金梅 | 作者

全球每天会有4000余万瓶养乐多售出，中国就贡献了2500万瓶的惊人数字。

在中国，一瓶小小的养乐多，创造了65亿的年销售额。

养乐多的日本创始人代田稔，依靠一个小小的菌株，用“一个瓶子，一支队伍，一个市场”的原则，将养乐多变成了一个红了近百年的超级大单品。

“三个一”如何促成了养乐多帝国，又如何在时代的发展中成为企业的绊脚石？

20世纪初期，因为卫生条件和营养不良的问题，日本的很多人死于霍乱、疟疾等传染疾病。

1921年，代田稔进入日本京都大学学习微生物，着力于预防性医药的研究。他发现乳酸菌有抑制肠道有害菌群的作用。1930年，他研制出了加强版乳酸菌，能经历胃液和胆汁的考验，直达肠道，并因此获得了博士学位。

这种菌株被命名为“干酪乳杆菌代田稔株”，这就是养乐多的秘密武器。有了这个“特殊的异质资源基础”，养乐多的市场竞争力就有了保障。

接下来要做的，就是通过产品和理念将这个秘密武器送到大众手中。

单纯地推行乳酸菌成本高、效果差，代田稔决定在这种菌株中增加水、糖做成日常消费品，降低用户的接触门槛，就这样养乐多诞生了。

肠道菌群是一个复杂的概念，知识普及的门槛依然很高，“健肠长寿”是代田稔博士的研究初衷，也顺理成章地成了养乐多的核心卖点。

接下来代田稔开始对市场竞争状态进行调研，此时乳酸菌饮料可尔必思已经在市场上征战多年。拥有“特殊的异质资源基础”的养乐多，决定依靠强劲的企业实力向其发起正面“进攻”。

作为快速消费品，取得市场占有最简单的方式就是“价格战”。

代田稔的目的很明确，要让产品便宜，从而让他拥有更广阔的市场。所以跟很多企业根据产品成本来确定售价的方式不同，代田稔博士使用了“反向定价策略”，即先确定目标价格再进行生产规划。

他们找到了“符合市场行情的最高定价”，小包装、差异化的养乐多呼之欲出。依靠消费者心中的完美价格，养乐多轻松实现了“以小搏大”的目标，作为含量几乎最少的饮料，却获得了惊人的销量。

1936年，养乐多在九州福冈创立“代田稔保护菌普及会”，一边推广乳酸菌，一边销售养乐多。随着“健肠长寿”乳酸菌的推广，价值创新之下，养乐多逐渐培育了全新的蓝海市场。

养乐多不再是简单的饮料逻辑，它甚至建立了自己的“法规”，将“一个瓶子”固定下来。曾经有用户建议养乐多推出大瓶装，公司的解释是：每瓶养乐多中包含的益生菌数量是固定的，这一数量刚好满足人体一天所需。

养乐多的董事总共有300多位，从业人员大约6万人。人员规模之大，只有日本规模最大的八幅制铁公司可与之相比。

问世7年之后，它便从民间拓展到海、陆、空军，成为军部特约公司。此后，养乐多还进入了全国的学校。

面对爆发式的市场需求，养乐多工厂开始疯狂增长。

代田稔董事长创造了独特的公司模式。他说，“我年轻时就有革新的思想，也许这思想是从大学革新、自由的校风而来的。事业由资本家1个人把持，利润也1个人独得，这种做法与我的理想不合。”

于是代田稔采取了“集体主义经营策略”，每一个工厂都独立核算经营，确保它们都能根据市场状况及时调整经营战略，这也是养乐多有300多位董事的原因。

1954年，养乐多工厂达到了150家。为了避免某个工厂出问题，导致品牌总体受损，1955年总公司成立。

有人说，养乐多有点像美利坚合众国，各个州政府独立治理自己的州，总公司则承担联邦政府的职能。

一个如此庞大的公司，怎么保证它不像昔日巨兽——恐龙一样灭绝，依然保持组织的灵活性和对市场环境的快速适应能力呢？

1963年，日本首创的家庭配送“养乐多妈妈模式”，将它送上了神坛。

这些穿着公司统一制服、帽子以及手套的女员工，是经过公司统一培训的家庭主妇，配送范围是一千米半径。

“早安！养乐多！”“每天早上一瓶养乐多，为好身体加油！”，她们将有温度的配送和深度的情感互动送到了用户身边。

社区化的养乐多妈妈地理位置与用户重合，实现了更频繁的接触，也能通过多种社交方式留住消费者，增加黏性，牢牢锁住消费者。从公司数据看，一个普通销售员只能完成70平的任务，但和蔼可亲的养乐多妈妈却能挖掘150多家订购用户。

养乐多妈妈除了获得底薪，还有50%的利润奖励，收入甚至高于白领。她们不但风雨无阻，对公司的忠诚度也非常高，个人素质也都不错。

她们不单是配送员，还是产品介绍、消费者教育、产品关系维护员，从而实现用户的心智质量管理（mind quality control）。

这种直销的模式，砍掉了经销商、批发商，不但避免了产品过多流通环节的质量风险，也让消费者能以更低的价格获得产品。

虽然渠道建设的初期，社区妈妈的铺货方式比经销商模式慢很多，但一旦销售体系建立之后，就会拥有很强的渠道壁垒。

在日本，养乐多的颜色有红橙黄绿蓝靛紫，一周七天不重样，这些小细节为养乐多妈妈增加了一些新鲜感，也无形中提升了销量。

1987年，养乐多的销售额为600多亿日元，销售量达到54亿瓶，也就是日本人每7个人中，就有一个每天喝养乐多。

养乐多妈妈之后，也有了养乐多爸爸团队，现在随着时间他们有些已经变成了养乐多阿公和养乐多阿婆，这个过程正是用户情感沉淀的过程。

2018年，日本养乐多妈妈仍然占据着销售收入的51.4%，高于商超收入。在墨西哥和印尼，养乐多妈妈也贡献了45%左右的销售收入。

作为品类的开创者，养乐多建立了与益生菌的品类联想，因为具有一定的研发门槛，在很长一段时间，养乐多没有对手。

不过，第二次世界大战的负面影响，让它很长一段时间都没有走出国门。

1962年，养乐多与中国台湾成立合资公司，终于走出了国门。

1968年，为了提升市场占有，养乐多将玻璃瓶换成了如今的经典塑料瓶身。塑料瓶降低了配送成本，养乐多妈妈从每天配送200瓶，变成了每天配送500瓶。并且80ml的养乐多售价一直是80日元，30年没有涨过价。

塑料瓶也降低了它的国际化门槛，1968年，巴西开始生产塑料瓶养乐多。

除了走出国门，将益生菌应用于更多场景的多元化也是它做大市场的思路。

1971年，养乐多增设化妆品事业，1975年增设医药品事业。饮料、冰激凌、薯片、护手霜、化妆品……它的这些产品并不在公开市场销售，只通过社区妈妈进行销售，因此销售也基本局限于日本本土。

1980年，养乐多正式登陆资本市场，养乐多加快了国际化进程。在20世纪90年代，以欧洲市场为核心，通过近十年的布局，它基本占据了欧洲核心国家的市场。

1994年，养乐多研发出了一种依赖益生菌的抗瘤药物并进行量产。奈何一直到2021年，医药品也只拿下了总体营收千分之三的可怜份额。

进入21世纪，养乐多把精力放在了更大的美国和中国市场。

2002年，在中国台湾和中国香港奋战了50年的养乐多转战大陆市场。养乐多把广州作为首站，然后沿着沿海扩张版图，逐渐挺近内陆城市。

彼时的中国乳品行业正飞速发展。实现了灭菌技术和利乐包装的奶企摆脱地理位置的束缚，伊利、蒙牛、光明的全国大战正如火如荼。

为了成为明日霸主，它们多渠道发展、用海量产品培育和抢占市场。养乐多也吃到了时代的红利，2018年，养乐多的销售额达到了740多万瓶，十年的复合增长率达到了24.9%。

但巨头的围追堵截下，养乐多的日子越来越不好过。

养乐多对冷链物流的依赖，让它在高线城市画地为牢。但随着如今市场趋于饱和，高线城市乳业巨头在乳酸菌领域对它围追堵截。

养乐多推出100ml的产品，蒙牛、伊利、味全就推出250ml、350ml甚至500ml的大瓶，养乐多主打100亿活的乳酸菌，竞争者就打出300亿、1000亿活菌。

低线城市是常温乳酸菌饮料的天下，三四线城市及乡镇贡献了85%的销售额，在养乐多的薄弱地带，蒙牛、伊利的每益添、优益C早就抢占了用户心智。等养乐多的渠道沉下去之后，可能也沦为了模仿者。

跟在日本市场的花样百出不同，养乐多引以为傲的社区妈妈销售体系很难再度复制，在中国依靠传统KA渠道的养乐多，变成了折翼的天使，在业务创新上乏善可陈。

低糖养乐多、售价16.8元的高价铂金瓶养乐多，近年养乐多所谓的创新并没有挽回它跌跌不休的销量。据媒体报道，疫情期间因宣传“益生菌在新冠病毒防治中有重要作用”，养乐多还被罚45万，透出一些黔驴技穷的无奈。

2023年，面对疫情和原料成本涨价的压力，养乐多宣布涨价8.7%-14.3%，这也再次抬高了其在市场下沉获客的门槛。

单一销售模式在互联网时代，逐渐失去了竞争优势。曾经同样靠单品打天下的可口可乐，已经沉淀了一个饮料帝国，但养乐多在中国却依然只有养乐多。

为了提升气势，养乐多曾在中国引入护肤品，希望借助日本美妆的势头，实现战略扩张。售价2380元30g的“贵妇”面霜，让人忍不住发问：“跨行创业真的这么好赚吗？”事实证明，数年过去养乐多的护肤品几乎销声匿迹。

“三个一”曾经是养乐多成功的关键，但也制约了养乐多的动态化能力。养乐多的商业版图中，几乎没有一个新业务能占到养乐多的1%。一直强调创新的它，也没有带给人们代田稔菌之外的新惊喜，甚至没有带来常温版养乐多。

养乐多抱着一个菌株赚了近百年的钱，这个菌株到底还能撑多久？我们不得知。但可以肯定的是，没有颠覆式创新，没有对日本用户般的心智管理，养乐多很难在中国市场再造一个养乐多。