2024，刘润说，今年的卷子特别难。中国消费品零售企业面临着全球经济波动、国际局势紧张和资本紧缩，为应对挑战企业纷纷调整战略，裁员、出海、AI创新、转型求存。然而一片“惨淡”声中，总有品牌逆流而上，保持增长。他们究竟做对了什么？本文中的两个案例也许能给你带来启发。

全文4518字，预计需时10分钟。

这段日子消费品牌企业和创业者频频看到的关键词，估计除开双11，就是刘润的年度演讲了。事实上，无论是“购物节魔力消退”还是“六大难题+解题思路”，对消费零售行业来说，都早已不再是新鲜的话题。

从2020年首次出现的全国社会消费品零售总额同比下降，到2021下半年消费领域投资总额总体下降23%，再到2022年快速消费品市场增长率仅为1.5%......可以说这几年来，大消费行业的从业者们早就从宏观经济、融资紧缩和流量打法失效等等方面，切实感受到生意变得越来越难。

进入2024，商业环境更是经历了前所未有的动荡。面对“消费降级”和“资本寒冬”两大严峻挑战，消费品行业的脉搏在这一年跳动得尤为快速。

后疫情给消费品带来的深刻影响之一，首先体现在消费者对健康安全的担忧被无限放大，同时，经济下行带来的一系列恐慌情绪也在驱使着他们转向寻求更为理性、安全、健康的生活方式。

这种转变不仅体现在消费品的选择上，也对产品的设计、生产乃至营销提出了新的挑战；而全球供应链的紧张状态也持续对行业造成影响，从原材料到成品的每一环节都有可能受到冲击，这不仅增加了产品的成本，还影响了供货的稳定性。

此外，越来越细分的消费需求，消费者希望通过不同层级的消费方式来实现高性价比的生活品质；尤其当数字化转型成为共识，企业如何有效地利用大数据、人工智能等技术提高创新和运营效率，优化供应链管理，并最终提升消费者体验，成为了品牌们必须面对的重要议题。

“难题”从来不是今天才有，如何解题才是对企业智慧和韧性的真正考验。诚如刘润今年演讲的主旨，环境永远在变，唯有积极面对，主动进化和适应方能找到生存和发展的新机会。

实际上，在我们的观察之中，不少优秀的品牌已经在这些挑战中崭露头角，并在持续巩固自身的生态地位、逐渐打造出跨越周期能力。而这在很大程度上，都是基于它们出色的客户体验管理，进而对消费者价值做出的深刻理解和独特贡献。

消费者洞察：用精准营销和超越期待的体验迎接持续变化的需求

FFALCON雷鸟是TCL旗下的一个互联网品牌。了解智能电视赛道的都知道，2020年的时候小米的市占率已经达到48.6%，占据国内第一。而雷鸟这个品牌也恰恰是在这一年正式亮相。

就是在这样一个群雄环伺，卷到不行的红海赛道里，雷鸟却实现了每年倍数级的增长：

• 2020年618业绩1千多万。

• 2021年618业绩达到1个亿。

• 2022年618突破5个亿。

• 2023全年出货量超过100万，进入平板电视Top6。

• 2024年开辟第二增长品类——电竞屏，年营收预计超过40亿。

尤为令人咋舌的是，这样一支战绩辉煌的队伍，人数甚至不足100。

纵观雷鸟的发展历程，给我们留下深刻印象的绝不仅仅只是一路高歌猛进的业绩数字，更重要的是这背后“体验为王”的经营理念：可以说，建立差异化价值堡垒是雷鸟一以贯之的策略，而对客户体验的重视是雷鸟从一开始就已展现的重要特质。

成立之初，雷鸟就已深知仅仅依靠传统的经营模式已经远远不能适应市场的变化，因此不断寻求创新，通过一系列的策略来深入理解客户，精准识别他们的内在真实需求，并以此为基础，来实现精准营销和超越期待的客户体验。

“体验为王”听上去像句口号，但在雷鸟的实践当中，不难发现他们一直强调高颗粒度的精细化运营。通过“组织+流程+标准”的方式实现对硬件、软件、定价策略和服务机制的综合应用，以确保品牌能够快速响应市场变化。

专门成立的体验管理齿轮小组，从产品规划、研发、生产、营销，再到物流和服务，全链条抽调骨干人员加入，执行的管理动作除开嵌入的各自的业务流程，还会定期与高层组织体验复盘，目的就是为了及时洞察需求、解决问题、循环优化，最终以此为基础，形成了一套雷鸟特有的体验闭环管理机制。

针对目标客群——“新极客”人群的产品策略，这是雷鸟为了突破行业限制、争夺未来市场而采取的重要策略。

通过对“新极客”人群的需求和偏好进行深入研究，雷鸟推出了一系列既有性价比又极具性能体验的产品，比如在产品设计上会舍弃部分机身厚度来升级关键的视听组件，成功吸引了更加注重声画品质的影音、玩家群体，并通过社群等营销手段建立起一批忠实的客户，实现口碑营销。

借助互联网思维，雷鸟对消费者行为进行了深刻的洞察，并凭借多种数智化工具实现了数字化转型。为了确保服务质量和快速响应能力，雷鸟制定了“黄金4小时”、“服务333”等一系列的标准化服务操作流程。

同时，通过数阔云听CEM的预警功能可以快速识别服务中的负面指标，并通过触发相关的通知和决策流程，及时响应和解决客户的问题，极大地提高了客户满意度。

刘润演讲中说：不要把客户当成难题，而是要帮助客户解决难题。精准营销就是把更有价值的产品，卖给更有需要的客户。

在这方面，雷鸟也有心得。雷鸟尊称用户粉丝为“雷老板”，这是一群对硬件、品质有着执着追求的人，体验过产品之后他们总是积极地与品牌互动，提出优化建议、交流使用经验，这些反馈在雷鸟的产品研发和迭代中都发挥了非常重要的作用。

雷鸟始终坚持着聆听客户之声，对消费者评价、反馈进行定期分析。他们曾在评价分析中发现某些用户角色出现了“父母和长辈”这一关键词，由此识别出市场细分下的特定需求。

基于这一洞察，雷鸟调整了营销策略，推出了带有自定义按键的遥控器，极大方便了不同用户群体的使用。同时面向中老年群体制定全新的营销方案，进一步扩大了市场份额。

FFALCON雷鸟李翔在数阔云听CEM查看消费者反馈

自诞生之初，雷鸟从高层到中层管理，再到一线员工，对体验驱动增长就有着高度的认同。

不仅仅体现在雷鸟总经理李翔特意买了一个iPad，用来每天实时地查看数阔云听CEM上的体验指标和数据变化，还有内部的激励机制鼓励全体成员把用户的高频关注点和咨询问题当成体验改善机会，自发自主地为客户体验提升建言献策。

这种以人为本的文化帮助雷鸟在提升团队参与感和归属感的同时，也进一步把客户体验落到了实处。

客户旅程：用数智化手段重塑核心旅程打破“内卷”魔咒

刘润演讲中提过一个问题：为什么一定要在盒子里面卷？他举了无人驾驶卡车小Q和梁宁新书《真需求》里的场景树作为例子，对于行业内卷，他给的思路是——洞察细分场景：在与你能力匹配的细分场景里，藏着黄金。

科沃斯是2018年数阔云听CEM服务的第一家品牌企业。这一年，科沃斯集团上市，同期，定位“高端智能生活电器”的“TINECO添可”正式亮相，预示着科沃斯全面打响从ODM转型自主品牌的战役。

科沃斯集团董事长钱东奇应该说是一位商业嗅觉极为敏锐的企业家。

从1998年成立TEK电器，为飞利浦、松下、伊莱克斯等国外吸尘器品牌代工起家，到2006年创立定位家庭服务机器人的“科沃斯”品牌，开启以技术创新、品牌打造为核心的ODM之路，再到2018年“添可”的问世，产品线向消费电子扩张，可以说每一步都踩在了“藏着黄金”的细分赛道里。

现在的钱东奇更愿意被称为“TINECO添可创始人”

• TEK（泰怡凯）作为当时中国最大的吸尘器代工生产商之一，2006年营业规模就已达 10 亿。

• 科沃斯扫地机2010年首次参与双11，即获得了家用机器人行业全网销售额第一名，此后长期占据着家庭机器人及扫地机器人品类销量的榜首。

• 2021年科沃斯、添可两大品牌合计营收突破百亿大关；2022年仅仅成立5年的添可品牌年营收已经近70亿，其中30%来自海外市场。

• 2023年“黑五”，添可洗地机以绝对的领先优势，在北美、欧洲、澳洲等各大国家站点中均稳居市占第一。添可品牌电商全平台GMV超4亿，海外电商全平台成交量增长100%。

多年持续服务科沃斯的经历告诉我们，这一连串傲人数字绝不是所谓的“商业奇迹”，更不是靠的什么个人运气，恰恰相反，所有成绩的背后都是对商业本质的反复思考和深度践行。

科沃斯自与我们合作搭建客户体验管理平台起，就已经精确量化了数百个指标，用于持续跟进和改善客户体验。

早期为了了解添可初期用户的反馈，钱东奇甚至会特意找着全网平台的差评一条一条的看。这些对用户反馈的认真检视，实际也成为了企业挖掘细分场景，重塑客户体验的一手材料。

大家熟悉的，是添可是“洗地机”这个品类的代名词，但不了解的，可能是在添可推出芙万之前，消费者对于扫地机器人的清洁效果，普遍满意度只在80%左右；因为不管哪家的扫地机，往往只能解决轻度的打扫需求，机器人扫完用户还得自己再拖一拖，清一清边边角角。然而添可的洗地机上市后，客户对它的清洁满意度一度高达98%！

如果说添可一开始的成功在于洞察到了潜在客户在深度家庭清洁及卫生方面的需求，那么芙万“空间站”就胜在对客户体验旅程的细致拆解上：

让用户在使用洗地机的过程中，不再需要加水、倒水，甚至使用完以后的排污清洁，添可也通过上下水的设计，让消费者“拿起来就用，放下不用管”，再也不用担心细菌异味，脏活累活都交给了机器人。

事实上，科沃斯早已对梳理客户旅程及管理动作内置到数智化系统当中，通过系统固化推动落地，成立专项小组，结合大数据和AI算法能力针对数据反馈，迅速地落实产品迭代和服务升级。

我们在与扫地机行业其他品牌企业交流的过程中，他们经常表现出对科沃斯反应能力的惊讶。举例来说就是当他们发现科沃斯某个产品存在问题点的时候，也会很快发现科沃斯已经对这个问题点作出了改善——恰恰就是这些于细微处的日拱一卒，才渐渐拉开了不同品牌在消费者心中的差距，为企业巩固差异化竞争建立起无形资产的护城河。

“企业给客户提供的价值，和客户支付给企业的对价，两者之间有一个基本的秤，只有基于这样一个等价交换的原则，商业才是可持续的。至于等价与否，不是由企业说了算，而是由面对的客户说了算。”——60岁“二次创业”的钱东奇如是说。

添可作为被收录进复旦大学管理学院案例库中的商业实践，值得学习借鉴之处，当然不止在于以用户为中心的创新策略使其在激烈竞争中脱颖而出；更重要的，是它在用户价值创新、科技创新及体验管理等方面的经验已然形成了独特的商业模式和理论体系，这将能够启发更多的企业和个人在复杂市场环境中寻找到发展的新路径。

2024即将收官，正如刘润所说——今年的卷子特别难。然而细数那些历久弥新的优秀品牌，无一不是基于对消费者价值的深刻理解和独特贡献而穿越周期。

在AI技术的不断进步与数字化转型的深入推进中，我们看到客户体验管理已经成为企业竞争中的核心竞争力之一，越来越多的品牌企业所展现的增长速度和财务表现与他们出色的客户体验密切相关。

数阔云听CEM一直践行的“听见-听清-听懂-行动”方法论和持续穿透业务的技术落地应用，目的就是助力企业不仅可以有效地应对当下的商业挑战，还能实现客户满意度和忠诚度的双重飞跃。在面对可能出现的各种不确定性时，及时洞察先机，提前采取行动，保持竞争优势。

回归本质，商业的目的始终都是赢得客户，创造利润。体验管理追求的从来不是某项指标的最高分值，而是建立与客户之间的信任，因为信任是长久的承诺。穿越周期显然是一项艰难的挑战，但通过体验赢得客户的回报极为丰厚，提早一步行动，在“寒冬”之下，早日花开。