全球化”

财经作家吴晓波曾说过，我们正处于一个生而全球化的时代。

单纯“出口中国货”是中国企业出海的1.0模式，后来有了跨境电商以及商业模式的出海，我们可以称之为2.0模式。

但现在以名创优品为代表的中国新生品牌们，代表了一种“生而全球化”的新出海模式——依托更普世的出海价值观，和更确定的优势铸就品牌势能。

这是中国当下出海的3.0模式，它们不是靠低价内卷，而是靠产品力、品牌力与运营力，迈向微笑曲线上游的出海新路径。

无论是名创优品还是泡泡玛特，都是中国优秀企业的代表，它们的实践和经营选择，也是依托企业自身的优势，做出的最佳路线。

但新的竞争态势，对企业也提出了更高的要求。

名创优品出海近10年，并非一帆风顺。叶国富曾多次对外复盘名创优品出海的经验教训，从8年前大胆的国际化，到今天海外业绩突飞猛进；从4年前首次提出兴趣消费，到今天的IP店铺风靡全球。如果没有每一步大胆的尝试和创新，何来今天的成果。

名创优品的愿景是成为全球第一的IP设计零售集团——全球化战略是名创优品迈向超级品牌的必由之路。

出海靠的不是讲故事，不是偶然的运气，是靠韧性与定力。

TCL创始人李东生就说过，中国企业要通过更深度的全球化，在海外主要市场建立起本土化经营能力，这样才能够在全球业务当中为自己争取更多份额。

名创优品就是一个最好的观察样本。

一方面，名创优品的成功不是依赖于一两款的爆品，而是源于能稳定试错、承接爆品的生态——用极致的供应链带来性价比，再借助极致的性价比推动规模化，这些确定性的优势，帮助名创优品积累了竞争的护城河。

另一方面，得益于“开心哲学”价值内核，在“兴趣消费”的浪潮下，名创优品的IP生态，同样也不是昙花一现——它犹如热带雨林一样，具备自生长、自驱动、自迭代的长久生命力，可以在和消费者的交互中不断丰满。

这一点，和穿越百年周期的迪士尼，有着异曲同工之妙。

某种意义上，这样的创业精神和故事，值得中国品牌学习和借鉴，也是新一代中国企业的未来发展之路。