在中国的消费市场中，每隔几年都会出现一次流量红利，从线下商超到购物平台，从货架电商到兴趣电商，许多消费品牌在其中经历兴衰，它们因流量而起，也因流量而落。

在过去两年时间里，我们听惯了新消费明星们纷纷跌落神坛的故事，他们创造着一个又一个的记录，又一个接一个地淡出市场。但事实是，在流量驱动下成长起来的公司，仅占消费市场的一小部分。在这个市场中，还有很多企业从一线城市起步，却向下延伸到了县里、乡里，不频繁出现在互联网上，却成为不少奶奶辈、妈妈辈的首选，或许经历过风雨，但始终保持增长的趋势。

比如日化品牌“船牌”，单靠肥皂一年就能卖出3亿元，今年线上部分的销售额同比增长超过500%，预计年销售额超5亿元。值得注意的是，船牌自成立以来已经超过80年。

1943年，当时已经是上海东亚皂厂老板的吴常仁，感受到了地域的局限性——外国商人开办的制造公司，凭借雄厚的资金和特殊的政治背景，以绝对优势占领了上海的市场。

在这样一个特殊年代，吴常仁和两位朋友另辟蹊径，转道在杭州开办了“东南化学皂厂”，并生产出了第一块国产肥皂，取名为“船牌”。

在漫长的发展历程中，船牌既创造过辉煌的业绩，也经历了许多充满挑战的惊险时刻。成立第二年，船牌的销售量已经占据整个杭州市场份额的30%，在杭州的大街小巷随处可见。上世纪90年代，迎着改革开放的春风，工厂积极引进国际先进生产线再次迎来了新的巅峰，1997—1999年，船牌连续三年产销量居全国同行业前列。

但随后中国消费市场开始进入白热化状态，国内立白和纳爱斯发展势头正盛，外资日化企业宝洁和联合利华也将视线投向中国市场。“内外夹击让船牌举步维艰，很长一段时间里船牌都在吃老本，市场逐渐从全国退缩至江浙皖赣一带，眼看着营业额和利润的不断下滑，但毫无办法。”船牌电商总监张楠告诉我们。

直到2009年，新任掌门人孙岳明接手船牌，自此船牌成为一家私有化企业，正式进入了新的市场经济时代，面临着更残酷的竞争。

2011年，船牌被国家商务部认定为“中华老字号”品牌，成为目前全国洗涤行业唯一拥有“中华老字号”品牌的企业；2017年，船牌入驻天猫，积极拥抱互联网，如今线上销售额已经突破1亿元；最近两年船牌开始积极向年轻人靠拢，比如推出东方药理香型的个护产品，在原有功效的基础上进一步满足消费者的情绪价值。

对于船牌来说，过去80多年时间，它曾抓住过不少机会，拥有过高光，也曾因忽视市场变化，陷入低谷。但重要的是，品牌每次都能成功度过危机，并在当下又一次找到了新的生机，近两年来渠道和产品都迎来了新的突破。

当市场不断变化，品牌们需要不断学习着如何去解决新的问题，在现实中，机遇往往也蕴藏在变化之中。我们也想知道活了81年的船牌是如何度过曾经的低谷，又将如何迎接未来的行业挑战？一个不频繁出现在互联网平台上的老字号，如何再次回到年轻人面前？

以下是《电商在线》专访张楠的采访实录：

01 81年的老字号如何穿越周期

Q：船牌自从1943年成立以来，经历了非常多重要时刻，比如新中国成立、改革开放，再比如日化行业的渠道变革、产品创新等。在上述的每个时间点，船牌是如何迎接变化、适应市场的？

A：船牌成立于一个非常特殊的时间点。1943年，当时的市场几乎是一片空白，以“船牌”命名的肥皂在杭州诞生之后，在之后几年迅速占领心智。市场份额从全市的10%，迅速扩张到70%。这是属于第一个阶段的辉煌。

第二个阶段船牌躺进了舒适区。船牌隶属于轻工局，在当时计划经济的指导下，船牌只需要完成生产这一环节，销售渠道是固定的，很长一段时间里，品牌都在不需要直面市场竞争的情况下，维持着稳定的销售额。直到改革开放之后，工厂顺应时代，对内进行技术改造，引进国际先进生产线，对外积极开拓市场，产销规模大幅提升。1997—1999年，船牌连续三年产销量居全国同行业前列。

70年代船牌肥皂生产

第三阶段是船牌连续多年的低谷期。2000年初，市场竞争白热化，船牌同时面临着内资和外资的夹击。此后的十几年时间，品牌都在吃老本，销售额下滑、利润下滑、产品年代久远，慢慢不为年轻人所熟知，就好像其实你什么都没做错，但就是没有跟上时代的变化。

第四个阶段的船牌开始不断求变。2009年，企业家孙岳明全资收购船牌所在的公司，希望带领老字号创造新的奇迹。此后的十多年间，船牌被国家商务部认定为“中华老字号”，品牌也决定将过去的历史沉淀和地域文化作为突破点，同时选择逐步拥抱互联网，利用本身工厂的优势和其他公司达成合作。

现在仍然还处于这个阶段中，我们希望能够借助互联网的力量，再次回到年轻消费者的视线里，我也是在这个时间段来到这家公司的。

Q：具体是哪一年来的，当时船牌具体是什么样的状况？

A：我是去年来的，当时船牌的销售渠道主要还是在线下，虽然线上已经有天猫店和淘宝店，但电商部门的人很少，线上部分的销售额也不多，一年几百万元左右，而且电商只是作为船牌的一个销售渠道，我们在主动经营上的动作是很少的。事实上，线上不光是一个销售渠道，也是品牌的发声、推广渠道。

在产品端，当时船牌的主要产品还是皂类，船牌以肥皂起家，在肥皂上积累了非常大的生产优势，但肥皂价格低，利润空间小，且重量大，不适合电商，而且购买的主力人群还是以手洗衣物为主的中老年消费者。市面上也出现了更多的洗护类新产品，比如洗衣液、洗衣凝珠，这些更受年轻消费者喜欢。

整体看来，当时的船牌面临的情况就是产品线老化、消费人群老化、线上渠道未完全利用起来。

Q：你来了之后，做了哪些改变？

A：其实我们当下的重点就是国货焕新，展开讲就是在产品和渠道上做出新突破。

在产品端，肥皂是我们的主打产品，单品一年可以卖出3亿元，这部分其实是不需要额外推广费用的，也不需要太多改变。在保持原有品类优势的同时，我们针对年轻人圈层推出了一系列新品，利用新品完成品牌拓展，帮助品牌做宣传：

比如奶茶味道的小容量洗洁精，适合偶尔做饭的小家庭。目前市场上主流的洗洁精大都是大容量，针对大家庭用户，已经形成了比较强的心智，但我们选择从年轻人的小家庭出发，以奶茶口味做新的切入点；再比如以东方药理香为核心的个护清洁产品，和中药世家传承人黄珊珊合作，打造东方香调。在功效之外，给消费者提供一层情绪价值。

在销售端，我们今年组建了全新的团队。除了天猫、淘宝店，也开始在直播渠道上发力，今年辛吉飞直播间和船牌的合作专场上，销售额突破200万元，今年电商部分的销售额同比至少翻了5倍。

同时，我们也会尽量避开与知名品牌之间的直接竞争，比如最近的天猫双11，在大品牌都发力的时候，竞争更加激烈，流量也是最贵的时候。我们会选择弱化这种大型购物节，反而会把重心放在双十二上。

组织架构也进行了调整。新增加了一个市场部门，包括产品经理、PR（公关）、包装设计。这个部门负责整个产品的开发，其中包括前端与研发对接，一直到后期整个内容的传播。运营部门也分为了货架电商和兴趣电商两个板块

Q：您以前是很资深的电商人，现在来到一个工厂型的传统企业，最大的不同在哪？

A：最大的挑战在于观念。很多传统企业想做品牌，但是对于做品牌的难度、路径，以及需要投入的资源完全没有概念，这部分需要去逐步验证，培养信心，建立一个投放的逻辑，而且也需要一定的过程。

另一方面是人才优化和供应链资源储备。现在直播间的节奏太快了，你爆单之后，不仅仅是销售量的增长，也意味着备货量的增加，包材的增加，人员的调动。比如原来瓶子的工厂只有1个，爆单后可能还需要临时加上新的模具，新的供应商。如果想要有特殊的爆发力，背后也需要储备完整的供应链资源和人才储备。

Q：现在船牌的整体规模是多少？线上线下大概是什么比例？

A：今年船牌整体的销售额预计在5亿元左右。其中主要的销售收入还是来自于线下，占比80%。

我们线下入驻了近400家大卖场，以及浙江省内地方连锁1000多家BC类门店（营业面积通常在300至1000平米的中型超市）。过去多年间我们的主要产品都是肥皂，对于40—60岁的妈妈辈、奶奶辈有着很强的消费心智，她们喜欢在线下购物，而且肥皂本身因为重量的原因也更适合在线下销售。

但今年以来我们围绕年轻人做了许多新的产品，开始在线上发力，这也是目前一个重要的发展策略，今年线上的销售额预计突破1亿元，占整体销售额的20%左右。

02 需求在减弱，但时代永远有新机会

Q：市场上的玩家不断增加，同时需求不断收缩，消费者预期转弱，整个消费市场的机会越来越少。为什么你们今年还能迎来一个不错的增长？

A：随着商业信息越来越透明化，每个品牌都能通过互联网快速洞察消费者的认知和偏好，渠道红利和产品创新红利越来越少了，这是不争的事实。

但市场永远在发生新的变化，这些新的变化也会带来新的需求，我们仍然可以从变化中观察消费者未被满足的需求，只是说现在比以前更困难一些，可能以前稍微用一点力就能获取到信息，但现在你需要分析洞察到市面上更加细分的需求。

比如说，我们做的适合年轻人小家庭的奶茶味洗洁精，这部分就是我们观察到的细分需求，年轻人不常做饭，需要的容量少，喜欢奶茶，我们就做小容量的奶茶味洗洁精。另外疫情期间大家在家待的时间变长，很多人购入了扫地机器人，但是我们发现市场上地板清洁剂是没有品牌概念的，我们也针对这个需求推出了地板清洁剂。

这几款产品推出后表现都很好，有些产品的月销售额能够突破500万元。从我的角度来看，市场永远有新机会，只是现在抓住机会越来越难了。

Q：可以分享一下，消费行业中最近出现过的几次机会吗？

A：如果去看历史的话，新的变化更多是产品侧的变化，这些变化起初都是由某些技术或者配方，又或者是特定场景的变化而催生出来的。从肥皂、洗衣粉、洗衣液，一直到现在的洗衣凝珠，在每次消费需求发生变化的时候，都曾给市场带来新的机会。

在最早期，我们以手洗场景为主，流行肥皂，后来洗衣粉逐渐代替肥皂的地位。一方面，洗衣粉更容易溶于冷热水，去污能力更强，清洁力更高；另一方面，便于携带，而且大量使用的情况下，洗衣粉的成本更低。当时也是宝洁和联合利华在国内快速抢占市场的时期，外资品牌洗衣粉在国内的市占率超过50%。

中间有很多国产品牌都试图和外资掰手腕，但最后都败下阵来。直到2008年，高瓴资本的创始人张磊，找到蓝月亮的创始人罗秋平，投资他转行做洗衣液。

洗衣液的好处显而易见：首先，洗衣液相较于洗衣粉来说，更温和环保，更容易溶解和漂洗；其次，洗衣液的附加功能往往也更多，柔软护理，抗静电等等，随着经济水平的提高，大家不需要进行高强度的劳动，衣物也更加柔软，不需要过高强度的清洗级别；再次，洗衣液的味道也更好，还可以调配各种各样的香味；最后最关键的点在于家电下乡和渠道的变化。

据说张磊曾经也找到外资，但当时对方觉得洗衣粉才刚刚普及，怎么可能这么快就过度到洗衣液？但张磊看到了中国消费市场升级的未来，找到了罗秋平。后来蓝月亮重金砸广告、铺渠道，随着国内家电下乡，洗衣机大量普及，同时商超成为国内消费的重要场景，这些消费场景的变化反哺了洗衣液行业的发展，也让蓝月亮在2020年底顶着“中国宝洁”的光环敲钟上市。

但到了今天，年轻人除了洗干净衣服，他还想要柔顺、除菌，各种功能，所以又催生了新的产品，洗衣凝珠，甚至在洗涤之外，催生出了留香珠。随着这轮消费升级，很多专门做衣物清洁的新消费品牌又在这轮浪潮中跑出来。

而且早些年间外资占领市场，培养了非常多的快消人才，这轮消费行业很多的创始人其实都是当时的宝洁人。

Q：刚提到商超，想问一下除了产品，渠道的变化在这些年是怎么影响品牌的？

A：在1995年末到2000年初，外资进入中国市场，最早是百货商场，当时外资通过大规模、高频率的广告迅速占领市场，电视是最主流的广告媒介。

后来2000年初，连锁超市在中国迅速发展起来，成为消费品销售的主要渠道，蓝月亮崛起的部分原因也在于线下商超的快速发展。

到了2010年之后，电商开始在国内发展起来。当时很多品牌刚刚接触电商的时候，都是通过代运营的方式完成电商部分的服务。这个过程给很多年轻人带来了快速学习的机会，怎么去做品牌？怎么做增长速度？怎么打产品？怎么做开发？也给中国的消费品市场培养了非常多快消领域的人才。

在电商发展期间，同时出现了非常多的国产品牌，当时流量成本低，市场消费意愿高。很多产品从搜索端到订单转化，表现效果都很好，但这些关键词，恰恰没有被别人买断，这也说明当时在这些类目上是没有品牌的，这就是渠道变革带来的新机会。当时一个快消品投资300—500万元，一年投资10个，我们能将其中5个做到年销售额1亿元左右。

再到后来，短视频和电商开始爆发。2021年有品牌只做直播和短视频带货，不做货架电商，一年的销售额能够达到1.2亿元。

Q：但现在无论是产品侧还是渠道侧，市场上这种机会都很少了？

A：是的，不过作为品牌或者是工厂，本来创新也很难，我们在大部分时间里解决的其实都是优化产品生产效率的问题，大部分公司不掌握上游的技术，就算掌握技术，还要有材料，要有配套的设备进行生产。

但机会的本质在于，需求搜索发生的时候，市面上还没有一个玩家去做品牌化，这种机会市面上一直存在。比如我们从社交媒体上观测到消费者情绪的变化，以及需求的变化，只是现在一般都在一些更小的品类上。

比如说往前倒5年，中国人其实是很少露营的，很多露营的场景根本不存在的，但是疫情期间直接催生了露营这一新的玩法，随之衍生出了露营场景下的生活用品，户外驱蚊、户外清洁等等。每个消费场景的变化，都会带来新的需求。

Q：所以你来船牌，是因为看到了什么机会？

A：过去两年以来，我们都能感受到消费者对于低价的需求越来越强烈，市面上还出现了一个词“平替”。当你对未来收入的预期是下滑的时候，你在很多时候就会开始选择平替。体感上，你会觉得市场进入了一个反品牌的时代，消费者更愿意选择性价比更高的工厂货。

2020年的时候，我们当时的电商团队已经开始和杭州的很多中大型工厂进行合作共创，我就是在这个过程中接触到船牌的。以前我主要是做电商，前端销售，但是像船牌这种老字号，有自己的工厂，也有核心产品，反而电商很弱，我觉得对我来说是一个新的机会。

03 做品牌不等于花钱投广告

Q：既然已经进入了“反品牌阶段”，那大家为什么还要做品牌？

A：可能很多人对品牌有误解。品牌是一个系统过程，也就是说我们从第一单生意没有来之前，其实已经有经营品牌的动作，并不是说花钱投广告，才是做品牌。

从最早的USP（Unique Selling Proposition “独特销售主张”）到后面的定位，到整合营销，再到现在所谓的心智论，或者说是5A人群，不管各种营销，其实它是随着消费环境或者说渠道竞争环境而变化，今天我们坚守的理论核心在于品牌初心。

第一，任何品牌都有自己的初心。该做什么，不该做什么，今天我们要不要降低产品的成分含量，通过降低成本的方式去参与市场竞争。在我眼里，这已经算是做品牌的一部分。

第二，消费者的需求和用户洞察。我推的新品是在模仿别人，还是有自己的想法。如果我们在用户需求调研的过程中，有客观的数据和新的用户内容，虽然这个阶段产品还没出来，但是我们已经在带着品牌的思维开发产品。

第三，产品推出后，我们需要哪些破局点打开市场。这里分品效广告和品牌广告，我们做天猫直通车，这种一般被概括为品效广告，这可能是传统意义上大家感觉的“在做品牌”，但其实这只是经营路径中某个时间段的一个动作，投放之前，在定位和开发阶段，经营品牌就已经开始了。

第四，品牌收益，我有销售额、有渠道，我需要建立我的定价权，建立产品心智，让消费者觉得我和他之间的交易成本是最低的，信任成本是最低的。其实从整个产品的开发，到销售的整个链路都是在做品牌，只不过每个阶段在品牌这件事上的动作是不同的。

Q：做到什么程度可以称得上是真正的品牌？

A：做品牌肯定是每个创始人都希望做到的，但绝大部分产品都不能算是品牌。品牌的核心在于价值，品牌有着自己的气质内核，有消费者的认可，艺术的认可、情绪的认同、价值观的认同，代表着消费者的生活态度，它把价值传递给一代甚至是几代消费者。

第二个梯队是名牌，在这个区间范围里，你不会觉得买了某个产品是一种生活习惯，大部分时候你会觉得买了这款产品是安心的，有稳定的产品供给，产品也会定时迭代，公司有系统的营销预算去帮它做增长，知道如何维护或者说传播口碑。

而船牌现在还处于第三个梯队，“厂牌”阶段。我们有自己的工厂，能够保证产品的质量，有一定的区域知名度，但比名牌少了几项能力，还达不到名牌的体量和规模。

还有一种是纯白牌，这种可能连产品的生命周期都走不完，跟风出一波产品就结束了，下一波还卖不卖货都不好说，没有研发团队，没有质检团队，就是纯卖货，对产品的质量也不负责任。

Q：船牌如何给自己赋予更多气质，或者说“内容”？

A：现在有一个很火的概念叫做“原生内容”。从产品自身所携带的内容来说有两种，一种是产品本身不具备内容，我们去给它包装一个新的内容，去找专家背书，找行业论证，找各种报告去贴合产品，塑造这个产品形象；

另一种在于这个产品开发就自带销售地理标识，很场景化，消费者在购买这个产品之前就感受到情绪价值。比如，我们现在做桂满觉陇和虎跑龙井两种味道的洗衣凝珠，就是因为我们是从杭州出发，在做一些杭州特有的地理标识。从开发产品的初期，就已经想好了，要做一些特色的原生内容，给产品带来更多的内容、更多的价值，自然也就能达到更高的客单价。

Q：但是我们现在的产品价格都很便宜？

A：我们看一个产品的价格其实和很多方面都有关系，大头可能在于生产成本和营销费用。我们本来有工厂，在生产中再通过大批量采购原材料，优化原材料的生产效率，这些都能够从生产端减少成本。

另一方面，我们用做品牌的心态做产品，也是为了降低营销成本。在保证产品质量的情况下，做好服务，保证老客的复购率，同时也在做社媒运营，降低获取新客的成本。

Q：讲了很多方法论，所以比的到底是什么？

A：现在最重要的可能还是洞察能力，你是否能感知到市场的变化，消费者的变化，渠道的变化，传播路径的变化，包括产业上游的核心，如果没有这些你很难完成破局，生存下来。有了这些知识和经验后，可能还需要一定的运气，也有很多非常优秀的团队倒在了黎明之前，没有什么是一定的。