两分法的灵感来自美团王惠文的一次演讲，我们从中提炼出两分法的思维模型，并结合定位理论加以发展。

两分法实际上是重新定位、聚焦和侧翼战的结合运用，需要注意的是：两分法存在于心智战场和物理战场，像美团、哈弗汽车、黄金酒就是物理战场的两分法，而2000米高原红茶和最后的酱油品牌的案例更接近心智战场的两分法。

当然心智战场和物理战场并不是截然分开的，物理战场的优势可以转化为心智战场的优势，反之亦然。洞悉其中奥妙的创业者会把二者形成相互叠加的结构。

最后要强调的是，两分法之后只是找到了竞争对手打击不进来的根据地，建立根据地之后还要把侧翼战转化为进攻战。这方面最好的案例是美团和拼多多。

美团

美团入场的时候，已经有淘宝、天猫、京东的存在了，仅仅是在团购品类也有上千家竞争对手。美团能在千团大战中活下来，靠的不是更强大的执行力或者资本力量，而是对战略形势的清醒认识。

在所有团购电商纷纷入局实物电商的时候，美团选择固守本地生活服务类电商。实物电商如手机、电脑、图书、服装等等是有标准的，边际成本低，几乎可以无限复制。当时流行的做法是先融资，再拿融资补贴用户，用低价产品做大用户量，同时大范围打广告，然后继续融资。

但是生活服务类电商——外卖、护理、家政等等——不具备明显的标准化，因而复制边际成本高，属于电商中的苦活儿和累活儿。美团为何不做更容易的实物电商？因为这是阿里的领地。

看团购网站们打得差不多了，聚划算携千亿补贴入场，所有入局者都消失了。就像一群恐龙正打得火热，小行星撞击地球了，只有躲在岩石缝中的小型哺乳动物活了下来。

生活服务类电商是携程的领地，美团同样没有介入。而是专注被巨头们忽略的本地生活服务类电商。当然在这个领域占据根据地之后，美团也发起了进攻战。

美团的两分法背后是规避强势竞争的战略意识，在同行们抢占排名前15的城市市场的时候，美团没有进入，在同行们抢占排名50之后的城市市场的时候，美团也没有进入。因为前者竞争太激烈，后者只是让财务报表好看，美团选择在被人忽略的中型城市开拓市场。

拼多多也是如此，首先第一次分割，是避开了主流电商的三线内市场，选择跟随新基建和智能手机的普及下沉到三线外市场，然后是第二次分割，选择在水果品类上切入，因为服装已经是淘宝的领地，电子产品是京东的领地。

建立根据地之后的拼多多也发起了进攻战，渠道上从农村进入城市，产品也在升级和丰富。

黄金酒

黄金酒是巨人集团和五粮液集团合作的品牌，巨人集团最有名的品牌是黄金搭档和脑白金。

随着保健品市场监管的严格，巨人集团越来垂涎白酒行业的利润，但是主流白酒品牌非常强势，正面进攻毫无胜算。

但是换个思路看，在主流市场忽略的细分品类是可以有所作为的。这个新品类就是保健型白酒。保健型白酒和普通白酒不同，是指有保健功能的白酒；保健型白酒和保健酒也有所不同，前者是饮料后者是药酒。

前者的酒精数要低、药味要轻、颜色要浅、适合畅饮，后者的酒精度数要高、药味要重、颜色要深、不能畅饮。

如果是在酱香、浓香、清香、兼香型白酒谋求出路，面临的竞争将极其严峻。但是在保健型白酒的品类切入，就是一个胜算更大的机会。

黄金酒考察了餐饮渠道的保健型白酒：劲酒。认为劲酒在餐饮渠道的实践证明了这个品类的可行，也表明了对方在这个渠道的强势。

对黄金酒来说，礼品渠道的运营经验更为丰富，巨人集团在脑白金和黄金搭档上的行业经验、营销团队和渠道体系完全可以把黄金酒作为礼品来操作。

2000米高原红茶

2000米高原红茶是小罐茶旗下的新品牌。

小罐茶首先是一次重新定位，针对市面上的八马茶叶、天福茗茶、华祥苑等传统品牌的固有弱点建立了自己的定位。

传统品牌价格不透明、包装不统一、品牌延伸现象严重，小罐茶用标准化的价格、统一的包装、专家品牌降维打击了他们，6年销售额超过20亿。

传统品牌完全不是真正的品牌化操作，茶在他们那里不是饮料，而是一种接近巫术的表演。虽然这种需求也是存在的，但是不符合现代社会主流人群的消费习惯。

立顿用品牌思维做茶，一个品牌的利润超过同期中国七万茶叶企业的利润。小罐茶也用品牌思维再一次重击了中国茶行业从业者，但是还是没有把他们从昏睡中唤醒。

严格点说，小罐茶不是中高端的价格透明的茶，而是中高端的品牌茶。但是价格透明是作为的品牌最重要标准，所以这样来描述它。

看懂了小罐茶对传统品牌的第一次分割，就能看懂2000米高原红茶对小罐茶的第二次分割。

小罐茶是轻奢的、礼品的、高端的、尊贵的，但也是非自饮的、高价的、老派的。小罐茶的对立面正是2000米高原红茶：形象年轻、包装简约、价格亲民、定位中低端。

这也是小罐茶的自我进攻，因为看到竞争对手可能在这个区域切割自己，所以主动自我进攻，用多品牌协同构建竞争优势。

如果说美团的两次切割都是聚焦，那么小罐茶的两次切割都是重新定位。

哈弗经济型SUV

首先这个分类是按照价格标准来的，而不是根据车型。因为两分法的标准有两种：心智战场的标准和物理战场的标准，如果只能选一个，那就是心智。

价格是用户购买的第一要素，用户是根据消费能力来选择品牌，而不是根据品牌来决定消费能力。意识这一点才是正确的开始。

如果是让车企来切割，很可能是以车型为标准。这也就是为什么很多道理一听就会，一用就错。因为内部思维难以避免。

在中国市场，15万以上车型就是中高端品牌。这个市场属于外资品牌和合资品牌，身为民营企业的长城汽车很难介入。

而15万以下车型是国产汽车品牌的市场，这个市场的竞争更加惨烈。车型有皮卡、mpv、家轿、SUV等等，长城汽车在咨询公司的建议下选择聚焦经济型SUV。

哈弗汽车的成功非常耀眼。从2009年营收百亿利润十亿，到2018年的营收千亿利润百亿，市值过2000亿。我们认为，哈弗汽车在世界品牌史上都会是著名的案例。

占据根据地的哈弗汽车发起了进攻战，品牌定位已经从中国经济型SUV领导者升级为中国SUV领导者。但是在冲击15万以上车型的时候，哈弗汽车遭到了认知力量的反击。

哈弗H6总销量已超过300万辆，也是最接近15万元价格的车型。长城汽车觉得自己的技术储备已经完全可以冲击高端车型了，于是推出了H7、H8、H9三个车型，在性能上完全超越同价位的斯巴鲁和jeep。

但是在消费者看来，20万的斯巴鲁就是比20万的H9更好。这就是认知的力量。哈弗汽车代表了经济型SUV品类，就不能代表中高端SUV车型。

两分法虽然很好用，但是也有局限。

环球购物

家有购物是贵州卫视旗下的电视购物频道。家有购物的定位是跟随贵州卫视的定位而最终确立的。

贵州卫视首先从全国性卫视的定位转向了区域性的卫视定位，这实际上也是家有购物从全国性电视购物转向区域性电视购物。其次家有电视购物进行了第二次切割，从全品类转向单品类。

贵州卫视一开始是全国性卫视，跟江苏卫视、浙江卫视、北京卫视、东方卫视一个赛道竞争，显然是没有能力跟这几位对手同台竞技。后来在咨询公司的建议下重新定位为西部区域的卫视，聚焦西部地区的新闻、天气等等。

明确的定位给贵州卫视带来了很大的改变，广告收入升为西部十二省的第二位，一些专注西部市场的品牌都集中到贵州卫视来打广告。

贵州卫视旗下的家有购物从全国性的全品类电视购物，重新定位为区域性的全品类电视购物，但是这还不够聚焦。

家有购物继续聚焦在 “家居用品 天天低价” 的单品类，砍掉了收藏品、玉器、电子产品，因为这些品类要么价格不明确（想想我们前面说的茶行业），要么竞争对手太强（电子产品有京东商城），只有家具用品存在聚焦的机会。

两次切割之后的家有购物从2009年的亏损1一个亿，到2012年的净利润1.2亿。当然，随着家有购物的区域单品类定位成功，接下来要发起进攻战，称为全国性的单品类购物频道。

营销专家路长全的方法论是切割营销：和竞争对手划分阵营，单独占据一个队列，并把对方挤向一边。

我们认为是对两分法的准确描述。当然换个角度看，两分法也是对切割营销的准确描述。

最后给你出个题，如是区域酱油品牌，面临全国品牌海天厨邦的竞争和本地品牌灯塔巧媳妇的竞争，如何利用两分法找到竞争机会？