其中格力营收695.0亿元，同比下降28.57%，净利润63.6亿元，同比下降53.7%。

美的集团营收1390.7亿元，同比下降9.56%，净利润139.3亿元，同比下降8.3%。

如何正确看待聚焦

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。

敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。

在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。

另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最终成为取暖器品类代表。

换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。

但是在空调、电商这些大品类上，小米继续品牌延伸就是错误了。虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到心智的认知。

在开发大型计算机主机之前，通用电气公司是全世界第一家拥有计算机的企业，在1950年代是美国联邦政府之外，全球最大的计算机用户。最重要的是实力足够，从白炽灯泡、电力机车、X光机到微波、雷达、飞机引擎，通用电气什么都做。进军计算机这个朝阳产业，是通用电气的必然动作。

时任通用电气广告部的杰克·特劳特却认为通用电气进军计算机行业将无功而返。因为这个行业有IBM的存在。

这种现象普遍存在，小米公司做了很多品类，但是在插座和空掉就是不行，因为这个品类有公牛和格力的存在。三星集团在韩国可以为所欲为，但是在中国就不行，因为有华为。

百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长，最为明显地证明了这个道理：你的边界是竞争对手决定的。

美团创始人王兴对此深有体会，在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候，美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。王兴认为实物电商是阿里的业务范围，也是美团的业务边界。

果然，等到阿里推出聚划算之后，团购网站消失了绝大多数。

“生态圈”不是一个商业模式

经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。

例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。

亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代。最好全国就这一个公司，做所有事。

科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。

苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致的结果是内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。

没有最好的模式，只有更适合环境的模式

一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。

春兰试图在银行、汽车、金融行业有所作为，但是这些行业的竞争对手足以打败春兰，她就在这里装上了自己的能力边界墙。春兰模式的极致就是苏联的全国性计划经济，苏联作为一个企业没有能力调配全国的物资生产，导致极大的资源浪费。

格力在空调行业没有对手，但是也一直在尝试多元化发展。在汽车制造、智能手机、工业机器人品类都在尝试。但是这种尝试并不在格力的能力范围内，格力的技术和管理不足以打败这些行业的竞争对手。

海尔横跨了黑电和白电，相比春兰已经很节制了，相比格力她也没有超出家电的大品类，但即便如此海尔的企业能力也很难支撑，从市值是最明显的表现。

美的一直相对聚焦在白电品类，虽然也尝试过白电之外的领域，但是都在及时失败后舍弃了。美的虽然在空调上不如格力，但是美的的模式抗风险性更高，同时也没有超出自己的能力边界。

格力、美的、海尔、春兰。她们的延伸一个比一个大，所要求的企业能力也越来越强，随着延伸变大，面临的竞争也越来越激烈。

如果重来一次，海尔和春兰会克制住延伸的冲动吗？我们认为很难。在她们最得意的90年代，几乎是供不应求的卖家市场，最理性的态度就是开动马力生产尽可能多的产品。

没有更好的模式，只有更能适应环境的模式。