我上个月一直在研究名创优品的出海问题，研究到月底时刚好赶上了一个重磅新闻：6月22日，名创优品把门店开到了法国巴黎香榭丽舍大街，不仅LV旗舰店做了邻居，且距离凯旋门仅数步之遥。

这再一次践行了叶国富的理念：“要做全球化的品牌，就一定要占领全球顶级的商圈”。而且这家开在香街的旗舰店面积达800平方米，比去年5月亮相纽约时代广场的门店足足大了一倍，开业首日销售额也创下了新纪录。

前阵子《歌手2024》很火 - 就是那个创造了“五旬老太勇守国门”的热梗的综艺节目，“守国门”的起因是导演组从格莱美请来了歌手，马上被网友调侃“内娱一个能打的都没有”，只剩个年过半百的那英在勉强死撑。

而格莱美歌手与国内歌手之所以会齐聚长沙同台竞技，是因为内娱和格莱美都发现了彼此的性价比：内娱发现格莱美歌手居然比国内歌手更便宜，格莱美歌手发现来中国不仅更能赚钱并且同行还菜。

我突然意识到，这有点类似于名创优品的出海之路：海外市场发现中国产品又好又便宜，中国产品发现海外市场更赚且几乎没有贴身竞品。

注意，这里的“中国产品”是指Brand in China，而不是单纯的Made in China。这也是「出海」与「出口」的区别。

对于实体产业来说，出海与出口到共同点都是把国产货卖到海外，即实现国产供应链的海外套利。（可见中国的供应链是成熟已久的优势，因此本文的重点也就不放在名创优品的供应链问题上了）

不同点是，中国出口至海外的货品基本都是被贴牌售卖，“世界工厂”的称号早就人尽皆知；而出海才刚刚规模化兴起，比如名创优品于2023年在美国纽约时代广场开出的旗舰店，首次打破了中国品牌在时代广场零入驻的空白，成为中国品牌出海的里程碑事件之一。

进入2024年后更是不得了，名创优品Q1总营收37.2亿元，同比增长26%。其中，海外营收12.2亿元，同比增长53%，毛利率上升至43.4%。净利润为6.2亿元，同比增长28%。

营收、毛利、净利，都创下历史新高。

名创优品确实有着不容置疑的战绩，但我起这么高的调门儿并不是为了尬吹它。毕竟，好看的吹捧千篇一律，有趣的拆解万里挑一。

所以关于名创优品，你想不想知道：

• 什么样的商业模式更有利于品牌出海？

• 出海企业应对海外本土化时要吃哪些苦？

• 同样是国产供应链的海外套利，实体和电商谁能走得更远？

这三个问题分别对应着直营式、本土化、实体性等三个战略要点，这些战略名创优品是真的走成功了吗？在纽约时代广场的霓虹背后，名创优品又有哪些“难言之隐”？

等等，但这一切跟郭德纲又有什么关系呢？别急，往下看。

PART1 从出口，到出海

去年在纽约时代广场开出旗舰店，是名创优品的又一次出圈大事记。或许有不少人是从那时起才关注到这个品牌的，但早在2015年，即公司创办2年之际，名创优品就已经开始了它的出海之路，到今天，已经整整十年。

这十年里，名创优品的足迹先后踏上东南亚、大洋洲、拉美、北美、欧洲，中途还经历了美股上市（2020年）和港股上市（2022年）。

我们从财报中看到，截至2024年第一季度，名创优品全球门店总数为6630家，其中，海外门店数量为2596家，分布在107个国家和地区，包括英国、法国、美国、加拿大等发达国家，也包括菲律宾、马来西亚、墨西哥、印度等发展中国家。

十年里的几乎每年都在高速增长，可为什么好像直到去年才名声大噪呢？

1.1 把加盟店换成直营店

答案是，商业模式的转变带来了品牌力的提升。

2015-2022年，得益于中国供应链创造的成本优势，名创优品在拓展海外市场业务时，主要方式为“代理+贸易”，本质上仍然是出口生意。同时期，名创优品就开始谋求将零售生意品牌化，比海外战略仅晚一年启动（2016年）的IP战略，正是树立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后，IP战略在国内市场收获了非常好的反响，名创优品的品牌力逐渐增强。于是，出口生意也开始向品牌出海转型。2023年后，正式跨入全球化战略爆发期。

我们观察到，这些年中，名创优品在海外的商业模式经历了如下转变：

起初，名创优品从亚洲起步，因为华裔数量多，消费习惯相近，可以直接照搬国内已经成熟的加盟方法，称之为「名创合伙人模式」。即在当地设立子公司再开放加盟，加盟商出钱，其他的运营工作交给总部。

后来，名创优品拓展到了更多国家和地区，广泛采取的是「代理模式」。除了亚洲以外，全球范围内有超过80%的海外门店都采用了该模式。与加盟不同的是，代理商需要自己运营和拓展门店，名创优品则可以轻资产快速做渗透。比如，在墨西哥，名创优品就是跟当地最大的连锁超市Grupo Sanborns合作，除了提供资金外，还通过旗下的Sears和Sanborns等多家百货公司，提供门店以及租金的折扣。

再后来，出于打造品牌力的考虑，名创优品开始在海外拓展「直营模式」。今年一季度财报显示，名创优品在海外2596家门店中，直营店为281家，同比增长率为87.33%；而第三方门店数量为2315家，同比增长率为16.86%。一季度营收的增长，直营店就做出了显著贡献。

虽然名创优品的海外店铺主要集中在亚洲，但海外直营店主要集中在美国和加拿大。

在这里，我们就以北美市场为例来观察一下转型的过程。

2017年，名创优品进军北美，陆续在美国和加拿大的多个城市开业。彼时，这些门店基本上属于代理商买断制，名创优品的总部几乎不参与管理和运营，只负责供货。由于代理商沟通效率低、政策落地慢，名创优品从2019年起决定将其逐渐收回直营。

到2021年上半年，疫情对线下业态的打击使得这些经销商门店经营惨淡，以此为契机，代理市场加速转为了直营市场，且于2022年派驻了新的运营团队。

到今天，北美市场的门店已经有八九成都是直营店了，另外少量的加盟店属于历史遗留问题，有一些老代理商不愿意放弃代理，于是名创优品就继续保持与他们的合作，但已不再开放新的加盟通道。

1.2 国内成功模式的全球化复刻

在全球布局开店的前几年，名创优品选择代理模式完全是不假思索的，因为代理模式的风险很低，总部只卖货给代理商，而当地市场的费用支出以及损耗都由代理商承担，总部无论如何都是赚的，无非是赚多赚少的区别。

后来转成直营，一方面是代理商经营困难要关店，但总部又不想放弃这块市场，另一方面是可以借着代理商铺过的路，在当地市场进一步提升自己的品牌形象和知名度。

直营方法来自于已经在国内市场验证过的成功经验：

1）超级IP

名创优品在2019年借着复仇者联盟系列电影的热度，推出漫威联名系列产品，收到了市场极佳的反馈，自此“IP联名”成为一个重要的获得增长手段。截至2023年底，名创优品拥有超过80个以上的头部IP，300多个IP类目的产品，历史累计销售量超7亿件；全球买过名创优品IP联名产品的顾客累计达到上亿人次；购买过IP产品的用户和普通用户比，人均贡献可以高出263%，客单价要高出176%。

目前，名创优品已和迪士尼、三丽鸥、漫威等超过100个头部IP合作，累计上市上万个IP相关SKU。2024年一季度IP产品销售占比达到了26%，海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。

2）超级品类

在400多个产品细类中，名创优品把超级品类锁定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能给消费者提供情绪价值，属于高复购品类，自带主动流量。截至2023年末，名创优品香薰产品累计销售18亿元，其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一。

3）超级门店

在依托加盟商的发展模式下，赚钱最好的是100-200平的小店，大店会拉低经营效率。但在「超级IP」和「超级品类」的加持下，名创优品的品牌力得到了提升，此时，大面积的旗舰店不光承担了卖货的功能，还成了消费者社交、约会、打卡的选择，于是，「超级门店」催生了超级业绩。

4）超级营销

在如今「用户即媒体」的传播环境下，名创优品的营销也是走DTC路线，充分发挥产品、门店、IP都很丰富的特色，通过各项机制激发用户在社交媒体上的内容创作，用相对低的成本激发大量优质的内容曝光，从而使用户回流到门店或者其他销售渠道。以名创优品的私域会员为例，名创优品根据用户的兴趣和粘性分层，发展出了大量社群和KOC群体，共创出了超过400万条内容，带来了超过17亿的内容曝光，这个模式也推动了大量的现象级的销售爆品。

5）超级符号

名创优品的品牌LOGO是一个“WINK笑脸”的图案，门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等方方面面都对其进行了饱和式的应用，它既传递了品牌的情绪价值，又降低了品牌与消费者的沟通成本。

这五个“超级”方法，投入量级相对比较大，如果让代理商去照搬，肯定是不现实的，所以唯有直营才能落地。可以预见，名创优品往后几年的发展趋势仍会是加大直营布局的力度。

PART2 海外本土化的成与忧

即使国内已经有了确定的方法论，并不代表拿去海外套利就一定能适配，水土不服是在所难免的。

名创优品也是吃过其中的苦头的。名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬曾对媒体表示：“最早名创优品是全球一盘货，曾经出现了诸如把冬季产品发到热带国家，或者把中国称重标准用于美国体重秤上的失误。”

当然了，这是些很极端的失误，我们应当看到的是，海外的每个市场都有其特殊性，只有放弃一劳永逸的幻想，才能实现多点开花。2023年财报披露的信息也印证了这一点，从定价、到选品、到策略，名创优品正在深耕海外本土化。

2.1 “一个猴儿一个拴法”

郭德纲有一句很有名的训徒之道：一个猴儿一个拴法。

这话放在出海策略上也是恰如其分的，我们看到名创优品当下就是这样做的，主要原因有以下四点（每个细分市场的个性化原因不计其数）。

首先是经营模式。

前面我们已经讲到过，名创优品在战略上经历了从加盟向直营的转变，但很多市场有自己的历史沿革，并不见得接受统一的转变方案。

例如印度尼西亚，作为名创优品出海的第二站，经过7年的摸索，已经拥有了90%的本地员工，具备了较好的本地化运营能力，并有望在2024年达到1000家门店的体量。

包括印尼在内的整个东南亚市场，在名创优品所有海外市场里属于管理最稳定、规模最大、盈利情况最好的，再加上人工相对便宜，无论是大店经营还是店铺翻新，总成本都比其他地区低很多。所以延续「名创合伙人模式」未尝不可。

例如最早布局且经营状况一直都很不错的墨西哥，取消代理模式也不现实。当一个地区的代理商卖得很好时，名创优品想要将其转成直营是很困难的，因为当地的商家不会放弃代理权，名创优品也就没法设立子公司去做接管。

所以北美市场完成了代理向直营的转型，前提还是代理商的主动退出。名创优品能把这步棋走好了，也算是一种因祸得福。

其次是市场偏好。

国内跑通的五个策略里，有一个是「超级品类」，我们也已经讲过，国内最受消费者欢迎的品类是香薰和盲盒。那么，在海外市场里套用策略时，肯定不能把答案也直接抄过去。名创优品经过探索后发现，这个超级品类放在东南亚是拖鞋，放在印度是香水，放在中东是口袋湿巾，放在墨西哥是公仔……或者当一些地区老龄化程度比较高时，名创优品引以为豪的IP联名商品就会完全失灵。

「超级营销」也是同样的道理，国内主流的社交平台是微博、抖音、小红书，海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是经济水平。

仍以北美市场为例。美国的零售环境好，目前已有100多家门店，拓店速度也快，近一年来平均每个月新开店十余家。名创优品内部计划到2030年要在美国开设3000家门店。

这样的计划其实反映出名创优品对美国市场的信心，包括民众消费力高、可拓店位置丰富。毕竟，中国14亿人口也才5000家店，美国的人口还不到4亿。

与美国紧挨着的加拿大，状况就没这么好了，在名创优品所有出海目的地国中，属于表现不理想的那一档。目前拥有55家门店，预计到今年年底会再新开15家，2023年GMV在2.8亿人民币左右，今年的目标约为4.6亿人民币。[4]

最后是群体价值观。

名创优品前些年出海时的核心竞争力一直都是性价比，特别是当全球经济进入下行期后，低价显得尤为诱人。然而，像一些欧洲国家的民众，并不愿意一味追求低价，当一件产品出乎意料的便宜时，他们会考虑它是否环保、是否涉及压榨人力、是否存在恶意竞争。

相对优渥的生活水平，培养了他们更加追求品牌效应的消费观念，且对价格相对不敏感。

2.2 打“低价”的心智，赚“溢价”的钱

既然各市场差异大，商品售价必然不能是一样的。

名创优品的海外市场一般会遵循一个商品定价逻辑：如果总部出货价为Y，最终定价将为Y*出货折扣*涨价倍率*汇率，然后挂靠统一的价格带；若该定价销售不理想，会参考竞品价格和最终毛利情况进行一定幅度的下调。

每个国家的子公司商品部门拥有所在国家的定价权，主要体现在涨价倍率和下调幅度上。

2.2.1 涨价倍率：用于保证利润率

与国内“便宜好用”的印象不同，在海外市场，名创优品开始走向“轻奢”路线。

毋庸置疑，开在纽约时代广场、巴黎香街、伦敦牛津街的这些超级旗舰店拉高了名创优品的格调，既然毗邻爱马仕、蒂芙尼、LV、Prada等国际大牌，价格肯定也要配得上地段。但顶级商圈毕竟是极少数，普遍的高定价还得依靠多方位的竞争力。

名创优品在海外的竞争对手很多元，通常包括品牌连锁的精品店，普通的商店，以及大型的商超。据增长黑盒分析，名创优品拥有以下4个优势：

1）产品线丰富

总体来看，产品线丰富是名创优品一个非常核心的竞争力，目前总共有400多个细分品类，海外一个标准门店的品类就占七成以上，多达2000+SKU。在海外的竞品中，同样大小的精品店一般是做不到这么多SKU的。

2）上新速度快

名创优品对非IP商品的更新要求是，每30到45天要更换掉门店15%到20%的SKU。也就是说，假如一个店铺有2000+SKU，每个月就需要上新300+SKU，平均每周上新70- 80个SKU。如果再算上每1-2个月主推的IP系列，上新速度是其他竞争对手没法比的。

3）门店体验感强

要是只看产品功能和实用性的话，名创优品的很多商品都可以在当地的商超找到性价比更高的选择。但商超的货品往往缺乏设计感，消费者通常都是为买而买，名创优品的货品则具备一定的独特性（比如IP联名款），同时，充满设计感的店铺也给消费者提供了一个闲逛的场所。体验感强了，客流量多了，自然就会带来销售转化。

4）供应链反应速度快

海外门店可以将在本地观察到的市场机会反馈给总部，总部就可以快速调动自身强大的供应链，开发出类似商品，供货给海外门店。例如，某海外市场有竞品在卖盲粒，名创优品的海外子公司就让总部帮忙开发三丽鸥版权的盲粒，后来在海外市场取得了不错的销售成绩。

如此一来，名创优品从各个角度在解决市场需求，逐渐摆脱了所谓“低价优势”的束缚，开始赚品牌溢价的钱了。比如在东南亚市场，除去汇率等因素之后，其价格要比国内的价格贵20%，依旧销售火爆，甚至都供不上货。

2.2.2 下调幅度：用于保证价格优势或调节经营状况

以盲盒为例，如果某海外子公司定价为20.99，竞品定价为18.99，会考虑适当牺牲毛利，调整到16.99，如果有清理库存的因素，则下调力度更大可到12.99或10以下。

增长黑盒调研得知，当前该国的经济状况不好，消费者对价格极其敏感，很多产品的销量会随着单价的上涨而断崖式下滑。该国2023年盲盒的普遍单价是9.9，一个月可以卖出大约六七万件，但是今年涨价之后，平均定价为15，每月销量跌至两三万件，几乎腰斩。这从一定程度上反映出，名创优品在一部分海外市场仍然需要走性价比路线，一味地提高涨价倍率也不现实。

2.3 本土化难题与利益分配陷阱

2.3.1 盗损问题

“北美0元购”大家都有所耳闻吧？

或许不少人都把它当个段子看，但在2023年美国零售商财报中，几乎所有商家都将零售盗窃作为毛利率下降的原因，包括但不限于沃尔玛、塔吉特、劳氏百货、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年损失近1000亿美元！

勇闯北美的名创优品自然也没法幸免于难。由于偷盗者有很大概率是持枪的，门店不会主张店员见义勇为或以身犯险，报警处理通常也无济于事。

据说，名创优品某个倒霉的门店，曾经在四个月时间内，光是“接待”那些拿着麻袋上门“扫货”的人，就损失了高达100万人民币的货。

然而，更不幸的是，用来应对“0元购”的措施，让这些海外门店付出了更高的成本。

第一，这些地区不敢压库存，因为货压的越多就意味着被偷的风险越大，所以只好缩减库存+高频进货，这就会造成一些商品频频售罄，补货不及时；

第二，给“0元购”选手增加难度，在门店货架上安装锁扣，锁住每一件商品，但这又会影响正常经营，特别当客流高峰期时，门店里挤满了人，店员就必须跑来跑去给人解锁，有时候动作慢了，消费者等不及就干脆不买了；

第三，盗损问题导致管理系统中的数据和店内实际陈列有很大出入，进而影响了预算管理和补货决策，目前为了校正数据，不得不提高门店固定盘点的次数，增加了人力成本。

2.3.2 总部与子公司的隐形博弈

前面我们有讲到，名创优品的海外市场经历了代理向直营的转变，后建的海外子公司在一定程度上延续了类似代理的模式，即从总部订货+自主经营。

一个比较大的区别是，代理商从总部进货的主要依据是“什么货畅销、什么货利润率高”，而子公司不仅要卖货，还要承担公司战略中的一些非销售向的任务。

这就导致，子公司有时候在订货决策上是被动的，如果总部强硬要求子公司必须订什么货，子公司便不得不订，如果这些货品在当地滞销，就只能由子公司自己想办法处理，无论是打折还是组合销售，都会以牺牲利润率为代价。

以美国为例。自打纽约时代广场开出旗舰店后，美国就进一步成为了名创优品海外市场的标杆和重点，于是总部会特意为美国市场专门开发产品，以此达到树立品牌形象的目的。但美国的子公司更看重的是销售情况，所以这些货品反而会带来压力。

作为直营子公司，财报最终是要合并的，那为什么会造成这种无奈的局面呢？

问题出在组织架构上：总部的商品部是独立考核KPI的，只要把商品卖给子公司，业绩就算是闭环了，至于子公司的销售状况并不与总部的商品部直接相关。两方可能会形成一种隐形的争夺业绩的关系。

即便子公司的销售部门向上反馈货品不合适或者价格不合适的问题，也会被总部商品部的声音压掉，使得子公司多少有点哑巴吃黄连的感觉。

近一年来，总部出货价一直在涨，理论上讲，只要子公司订与原来一样的货量，总部就能够赚更多。与此同时，管理层也希望用更高的商品毛利来覆盖各种损耗和费用，让报表更加好看。

随之而来就是有些地区的子公司卖货变得比之前更难了，也算是某种“难言之隐”吧。

PART3 实体vs电商，谁能在海外走得更远？

3.1 Temu勇闯海外，会不会伤及名创优品

自2022年名创优品开始摆脱疫情的打击并在海外一路高歌猛进之时，拼多多海外版Temu也同样来势汹汹，在风口上崛起。据拼多多财报显示，2023年营收2476亿元，同比增长89.68%，合并净利润600亿元，同比增长60.33%。

汇丰指出，2023年Temu营收占拼多多集团总收入的23%，这一数字有望在2024年升至43%，并在2025年超过50%，届时Temu或将实现盈利。甚至在美国、欧洲和亚洲的发达市场，Temu有望获得3-6%的市场份额。

看起来，拼多多在国内的成功经验，似乎也顺利复制到了海外，主要是海外市场的趋势也正恰逢其时。

EMarketer的调查显示，购物者不再仅依赖亚马逊等单一在线市场，而是通过谷歌等搜索引擎浏览多个零售网站，比对交易商品价格，Temu算是抓住了可乘之机。

Omnisend在今年4月做了一项针对1000名消费者的深入调查，发现虽然Amanzon目前仍遥遥领先，但已经有34%的受访者每月至少在Temu上购物一次，超过了有近30年历史的电商先锋eBay的29%。

要知道，拼多多出海才不到两年的时间，Temu的站点已经覆盖了亚、欧、非、北美、拉美以及大洋洲等众多国家和地区，称其为“闪电战”也毫不过分。

“闪电战”的精髓与国内一致，那就是极致低价。浙商证券抽样统计数据显示，在服装鞋履方面，Temu抽样单品价格低于Shein30%以上；在家居百货方面，Temu部分标品配件价格甚至低于亚马逊一半以上。

这与名创优品的选择截然相反：名创优品无论是改做直营，还是大力发展IP，目标都是打响品牌、做出溢价；Temu为了追求低价同时给商家提供便利，开创了托管和半托管的模式（这里就不展开讲了，不了解的读者可以查阅相关资料），最终除了低价得到了消费者的公认之外，其他方面质疑声重重。

我们找到了一些公开资料，包括但不限于：

美国的商业改善协会数据显示，短期内收到了关于Temu的900多起投诉和700多条用户评论，大部分涉及产品质量或发货交货问题，用户对平台的平均打分为2.5颗星。

德国工商大会（DIHK）公开警告，Temu的廉价产品会导致“竞争扭曲”，同时，消费者中心也提醒，“低价可能会导致产品质量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的标签，与日本市场对精致商品和包装的高标准形成了鲜明对比。

不过，也不能因为存在质疑声，就武断看轻Temu的未来。

毕竟，前些年国内那些恨透了“砍一刀”的消费者们，最后还是在低价面前“真香”了，不然拼多多市值也就不会超过阿里了。

3.2 不可撼动的社交价值

虽然名创优品的体量完全不能跟拼多多直接对比，但名创优品作为线下实体业态，有着独属于自己的场景优势，这是一种绝对不会被电商替代的壁垒。

事实上，一些西方发达国家的城市娱乐方式很稀缺，虽然休假可以登山、冲浪、野营，但毕竟不能天天去休假，那么平常短暂的娱乐方式就只有逛街了。

逛街承载的功能很多，包括朋友约会、打发时间、散步消遣。名创优品就给消费者提供了“逛”的场所，这也是它为什么主张开大店的原因。

很多消费就是在这种不经意的“逛”中达成的，尤其是杂货的品类、还带点儿IP设计，没有人会将其视作刚需去专门采购，却很容易「冲动消费」。

而电商的逻辑是「搜索」，搜索的前提是已经有了购买需求或购买目标，这就很难带来明确需求以外的消费，除了用低价去刺激消费者，其他方面很难发力。

当然，这两年也发展出了内容电商，Tiktok用引人入胜的内容勾起用户对某些商品的兴趣，也能够达成冲动消费。但它仍旧无法满足一个人之所以为人的需求——社交。

疫情之后，商场又重新大力复苏，因为这种场域的意义不光是卖货，还有一个巨大的作用就是供人社交。只要有社交就会有客流量，有客流量就自然会有消费。

你看啊，不管你去哪个城市的景点，都能见到卖臭豆腐的，人们并不会关心这里是不是湖南，也不会关心味道正不正宗，只要游客足够多，臭豆腐就能卖得好！

名创优品也会想：我卖“臭豆腐”，不仅地段好，价格也不贵，还联名了各种知名IP的味道，这钱没道理不让我赚吧？