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专业的人做专业的事，专业的企业做专业的事。企业是人组成的，人的精力是有限的，企业的精力也是有限的。
一个什么都做的人，什么都做不好，企业同理。让梅西踢足球，打篮球，打乒乓球，梅西一定不会成为世界第一，他会在这三个领域被C罗，科比和张继科击败。
企业也是一样。
事实已经证明，在市场充分竞争的美国社会，专家型品牌胜于非专家型品牌。
大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主，市场份额一度达到80%。
IBM什么都做，硬件，软件，大型机，个人机，芯片。
到了90年代初，IBM的各个领域都被专业选手肢解：
在硬件领域被戴尔、苹果打败；软件领域屈居微软、甲骨文之下；芯片领域被因特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。
到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。
（当然，IBM最终实现了逆转，活了下来，那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他）。
一方面，专家品牌胜过非专家品牌。另一方面，即使你做得很好，消费者也会认为你不专业。
不要忘了心智厌恶混乱，你做得太多，心智就会产生疑问：你到底是做什么的？
杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸，支持专家品牌。
艾·里斯认为商业发展的动力是分化，分化诞生新的品类。
本质上，都是支持专业化分工的意思。
1776年，亚当斯密出版了《国富论》，他认为交换是人的本性，交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子：
一个工人，如果没有受过制针这种职业的相当训练，也不知道怎样使用它的机械，那么即使再发奋工作，一天也许也造不出一枚针，当然更不可能造出20枚针了。
但是现代商业已经使这种工作成为专门职业，并且将这种工作非为若干工序，其中大多数也同样成为专门的职业。
有一个这种小工厂，只雇用十个工人，有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚，即一人一日可成针4800枚。
如果他们不分工合作，不由每个人专门操作某道工序，那么不论他们怎样发奋，一天也不可能造出20枚针，说不定连一枚也造不出来。
孙子兵法里说，"十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之"。
有十倍于敌人的力量，就包围他，有五倍于敌人的力量就进攻，两倍于敌就要努力战胜他，势均力敌则设法分散各个击破。
这个兵法被**创造性地总结为：集中优势兵力各个击破。
虽然整体人数不如你，但我可以集中五千人，把你的一万人分成十个部分，分十次打败。
同样的战略场景。也出现在专家品牌和非专家品牌之间。
微软，苹果，因特尔这些当年的专家品牌，在整体体量上和IBM相比，是没有优势的。
但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候，就具备了相对优势。IBM四面受敌，无力应对。
太阳光线没有聚焦的时候，可以暖烘烘地照着大地万物，当你用放大镜把光线聚焦于一点，就可以点燃草木。
杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例，西南航空。当时的美国航空公司，都是多级舱位和多重定价，而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。
这样做，显而易见的好处是什么？商业思想家吴伯凡分析过这个案例：
西南航空公司它有几个绝招，其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的，如果你是多机型的话，你雇佣的工程师很多种。
不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的，除了你懂得它的原理，但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。
你想你一辈子就在检修737的时候，你所有的那些小问题你都能够看得出来，就光这么一个单一机型，就使得它整个检修的成本降低。
比如说长期检修的工程师，他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题，非常短的来完成这样一个工作。
大到一个航空公司，小到一个理发店，都可以体现出专业制胜的特点，吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例：
在香港一个商场，那么寸土寸金的地方，很小一个理发店，只剪男性和小孩，不洗头，没有收银员，没有广告牌，只有块提示你还需等几分钟的提示牌。
剪完一个，从空中拉出一个吸尘器，吸干净，给你一把消毒的小梳子，然后站起来走人，几分钟一个，下一个上来，便宜的价格即使在北京你都找不到，一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。
不洗头，因为对于理发来说，洗头不是最重要的，最重要的环节是理发。
只要价格合理，消费者可以接受不洗头的理发服务。
没有收银员，因为对于理发来说，最重要的环节是理发。
减去不重要的环节，理发店可以用最低的用工成本，最低的房租，提供理发的服务。
对于消费者来说，没有人上来推销会员卡，没有人跟你不停地说话。
对于理发师来说，可以专心专注地只理一种发型，提高效率和技艺。
吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”，意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上，最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。
只有刀锋是切割的用途，其他的妨碍这个用途的东西，都要舍弃。
专家品牌胜于通用品牌，这样的例子有很多：
最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子，是联想收购IBM个人电脑业务的案例：
IBM的主要业务是大型机，主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。
IBM1964年成立，直到80年代才开始开发个人电脑。
IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者，1981年IBM的个人电脑问世，出货10万台，占据75%的市场份额。
但是即便如此，个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。
终于，IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑，到2003年亏损2.58亿美元。
2004年，联想收购IBM的全球个人电脑业务，交易总额达到17.5亿美元。
联想专注个人电脑业务，IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。
联想借此获得了开拓全球市场的机会，同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。
联想的个人电脑业务增长了4倍，跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出，专注于大型客户市场。
个人电脑的专家品牌联想，大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。
这是专家品牌胜过通用品牌的最好证明。
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