如何识别业务最大机会？总的原则可以从几点来思考：

1. 顾客心智层面是否可接受；

2. 竞争对手是否已领先或占据；

3. 运营基础是否支持创新。

定准竞争对手的原则，就是一定按用户的标准来界定，而非企业的标准：

1. 洞察用户在什么情况下产生了这类需求，以及他们如何下购买决策；

2. 哪些竞争在满足、开创相同或类似需求；

3. 哪一种市场潜力最大，我们是否有优势。

以“定位”为指引的战略路径是一种“发展前瞻”：

1. 心智层面，需顺应认知一波一波建立的规律，基于已有定位优势；

2. 在内以企业“运营擅长”为基础；

3. 在外及时把握市场变迁带来的新市场机会，通过“多定位协同”模式发展。

王路飞，公众号：定位人专访定位大学校长高乔；特劳特郭禹千寻首度披露小厨娘战略定位…

4、杰克·韦尔奇如何制定战略。

关于杰克·韦尔奇，很多人都知道他 “数一数二”的企业战略，在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉，集中全力发展有潜力的产品。

这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞，推向市场的产品非常便宜，极大地冲击了通用集团的业务。前面说了，减少浪费降低成本，进行企业内部管理是日本企业特别擅长的，甚至出现日本制造的售价底于美国制造的成本的现象。

这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略，韦尔奇说了三个步骤：为生意制定一个大方向；把合适的人放在合适的位置上；持续地优化实战经验。

关键在第一步，如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法：

我们发现，除了第四条，其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义，就是分析竞争对手，看看哪些自己能做的更好，就聚焦资源去做，哪些自己做不到最好，就果断舍弃。

如果你足够细心，会发现定位三原则里忽略了一个要素：外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争，竞争之外的变化往往被忽视。

这个缺陷，定位理论已经打上补丁了。补丁的名字叫多定位协同。

5、战略三角模型。

战略三角模型由大前研一提出，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。

即公司自身（Corporation）、顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

维基百科

出身麦肯锡的大前研一提出的战略模型，也跟定位理论的方法一致。可见对于真相的探索，每个人的表达方式尽管不同，内在是一致的。

用这个模型可以解释很多看似矛盾的现象。例如是不是已经占据的定位，其他人绝不可能抢占呢？如果你实力足够强大，对方又在犯错（如品牌延伸），是可以占据的。这个要看竞争形势。

三星集团为什么可以品牌延伸？因为在韩国造船、手机、酒店等行业，三星的实力足够大，确实做什么都可以。但是在中国的手机行业就不行，因为竞争环境的不同。三星的芯片叫三星猎户座，显然在华为鸿蒙面前三星不敢像在韩国那么任性。

方太为什么还在做燃气灶、消毒柜？首先方太在燃气灶、消毒柜品类不做宣传，心智干扰小，其次主要对手老板电器也在这样做，竞争环境允许。同理可以解释小米的品牌延伸。

但是在大品类，如洗碗机方太最好启用新品牌，因为大品类心智关注度高未来竞争激烈，应该提前做好准备。就像小米在电商品类启用 “有品” 的新品牌，在电商品类竞争足够激烈，小米不能那么任性，必须要尊重心智规律。在插线板、旅行箱、充电宝、数据线这些小品类，竞争不激烈或者并不是小米的战略重心，就可以放肆一点。

说到底，都是因为竞争和心智。美团进军出行市场，没有启用新品牌，因为要刻意制造“美团 vs 滴滴”的竞争局面，吸引关注。并不是王兴不懂定位，而是考虑了竞争环境之后的决策：滴滴在出行市场一家独大，美团在外卖市场如日中天，从滴滴身上争取更多心智资源才是重点。

我们认为，定位是必要的，不管企业有没有意识到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企业自身、顾客和竞争三者相互制约的格局。

6、叶茂中的冲突营销。

叶茂中是知名广告人，《广告人手记》可称为本土经典。他认为营销的本质就是冲突。

营销的本质就是研究需求，其实就是在研究人；而人性的本质，是七情六欲，是真善美，也是贪嗔痴，是本能的映射，也是欲望的抑制，归根结底就是两个字：冲突。

冲突是战略第一步: 营销的本质是洞察需求，需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突，就是发现需求，营销就能一招致命，实现指数级增长；制造冲突，就是创造需求。

有限的需求和无限的欲望之间，冲动的感性需求和克制的理性需求之间，往往就是冲突的原点。

叶茂中认为从需求的角度，思考冲突有三个维度。以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些；以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些；以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突。

虽然叶茂中以 “冲突” 这个简单的概念推广自己的营销哲学，但是在简化信息攻占心智背后，他并没有忘记竞争对手的存在、自身实力的允许和消费者的认可。我们认为，“冲突” 的概念非常简化、直接、清晰，便于传播，比定位力量的 “关联定位” “重新定位” 都要好。

用易经的概念来解释，定位理论也有不易、变易和简易。不易的是心智，是三个要素的相互影响，变易的是竞争形势。简易，就是要把握不变的原则和变化的形势，找到最佳的战略位置。

7、定位三叶草模型不同于3C战略模型。

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

正是在这个意义上，我们说商战的本质是一场心智战争。探讨心智战争的规律，也是【心智战争】这个订阅号的定位。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放，认为定位理论忽略顾客，心术不正。真不知道是智力不足，还是他自己心术不正。

同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最称为取暖器品类代表。

换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。

但是在空调、电商这些大品类上，小米继续品牌延伸就是错误了。虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到心智的认知。

这也提到了另一个学习定位理论的视角，不要只看定位公司们说了什么， 也要看他们做了什么。另一个视角，是看践行定位的企业家们是怎么做的，尤其杜国楹、钟晱晱、马云、任正非、陶石泉、王兴、张一鸣、江南春们是怎么做的。还有一个视角是反对定位理论的营销专家们的做法，如叶茂中、华杉。

尤其是反对者们，最了解定位理论的常常是她的 “敌人”。

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