2020年8月份，拼多多在平台上发布任务，集齐五台特斯拉就能享受拼多多提供的团购价。但是这个团购没有得到特斯拉的回应，两家的口水仗迅速成为网民们的关注点。

首先恭喜拼多多收获一波关注，其次提醒创业者不要被巨头们的公关套路吸引，战术是很容易模仿的，但是往往并不奏效，因为你不是巨头。

战术要以战略为前提，如果看不懂拼多多的战略，模仿再多战术你也不能成为下一个拼多多。

就像很多人都喜欢模仿海底捞的周到服务，模仿星巴克的产品主义，但是至今也没出现第二个海底捞和星巴克。因为我们没有看懂二者的战略，只看到她们露出来的招式——服务和产品——而这正是她们想让我们看到和传播的。

本文尝试以大决战思维模型解读拼多多的战略路径。

占据优势位置：不同于团购、特卖和社交电商

我们认为拼多多没有选择低价的定位，是因为这个位置已经被占据了。经过电商的洗礼，中国消费者已经认为淘宝模式、团购模式、直销模式等等足够低价了。拼多多此时发起进攻战抢占低价定位，不仅对手众多，心智也难以改变。

拼团模式可以算是团购模式的升级版。一方面符合认知，一方面与众不同。面对团购模式，拼多多可以说自己是拼的越多越便宜，而团购模式的价格是恒定的，拼再多人也是团购价。

选择拼团、放弃低价定位，是出于竞争考虑。

美团在进入团购市场时没有资金和技术上的优势。阿里、腾讯和百度这样的传统大佬，都进入了团购市场的争夺。据统计，2011年进入团购市场争夺的企业超过5000家，竞争异常惨烈。

在城市渠道选择上，美团避开了前25的城市，放弃了100到300排名的城市。因为前25的城市所有人都在竞争，谁也吃不掉谁，过度恋战会浪费资金和人力。后100到300的城市，发展潜力不足，人口基数不够大，也被美团战略放弃了。

事实上，艺龙和去哪儿的酒店预定业务，和携程高度重叠。他们都认为只有商旅人群才会酒店预订，或者商旅人群的酒店预定是最大市场，这成了三家的共同认知和边界。

只有美团发现了本地人在本地酒店预定这个消费场景并占领了这个市场。2013年美团发现了本地酒店预定的机会，到2015年才开始启动市场运作。这三年的时间，携程、艺龙和去哪儿在自己的边界内。做得越好，他们的边界就越牢固。

因为从客户人群到营销资源甚至公司架构，都是为商旅人群酒店预订这个场景而设计的，就算在业务后期发现了美团的战略方向，也很难转身。

美团和拼多多的战略方向都是在巨头忽视的地方，悄悄地迅速地发展壮大。一方面要避开领先者的强势，一方面不要像领先者那样行动，要悄悄地进行。

在美团参与的千团大战期间，王兴坚持不做标准化的商品团购，专注本地生活服务类电商。为此经受了极大的压力。

标准化商品团购很容易赚钱，赚到钱就可以打广告，有广告就能提高知名度，知名度又能融到更多钱。当时美团以外的几乎所有团购网站都上线了团购业务，据说地方经理见到总部的人就说：你什么也别说了，先回答我一个问题，什么时候打广告？

王兴坚持美团的边界，是考虑到竞争。因为他知道商品团购是阿里的业务，不是美团没有能力做团购，而是竞争不过阿里。后来阿里上线聚划算，所有团购网站都消失了。

有人说泡妞要盯着妞，不要盯着情敌。在千团大战中死掉的那些品牌，就是不盯着情敌的家伙。

占据优势位置：不同于京东

京东的成功不是因为模仿淘宝，而是不同于淘宝的模式。

自建物流、自营电商，更快送达，更好品质，这都是京东不同于淘宝的优势。每当开展促销大战的时候，京东除了强调便宜，也不忘记强调品质和快速。

正如京东一开始把新蛋、当当网作为对标模板，直到把淘宝作为唯一竞争对手。拼多多一开始把京东作为对标对象，一方面以不同于京东的模式出场，一方面也是选择一个体量相近的对标模板。

和京东一样，拼多多也选择了不同于京东的竞争模式。

淘宝排名第一的是衣服，京东排名第一的是计算机等电子产品和家电。这些产品都是高频的、标准化的，有利于大规模操作和吸引用户。

但是如果拼多多从衣服、家电或电子产品入手，已经没有机会了。因为消费者已经有了淘宝和京东。

不同胜过更好，消费者不需要另一个淘宝或京东。拼多多从食品切入，虽然不够标准化（但是便宜就行），但是高频消费，非常利于引导消费者下载。

在用户群体上，拼多多也不同于京东和淘宝。京东起家就是北上广，而阿里从淘宝到天猫，也是逐步逐利追赶消费升级。

多数企业选择目标客群，都倾向于选择高势能的中产，而拼多多避开了这个重度竞争的红海，选择了“微信10亿用户减去淘宝6亿用户” 的那4亿人群。

占据优势位置：对战淘宝

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拼多多市值超过京东之后，淘宝成为了拼多多的真正对手。如果说仅仅是选择与竞争对手不同的方式，还是占据优势位置的表面，那么攻其不可备则是战略的核心。

有人会觉得是微信的流量帮了拼多多，因为这是淘宝无法进入的领域。可是腾讯自己的拍拍，后来合作的京东都有微信的流量，为何不见她们的有效使用？可见，微信流量是一个重要支持，但还不是根本原因。

真正的原因要从淘宝的固有弱点中寻找。

淘宝的商业模式是在线上建了一个商城，把最好的位置拿出来拍卖，出钱最多的商家获得最多的流量，实现更多的销售。阿里巴巴的主要收入都来自淘宝，淘宝的主要收入都来自广告。

这是淘宝的核心盈利模式，也是她的固有弱点。所谓固有弱点，就是淘宝无法克服的、无法纠正的弱点，拼多多就是在这一点上发起攻击。

拼多多的模式是鼓励低价，越是低价的商品越容易获得流量支持，一旦涨价马上就会被平台抛弃。

如果说淘宝的增长飞轮是更多的钱买来更多的流量，更多的流量支持更多的销售，最终结果是头部商家获益，中小商家陪跑的话，那么拼多多的模式就是越低的价格匹配更多的流量，更多的流量带来更多的销售，进而支持更低的价格。

淘宝和拼多多的关系，特别像抖音和快手的关系。抖音是淘宝模式，越是头部的内容越是匹配更多的流量，最后的结果是头部内容横扫一切，其他用户陪跑。

快手是拼多多模式，不给头部用户太多流量，更多关注中小型用户和商家，鼓励非头部内容的分发。

如果说在淘宝和抖音，商家和用户是截然不同的两个群体，那么在快手和拼多多，商家和用户是重叠度很高的两个群体。

一个刷快手的用户，大概率也是一个快手上发布内容的用户，但是在抖音则是小概率事件。一个在拼多多购物的用户，也极可能是一个在拼多多上卖东西的商家，在淘宝则更为困难。

梁宁认为拼多多应该成为赋能用户的中台，我们是认同的。这种模式下的拼多多自然会赢得更多用户，即使她现在还远远不如淘宝。

也正是在这个意义上，才是真正的占据优势位置。

战略来自有效战术

阿里的负责人曾说，拼多多只是一个穷人版的聚划算。言外之意不足为惧。马云说过在创业早期很多人看不上自己的商业模式，这给了阿里巴巴宝贵的生长时间。

在淘宝成为巨兽之后，也开始看不上别人的商业模式了。

表面上看，京东、阿里都有拼团模式，拼多多只是对已有模式的模仿而已，没有本质的不同。而真正的不同在于，拼团模式在京东阿里那里只是一个有效战术，拼多多把这个有效战术升级为战略。

瓜子二手车前身是赶集好车，创始人在赶集网中发现了这个有效战术，将之升级为战略，定位二手车直卖网。

马斯克早期创业的项目是电子邮箱，他发现投资者普遍对邮箱中的电子支付功能特别有兴趣，于是他把电子支付单独拿出来做成了美国支付宝（PayPal）。

美国微博（ins）脱胎于脸书（Facebook）的状态发布功能，创始人发现用户很喜欢发一个短状态而不是在脸书里写博客。于是把这个功能分离出来，成为一个单独的应用。

兵力：资源法则

拼多多的早期投资者，高榕资本的张震是这么描述黄峥的：

他的背后有四位天使投资人：第一位是OPPO和VIVO品牌的创始人段永平，作为中国第一位与巴菲特共进午餐的商界人士，段永平10年前与巴菲特共进午餐时带着一个年轻人，他就是拼好货创始人—黄峥。

另一方面，拼多多的一大部分流量也是来自于淘宝的流量外溢。

由于淘宝的流量见顶，而且2015年开始打假行动，所以部分商家出现了外溢。这些人要做生意，没地儿去了，拼多多接受了他们。这就形成了一个商家端的红利。

一切红利的根基都是人口红利。因为生意的本质就两件事，机会和体量。人口红利就是最核心的体量。

而说到低端供应链，就要说到2015年6月淘宝那次严厉的打假和7月京东抛弃了拍拍。在拼多多的商家快速崛起时，淘宝和京东是没有办法的，因为这就是被他们“抛弃”的人。

从消费侧来说，大多数人的可支配收入就这么多，从供给侧来说，谁能成建制拿到新商家谁就能抓到这个红利。无论是被淘宝和京东训练好抛弃掉的，还是新创业者和城市的新无产者。

——梁宁

美团和拼多多的战略方向都是在巨头忽视的地方，悄悄地迅速地发展壮大。一方面要避开领先者的强势，一方面不要像领先者那样行动，要悄悄地进行。

刚开始，拼多多针对五环外人群和小镇青年做了低端品。随着体量变大，拼多多开始了去低端化、去劣质化，控制、优化供应链。

事实上，拼多多是沿着这个路径打了一个侧翼战。从对标团购和特卖，到超越团头和特卖，从对标京东到超越京东，拼多多终于迎来了和淘宝的决战时刻。

虽然企业战略是对战淘宝，但是并没有过度声张，而是悄悄地进行。侧翼战的原则之一就是不要像领导者那样行动。

目前的拼多多，还没有发起对淘宝的进攻战。她还是选择低调，苦练内功，等待机会。她的侧翼战战术非常成功，从用户人群、流量入口、主推品类、盈利模式上都选择了与竞争对手的切入点，她的创始人也足够低调。

侧翼战必将转化为进攻战，拼多多只是在等待一个合适的时机。