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最近我被推送了这样一个小视频:中年男人的三大错觉。
第一大错觉:我还年轻。
后果:这就是身体怎么垮的。
第二大错觉:她喜欢我。
后果:这就是分寸怎么没的。
第三大错觉:他们喜欢听我讲。
后果:这就是爹味怎么来的。
什么是中年人?我的标准是:准中年人40-44;标准中年人45-54;资深中年人55-59。
按照这个标准,我现在就是标准中年人了。所以这个小视频推送给我没毛病。大数据算法很精准。
小视频内容也“与我心有戚戚焉”。
这三条,对中年男人们,尤其是小有成绩的中年男人们是个很好的提醒。
甚至,我觉得,都应该把这三个错觉印在保温杯上,中年男人们每天就着枸杞水默念三遍,作为般若心经的替代品,不断提高人生智慧。
场景是不是还挺可爱?
然后,我触类旁通地自问,我接触的那些创始人们,有没有什么类似于“中年男人的三大错觉”的东西?
我回顾总结了一下,觉得还真有一些。
不过,我可不敢用“错觉”这个词,那会伤害一大片。我换一个词,就叫“迷思”吧。
迷思的标准是:
因为角色(创始人兼CEO)的原因,这种迷思经常出现,因为这些现象都曾是对的。比如,中年人觉得自己身体好,那是因为十年前,身体确实好,喝一场大酒到凌晨,第二天上午开会仍然神清气爽。
自己的认知经常与他人的认知有很大偏差。比如,别人看重的是你的权力,你却认为别人被你的魅力折服。你都五高了,还觉得只是因为最近熬了两次夜,补两天觉就行了。
碍于情面,别人也很难指出这些认知偏差;甚至为了利益,还要不断强化你的认知。比如,“最喜欢听你的分享,真是醍醐灌顶啊”,等等。
这些迷思还有点娱乐性和无奈,可以给员工提供大量谈资。
以这样的标准,我总结了“创始人的五大迷思”。
战略很清晰。
很多创始人都觉得公司的战略很清晰。
可是,你去问中高层的时候,经常会发现,公司里没几个中高层认为战略是清晰的。
实际情况是,有些创始人把愿景/方向当战略;有些创始人把机会当战略;有些创始人把目标当战略;有些创始人把预算指标当战略。
我观察到的平均水平是:把目标当战略。
只有到公司发展的不行的时候,创始人才会承认公司没啥战略,自己的战略也就是个贝塔收益水平(行业大盘水平),只是在很短一个瞬间曾有点阿尔法收益水平,放在十年的时间线里就没啥了。反而那些越资深、越成功的的创始人,越愿意承认自己的成功更多是运气。
“战略很清晰”,这是创始人最普遍的一个迷思。这个迷思,如果在一个公司里出现,为祸很大。因为,没人可以轻易捅破。说创始人战略能力不行,那是轻则被排挤,重则被清洗的。
我说得很清楚。
很多创始人都会气急败坏地说这句话。
有时是因为大事,比如战略这样的大事,大部分创始人都觉得自己已经在年会上用20分钟说得很清楚了。
有时是因为一些非常简单的小事,甚至事情小到让创始人怀疑人生。
实际的情况是,创始人觉得自己说清楚了,但是别人没明白,更不知道该如何做。
当别人拿出证据,说明自己就是按照创始人的要求做的,创始人一般会补这样一句:我说的很清楚,是你的理解有问题。
把期望和要求说清楚,是个很重要的能力,也很花时间。大部分创始人在沟通能力方面都需要提高,更不用提意愿和耐心了。
比如,用3秒钟说了一句“要把年会办好,别怕花钱”,就觉得“我说得很清楚”。
年会办好,至少有十种不同的方向。不同的人来做,理解也会非常不一样。而且,因为创始人忙得底朝天,别人也根本找不到ta对齐期望,只能靠猜。当年会项目负责人在年会前十天,拿着方案来跟创始人汇报的时候,能猜中的几率微乎其微。创始人欲哭无泪的表情你都可以想象得到。
相较于“战略很清晰”这个迷思,“我说得很清楚”这个迷思对于公司经营的影响会小一些。不过,这个迷思对于创始人的脾气情绪、创始人与中高层的关系、高管团队的氛围有很大的影响。
给了股份,给了名分,
就应该像老板一样担责。
很多创始人确实给了高管股份,也给了名分,而且给得很大方很及时。
可是,这个人为啥经常不担责呢?
给了股份,给了名分,这确实是解决了激励的问题。激励对态度肯定有很大帮助。
不过,激励并不能解决能力的问题。
担责是个态度+能力的综合问题。激励只能解决一部分态度的问题。
创始人会说,态度就包括了“不会就去学”这种精神。你看我,我也什么都不会,但我会厚着脸皮去学。
你是你,别人是别人。不同人的学习能力、天赋、动机、精力、学习恐惧是非常不一样的。对一个人就像玩儿一样简单的东西,对另外一个人来说可能就是千斤重担。比如,对有些人,搞个年会这种你看着非常容易的事就是非常难的。
而且,有时候,就是因为给了很高的名分和股份,反而让高管更加患得患失,不敢暴露自己的问题和不足,成为学习的障碍。
我去管你的部门,
肯定比你管得好。
创始人在和N-1下属,也就是部门/职能负责人合作时,经常会有这种迷思。
而实际情况经常是这样的:两个人独自去管这个部门/职能,也就都是60~70分左右,半斤八两。
如果其中任何一个明显更厉害,或者一个明显很弱(比如一个人80分,另一个人40分),双方差距很明显,创始人一般不会有这种迷思。
而两个60~70分的人,争斗得最精彩:各自都觉得自己还行;可以清楚看到对方的问题;而且都可以争取到一批支持自己的方针和路线的人。
创始人因为是权力/声量更大,信息面更广的那个,所以很容易更有自信:我去做你的工作,去管你的部门,肯定比你管得好。
公司其他的高管,也很难做裁判。一来能力不允许,二来也不知道该站谁。
于是,大量创始人就开始指手画脚,非得让一个善于使刀的部门/职能负责人去用三节棍管这个部门/职能。
结果,一号位与部门/职能负责人的关系就很紧张,N-1的部门/职能负责人也难以成活。这也是为什么有些一号位更愿意找N-2沟通,更能融洽相处的原因。
创始人,从长期来看,在任何一个具体的专业领域,很难超越总监水平。但是,这并不是问题,因为这并不是创始人的核心战场。
我认为,创始人,从长期的职业归宿来看,大部分都只能做“董事长兼XX总监”,比如大客户销售总监、产品总监,做不了CXO的工作(比如CMO、CHO)。
我不需要职业经理人,
我需要创业者。
实际的情况可能是,那是因为你的公司还不够大;或者一直赚的是机会和资源的钱。所以你现在确实不需要。
等到公司中等规模以上,如果一个高层没有职业精神和专业能力,那ta靠什么去做事?
经常说这种话的创始人,对“职业经理人”这五个字经常有根本的误解。他们把职业精神和创业精神对立起来,把职业精神和专业精神一并泼出去了。
等到创始人想欣赏职业经理人的时候,公司的文化氛围已经没法让职业经理人成活了。比如,因为第四个迷思,很多创始人在某个具体的业务领域,也就是总监的水平,但是却要用总监的水平去指导职业经理人CXO,这会让很多职业经理人左右为难。
不过,到了某一天,可能会出现这样的现象:不喜欢职业经理人的创始人却选择了一个很职业的高管作为接班人CEO。真是让人大跌眼镜。
干了一段,发现不行,于是又弄了一个偏创业的CEO,或者自己复辟。对职业经理人和职业又是一顿口诛笔伐。
又干了一段,发现偏创业的又不好把控,于是又弄了一个偏职业的CEO。
如此往复,来回钟摆。
实际上,职业和创业本来就是一体两面,并不是对立的。对立的是创始人自己的认知。
以上简单总结了“创始人的五大迷思”。
这几个迷思之间有些内在的联系:第一个迷思说的是“想得清楚”,第二个迷思是“说得明白”,第三个迷思是“给得钱和地位够高”。
到这,事情好像就闭环了。
可是,事情仍然做的不太好,那是什么原因?于是,第四个迷思就出现了。紧接着,第五个迷思过一段时间也出现了。
创始人的迷思肯定不止这五个。比如,“你当时为什么不坚持”,也是创始人常见的迷思,相当于“你为什么不死谏啊”(这是慈禧式一号位经常会有的迷思,这句话,是慈禧在庚子之变对之前没有劝阻她宣战的荣禄说的)。
本文总结的五条迷思,权当抛砖引玉,欢迎拍砖和补充,请勿对号入座。我相信,这些迷思都不是创始人故意为之,绝大部分也是角色挑战、力有不逮使然。虽然是以嘲讽、戏谑、调侃的语气来表述,但目的是提高创始人的自嘲之勇、自知之明。
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