来源：增长黑盒Growthbox

随着巴黎奥运会的临近，运动服装品牌的热度持续高涨，巨大的商机正在招手。

不过，身为众多国家队赞助商的耐克（NIKE）却一点都高兴不起来：因为其财务表现不尽人意，关于DTC战略转型失败的舆论也甚嚣尘上。

先是耐克在去年12月下调了2024财年(2023年6月1日至5月31日)预期 - 销售额仅增长1%。除了 2020 年的疫情和 2009 年的经济衰退，这似乎将是耐克自 1990 年代后期以来的最差表现。

紧随其后的是耐克2024财年三季度业绩的持续放缓，增收增利都显得异常艰难。

2024财年第三季度（截至2024年2月29日）其销售额仅小幅增长0.31%达到124亿美元，净利润同比下降5%至11.72亿美元；相较于2023财年销售额同比增长10%，耐克在进入2024财年后增速持续放缓，前两个财季销售额分别同比增长2%、1%。

从渠道表现来看，耐克2024年第三季度直营销售额（Direct）同比下降1%，其中耐克零售门店同比增长6%，耐克数字业务（Digital）同比下降 13%；批发渠道销售额同比增长12%。[1]

种种迹象似乎表明，耐克引以为傲的DTC业务已不是增长的C位担当，反倒是原来被“嫌弃”的经销商业务开始力挽狂澜。更甚者，耐克CEO和CFO在接受外媒采访时，直言不讳地表示公司过度关注DTC业务而忽视了与经销商的合作。[2]

那么，作为最早将DTC模式确定为集团级别战略目标的运动品牌，耐克真的随DTC“跌下神坛”了吗？耐克高管嘴中的“过度关注”是否就意味着DTC战略的溃败？耐克未来的DTC战略又该何去何从？

我们认为，耐克在DTC转型过程中的“反复横跳”并不意味着战略失败，反而是将DTC模式开发出了第二曲线，从而发挥了更大的杠杆作用。这其中的“连环局”在于：

• 先做自己的“尖货”：耐克砍掉了众多合作已久的经销商，专心致志打造自己的DTC样板间，借助数字化构建了更超前的零售能力，并独享了市场的红利

• 让经销商成为“平替”：耐克开始重新加强与经销商的合作，借助DTC样板间的成功示范来号召经销商、形成利益共同体，并将自己的能力复制给经销商。从而进一步渗透下沉市场，抢占更多利益空间

接下来，我们将从数据和生意两大层面来深度剖析耐克的DTC战略，包括耐克为什么要进行DTC转型、如何落地以及目前面临的处境等维度，并借此探讨品牌想要在中国市场上做好DTC的关键战略要素。

1.DTC不是耐克的“原罪”

首先，有一个重要的问题：耐克业绩持续疲软，是否真的要DTC来“背锅”？

我们先来顾下耐克DTC转型的三个阶段：

1. 初期试水：此时DTC营收占比仅19%，未有明确的战略

2. CDO(Consumer Direct Offense)战略动作：削减经销商业务，全渠道部署DTC业务，对DTC模式进行打样

3. CDA(Customer Direct Acceleration)战略动作：对部分经销商进行了召回，将自己的成功经验全面复制给经销商

到2023年，耐克的DTC营收占比目前已经增加至44%，但DTC营收增速和营收占比增速放缓，DTC所带来的边际效应开始下降。反观经销业务表现，经过CDA战略调整后，分销渠道营收增速开始回升，说明加强与经销商的合作取得了一定成效。

表面数据来看，似乎是耐克的DTC转型遭遇了天花板。这条路差不多走到头了，才让耐克的业绩开始下滑，还不如早点贯彻经销商路线呢！

但经过我们多方面调研，从生意层面来看DTC并不是“原罪” - 基于市场竞争的双重因素才是“罪魁祸首”。

即便耐克从来没有做过DTC，依旧会在今天遇到相同的阻力。上图的数据也显示，经销商渠道的业绩增速从未超过DTC渠道，且增速的变化趋势与DTC渠道比较一致。

以耐克中国市场为例，我们可以看到双重“外困”和“内忧”：

外困-新疆棉事件+消费降级明显，消费者花钱意愿降低

当前全球经济环境低迷，降级消费趋势明显，消费者更加注重产品性价比。随着消费者认知的提升和渠道触点的便利性，比价成为一种消费习惯。根据普华永道调研数据显示，51%的中国消费者正在减少非必需品支出，而对于必需品人们开始选择更低价的购买途径。[3]

另外，耐克还受到“新疆棉事件”的负面舆情影响，导致品牌力一定程度上受损。多重因素叠加影响，耐克对消费者的吸引力开始减弱，不得不牺牲折扣来换取销量。

这间接压缩了DTC的利润空间，但并不能说是DTC模式本身的问题。

内忧-渠道不够下沉，国货产品抢占了低线市场

耐克下沉市场受到国货品牌的大肆侵蚀，因为其DTC战略主要在超一线城市进行，目前尚未下沉到二三线市场。

耐克目前在大中华地区线下门店数量约为6800家，其中经销商门店数量约6500家，而耐克直营店门店数量只有300家左右。官方直营正价店多布局在北上广深超一线城市。

根据久谦中台的数据，截止2024年4月，其在下沉县市地区(三线城市及以下)的门店覆盖率只有36%，远低于头部国货品牌。在下沉地区，耐克原有的市场份额有近一半被国货品牌抢走 - 这也是耐克要对经销商进行召回的重要原因之一。

这肯定也不能把锅分给DTC模式，我们也没见过哪个品牌是靠下沉市场把DTC做起来的。“城市包围农村”依然是全行业做DTC的主流路径，国货高速发展带来的竞争才是根因。

更重要的是，耐克的生意并没有媒体报道中的那般糟糕，远未到要“分锅”的地步。国际巨头的特点就是大而不倒。尽管耐克整体营收大盘增速放缓，但疫情结束后其核心经营指标在逐渐改善。我们了解到，截止今年4月：

• 耐克客单价增加了5%，保持在700元左右；

• 连带率为2.2-2.3，预计今年还会提升2-3%；

• 折扣率75折，库销比4.8（小于安踏、FILA），保持在可以接受的水平；

• 平均店销售/年为3000-4000万元，仍存在头部优势。

我们得出的结论是：虽然耐克的DTC边际效应在下降，但其整体模式是成功的，且各项经营指标向好。

调研发现，DTC战略目前依然是集团内部最优先的战略等级。为了提振业绩，耐克更需要通过推广已经跑通了DTC模式的经验赋能经销商，以此来覆盖更大的市场。开头提及的CEO和CFO的相关言论也是向经销商释放此种信号。

只能说之前大家把耐克的DTC模式吹的太过了。理性看待的话，DTC本身提供的增长驱动力只是一部分而已，必然也存在高速发展的时间窗口期。由此作为杠杆去撬动传统的经销商体系，才是我们当前应该关注耐克的地方。

2.耐克的“连环局”

2017年，耐克的品牌总监Trevor Edward公开表示：耐克的零售实在太过平庸了（"undifferentiated, mediocre retail won't survive."）[4]。由此，DTC改革正式拉开序幕。

这句话其实非常“凡尔赛”，当年耐克的营收高达300亿美金，稳稳占着全球鞋服第一的宝座。风头正盛却要自我革新，可见其对于DTC战略的坚定。

然而，在短短几年内耐克就从CDO阶段聚焦自身直营业务、削减经销商，跨越至CDA阶段重启与经销商的合作。

这种战略摇摆受到了媒体诟病，从而延伸出第二个问题：如果DTC的路线没走错，干嘛要变回去呢？这不是等于亲口承认自己DTC战略失败了？

我们发现，耐克对经销商的变脸，与象棋的经典战术“先弃后取”几乎一致：先弃掉己方某子，再通过变局谋回失子劣势，或夺回一子、或取得攻势。

耐克之所以在2017年选择allin DTC模式、将经销商作为“弃子”，动机可以从三个层面来理解：

首先，DTC模式能够为品牌方提供一手的用户数据、用户洞察，实现用户资产积累来反哺业务效率。

这基本都是正确的废话，耐克想得到，其他人也想得到，并不存在什么信息差（如果你实在想看，我们也认真的总结在下面了）。

其次，更关键的是生意增长的逻辑。

耐克转型DTC，究其根本还是因过度依赖经销商，导致了巨头生意的不可控性以及利润受到大幅挤压。

早在2012年耐克的DTC渠道业务只占其整体营收的12%，经销商渠道业务占88%，后者处于绝对的主导地位。但就因为这种过度依赖，耐克历史上出现过不少“城门失火，殃及池鱼”惨痛教训。

近十年随着美国零售业的日渐萧条，动辄就有经销商破产新闻。例如耐克美国最大的经销商之一Sports Authority于2016年申请破产导致耐克的4800万美元应收账款瞬间成为坏账。[5]

无独有偶，耐克的一众经销商诸如City Sports 、Eastern Outfitters和Modell’s Sporting Goods也都先后陷入破产困境。经销商时不时的破产、闭店新闻难免令耐克神经紧绷。

“没有中间商赚差价”的广告语相信大家都已经耳熟能详。对品牌来说，DTC最致命的诱惑就是利润率高，原本被经销商吃掉的差价可以通过直达消费者将其收入品牌囊中。另外，DTC模式下品牌可以为消费者提供更优质的服务和体验，这也为品牌创造了溢价空间。

我们的数据显示，尽管耐克DTC营收增速放缓，但目前其DTC的毛利率仍维持在50%，整体综合毛利为45%。究竟哪个渠道的利润空间更大一目了然。

最后，脱离时代背景谈变革都是空谈。

2016-2017年，正是欧美DTC新品牌浪潮的爆发期，无数资本涌入了消费赛道。这其中涉及两大时代红利：

• 线上：互联网风头正劲，提升线上化率已成为品牌的显性趋势。当时存在流量红利，见效快、收效大。

• 线下：服装生意主战场，彼时消费者信心良好，愿意为增值服务和体验买单，也愿意支付更高的品牌溢价。

耐克作为一家上市公司，肯定不会在趋势上落伍 - 就算是给投资人画饼，也要把DTC模式做起来。你可以去看看今天的二级市场，但凡跟AI沾点边的，就硬要往上蹭。一个公告出来化身AI概念股，股价直接翻倍。

本质上来说，就是耐克暂时牺牲了经销商利益，利用DTC模式取得了一波先手优势，先把自身利益最大化。从2017年到2020年，耐克的股价增长了133%。

但是，变脸并不代表与经销商彻底翻脸。在DTC改革中，耐克积累了强大的数字化能力和基础建设，反而成为了当下与经销商重归于好的筹码，足以挽回前期的“失子”劣势。

这个“先弃后取”的连环局可以理解为：先把自己打造成“DTC尖货”，一波红利吃饱；再通过能力复用让经销商来当“DTC平替”，带大家一起赚钱，把更大的市场吃下来。

3.“DTC尖货”

耐克坐庄的第一个局，就是先提高自身经营能力段位。

在公司正式官宣CDO战略（Consumer Direct Offense）后，同年耐克将全球3万家零售合作商的数量缩减至40个深度战略合作伙伴。如此“六亲不认”，不出意外地招来了经销商的不满。

为了避免直接冲突，耐克当时介入DTC时，选择在租金高昂的黄金地段开设正价店。经销商因无法承受高昂的租金成本，对耐克开正价店的做法并不反对。

在DTC改革中后期，耐克为了更大体量的增长，开始选择在郊区开设官方奥莱店/折扣店。此种做法立马引起了经销商的不满，因为奥莱店的低价优势很明显，这直接侵犯了经销商的利益。

尽管经销商反对声音不少，但耐克置身事外，逐渐消磨了经销商抵抗情绪。这段时间，耐克主要致力于打造自己线上和线下的DTC“5+5样板间”：

• 线上：打造DTC数字化商城，建立了五个自营触点（耐克 App、耐克.com、SNKRS App、耐克微信小程序、NTC微信小程序）

• 线下：零售门店数字化创新，打造了五种概念店（耐克 Live、耐克 House of Innovation、耐克 Rise、耐克 Style、耐克 Unite）[6]

以耐克在2018年推出的全新零售概念 “耐克 Live” 第一家门店为例，该店成为真正打通线上与线下的零售样本，主要致力于为耐克Plus会员提供以下服务[7]：

耐克全新零售概念 “耐克 Live” 第一家门店

Curb Services：消费者可以使用 Swoosh Text（消费者和商店之间的短讯传讯系统），向门店发送简单的文本信息，选购商品或退货。消费者无需走进店内，就可以在门店后面的停车场在工作人员的协助下完成操作。

Retail Home：消费者可以在耐克 app选择产品，到门店内试穿和购买，并享受30天无理由退换和轻量剪裁服务。

耐克 Scan：该服务在消费者进入门店100米范围内自行激活。如果消费者选择的商品在门店内没有库存，他们可以在线购买。如果有库存，只需按下app窗口底部的按钮，就会有最近的销售人员在消费者进入门店前把商品预先准备好。

耐克Plus Unlocks：消费者能预留选定的商品，这些商品会放在一个储物柜里，这个柜子可通过 耐克 app 扫描打开。消费者还可以使用 耐克 app 扫描产品的条形码，并查找更多相关信息，包括商店库存的尺寸和颜色。

通过“耐克 Live” 第一家门店，我们可以看到耐克的Plus会员可以在门店享受到超前的购物体验。耐克之所以如此重视用户体验，是因为耐克要打造自己的用户资产体系。

如下图所示，耐克在各大流量平台进行全渠道布局，并将其引流到耐克自有的生态体系。将公域、私域的曝光全部转化成自有渠道的注册会员。在会员体系内，通过延伸线下圈层活动、线上训练课程、KOL直播等丰富的互动内容，强化消费者的品牌认同，并最终促进后续购买和口碑传播。耐克目前注册会员数贡献了其营收的23%，用户资产体系建设战果明显。

当然，耐克之所以能够成功打造出如此“高精尖”的创新零售店，前提条件是耐克也在不断地强化数字化DTC的能力。

在策略落地过程中，耐克主要通过“六步走”来打好数字化业务转型的底座。如下图所示：

综合来看，耐克在DTC转型期间，通过「线上数字化建设」、「零售创新」及「营销与运营能力提升」三个方面来提升了生意的健康度，取得了良好的收益。

以中国市场为例，2020年耐克的DTC占比已经超过30%，而DTC中有40%来自于数字化渠道。到2024年，耐克大中华区一年的销售流水在600亿元左右，其中DTC营收占比44%，经销商占比56%。

值得一提的是，在耐克的DTC营收构成中，耐克的自有渠道建设如耐克官网、SNEAKER、耐克 APP等营收贡献占比超过20%，几乎等同于小红书、抖音等目前主流社交流量平台的营收贡献占比，这在行业里还是属于独一档的存在。

另外据耐克CEO多纳霍透露，过去四年里，耐克全球的移动和数字业务已从占总销售额的10%左右增长至30%，实现了两倍的增长。

4. “DTC平替”

耐克坐庄的第二个局，是与经销商力出一孔，旨在将其打造成自己的“DTC平替版”。

我们认为，耐克的DTC战略并不是用完即扔的资本炒作，也没有成为烂尾楼。改革的“遗产”其实撬动了更大生意杠杆。

2020年，在DTC正式推行三年后，耐克提出了CDA（Customer Direct Acceleration）战略 ，正式加强与优质经销商的合作，甚至在2022年耐克又召回了部分优质经销商。

那么问题就来了：当了三年”弃子“的经销商，就甘心这么轻易被”取“回来吗？

事实上，在CDO阶段，经销商的角色更像是一个出货的渠道，耐克提供的支持比较普通。而到了CDA阶段，耐克对待经销商的态度与之前有了很大转变，全方位的给经销商提供支持。这就得益于CDO阶段积累的数字化建设、零售标准和运营能力，可以模块化的嫁接在经销商身上，帮助他们提升运营效率和终端业绩。

既然如此，耐克早点拉着经销商一起赚钱不是更好？非要先吃独食吗？

我们可以思考一下，大家都是不见兔子不撒鹰。当你手里没有”尖货“做示范、做不出样板间，经销商能听你指挥吗？经销商怎么会与你共享用户数据、统一零售标准呢？额外的投入对他们有什么明确的好处？

耐克对北美最大的运动鞋服零售商之一Foot Locker的动态策略调整就颇具代表性。

耐克与Foot Locker均创立于1970年代，两者堪称是知根知底的“青梅竹马”，在很长一段时间内相互扶持、共同成长。但从2017年开始，耐克与Foot Locker的关系若即若离。耐克力推零售模式转型与DTC落地，以此筛选与品牌相向而行的经销商。对此，Foot Locker予以回应，一方面「关小店，开大店」，打造互动性更强的消费体验，另一方面积极拓展新兴品牌，想降低对耐克的依赖度。

在CDO转型阶段，两者的关系变得有些生疏；但在随后的CDA阶段，耐克与Foot Locker重归于好，双方重新建立起联系，包括「共同计划、数据与洞察分享」。

针对这种合作关系，耐克Direct副总裁丹尼尔·赫夫（Daniel Heaf）直言，“人们经常问我，耐克做的是直营生意，还是批发生意？我的回答是二者皆有。” 耐克希望将其生态与更多零售合作伙伴相结合，为消费者提供「最完整的购物体验」。[8]

随着耐克与经销商的合作加深，双方的博弈关系也发生了变化，不再是简单的“支配”和“被支配”。

在中国市场上，耐克制造“DTC平替”的做法与之大同小异。

首先是经营能力的复制

耐克的DTC转型不是斩断经销商渠道，而是和经销商建立新的合作关系。在新的合作关系下，耐克把自己做DTC的经营能力向经销商进行了全面系统性复制。

实际上，对于耐克和经销商重点合作的门店来说，零售标准几乎是与DTC渠道一致的，双方会共同发力经营，“还原度”非常高。很多消费者就算逛完门店，也看不出来这是经销商开的。

在中国式DTC模式下，耐克与滔搏等合作伙伴共同推出互联会员解决方案。在线下，通过分布在 18 个城市的41家滔搏运营的关键门店，为消费者带来互联且一致的会员体验；在线上，双十一试点天猫平台O2O会员体验，在滔搏经营的指定乔丹门店，为耐克天猫会员提供热门尖货购买权。[9]

在CDA战略指引下，耐克通过DTC打样，将自己的零售能力和数字化建设能力全盘赋能给经销商，帮助合作伙伴数字化转型，建⽴线上线下融合的新零售⽅式，如零售⻔店创新、技术⽀持、会员导入、运营赋能等。

在零售创新方面，耐克与经销商共同打造新型零售门店。例如2021年耐克与其在国内最大的代理商滔搏联手打造了王府井这一「亚洲最大」的耐克超级旗舰店，成为耐克与经销商新型的合作关系的典型，而很多消费者也以为该店就是耐克自己打造的官方直营店。

在数字化建设上，耐克还在为经销商提供技术支持，协助经销商搭建小程序商城和会员体系的导入。

（耐克王府井超级旗舰店/来源：滔搏运动官方公众号）

在零售能力提升方面，耐克不仅利用数据帮助经销商监控和优化库，同时还利用自身的DTC渠道帮助消化库存。

我们调研发现，一般情况下耐克经销商可以销售订购产品70%的量，经销商会保留10%的产品作为下一季度的打折商品。10%的产品由经销商分发下一级代理进行处理或退回厂家由耐克进行统一处理。耐克一般通过自己的DTC折扣店，也就是奥莱店出清库存。所以，耐克的DTC渠道与经销渠道在某种程度上通过“一来二回”能够实现良性共存。

其次是内容能力的复制

当然，授之以鱼不如授之以渔，耐克还侧重对经销商营销和运营能力提升的赋能：通过DNA（Development NIKE Athlete）课程将DTC的成功经验复制给经销商，培训内容包括品牌知识、零售课程、渠道定位策略、社群运营、内容生产等。

在DTC系统能力的铺垫下，耐克将DTC的运营和内容生产能力复制给经销商及其导购。

如上图所示，品牌的内容类型通常可以分为传播内容和零售内容。而零售内容如果涉及到经销业务，还会细分为经销商零售内容。

通常情况下，耐克线下零售用到的内容，70%的会用品牌总部的内容，30%为自产内容。传播内容完成生产制作后，零售部门会将MKT部门生产的品牌内容、产品内容进行延展复用和下发。

经销商在零售内容制作上，大部分时候复用品牌MKT制作生产的总部内容。当内容素材不够用后，经销商会少部分自产。

经销商零售内容会由区域经理进行审核。在内容分发环节上，经销商充分调动导购的力量，将内容分发在小红书、朋友圈、社群，试图打造“试衣间文化”。

在内容转化上，耐克会要求经销商与其进行会员体系导入，方便复制运营能力给经销商。当然经销商也需要提供预算和负责运营，如前文提及到的耐克联合滔搏开的王府井旗舰店。在数据相对互通的前提下，耐克通过会员活动及权益与门店、小程序进行导流。

综上来看，耐克从门店创新、私域运营、内容生产等方面把DTC的经营能力转化为内容能力，在保持品牌统一调性的同时，实现经营规模和效率的双赢。

5. 耐克DTC的大结局

我们可以看到，耐克的战略布局非常具有谋略意识，先后通过CDO和CDA战略转型来寻找DTC黄金比，将创新的“尖货”转变成了天花板更高的“平替”。

结合「线上数字化建设」、「零售创新」及「内容能力提升」的三管齐下，耐克成功将DTC经验全面复制给了经销商。

对于耐克来说，DTC不仅仅是一种公司自身的运营模式，而是成为了可复用的能力模型。

无利不起早，耐克不会无缘无故对经销商大献殷勤。“平民局”背后的动机，实际是为了解决开头提到的、根源性的“外困”和“内忧”。

首先，在全球经济增长放缓的情况下，没有什么比现金流更重要。

随着耐克DTC转型已经来到中后期，改革初期的红利开始逐渐消失，目前主要依靠折扣或活动带动新一轮增长。显然，“尖货”出身的直营体系不可能全部沦为折扣卖场。其结果就是耐克需要向经销商让利、帮助经销商卖货，用“平替”解决库存问题。

虽然耐克七五折的平均折扣率在行业里出于中上水平，但与自身疫情前八五折相比，还是差强人意。主要原因并不是DTC模式沦陷了，而是耐克在让利经销商，然后让经销商当“打手”清库存。有数据显示，2024年耐克给分销商的平均降价高达44%，是两年前的2倍有余！[11]

其次，借助经销商的力量进行DTC的下沉。

在8亿人口的下沉地区从零建立直营网络，几乎是不可能的事，经销商是其中不可缺少的角色。

耐克想赢得下沉市场的战役，就必须用经销+直营两条腿走路。其未来的DTC战略主要着眼于两个下沉方向：

• DTC下沉：利用官方直营奥莱店进行二三线下沉。目前耐克整个DTC渠道的销售额中，奥莱渠道的占比已经达到了30-40%，带动了新一轮增长

• 利用经销商下沉：通过对经销商赋能，借助“经销直营化”策略抢占整体下沉市场，二线以下其实都要靠经销商。

如果这步棋走的顺利，耐克完全有可能在未来几年扭转颓势，借助中国市场重新起飞。

增长黑盒对耐克全国门店数据进行了分析，并对比了其它头部国货品牌。

前文已经提到，从门店数量来看，其下沉县市覆盖率为36%，远低于其它品牌；从门店分布占比来看，耐克在下沉地区门店数量占比自身总门店数量的20%，低于安踏李宁 - 然而，这种差距正在逐年缩小。

除此之外，增长黑盒也将耐克与国货品牌的第一梯队品牌安踏的门店重合度进行了对比。在下沉地区，10家耐克门店周边一公里可能有6家安踏门店，但10家安踏门店周边一公里可能只有4家耐克门店，二者差值明显，也就是说安踏侵占的耐克的地盘，远比耐克侵占安踏的地盘的比例要高。

以此方法对比李宁，我们发现虽然差值比安踏要小，但基本与安踏保持一致：10家耐克门店周边一公里可能有6家李宁，但10家李宁门店周边的一公里只有5家耐克。

为什么会出现上述差值呢？我们推测主要还是此前耐克的主动为之，即在开店的时候主动选址更好的位置 - 但这些高端地段在下沉地区的空间有限。从门店类型分布来看，耐克门店有30%集中在商场，显著高于其它品牌。不过从近年来的数据可以看到，这个比例正在回落，耐克的门店分布也在变广。

2023年，耐克在下沉地区开新店的数量位居全国第一，远超竞争对手。其新开店数量比安踏、李宁、特步加起来还要高一倍。

从开店总数占比来看，耐克在2023年下沉地区开的新店占比总新店数的52%，2024年四月更是达到了60%。也就是说耐克最近扩张的主战场都在下沉市场。

在耐克DTC官方经验的加持下，经销商未来的下沉并不是难事。与大众国货相比，耐克虽然下沉覆盖率落后，但因品牌力领先，无论是店效还是坪效都远超国货品牌 - 耐克全方位覆盖下沉市场或许只是时间问题。

得益于经销商+直营的双重布局，耐克在下沉市场追赶了国产大众品牌的进度，这个时间差，便是耐克未来的增量空间。

6.结语

通过对耐克DTC战略的分析，我们看到了其对冲DTC风险的巧妙之处在于：

• 先扎好DTC根基，底盘稳就不怕风大；

• 通过DTC经验复制，将经销商升级为“ 神队友”；

• 把直营官方奥莱店作为了一个重要的消化库存的渠道；

• 对经销商能屈能伸，利用经销商撬动下沉市场的生意杠杆。

面对经济的不确定性，耐克走出的「经销业务直营化」或将对未来DTC模式提供很强的借鉴价值。更加难得之处在于，如此大的生意体量下敢于动态调整策略以此来匹配品牌现状。

值得一提的是，本文全篇主要以渠道视角对耐克的DTC转型进行了剖析，但DTC战略并不只是渠道的博弈。产品力也是DTC战略的一部分，甚至是撬动DTC杠杆的战略原点。

从目前竞争环境来看，「性价比+心价比」的产品更受年轻人青睐。以占据耐克70%的生意鞋子品类为例，虽然耐克的全价格带的优势还在，但在不同价格带的细分领域开始受到不同细分品牌的逐个击破。

例如篮球鞋在中国市场上被李宁制衡；跑鞋被Hoka、On、lululemon等细分品牌抢占市场份额；休闲鞋被FILA、萨洛蒙等专注菁英运动的格调性品牌抢占先机。

在中心化传播时代，倘若耐克推出一款平庸的新品且市场反应一般，但由于渠道和品牌力足够强，平庸的产品也能有一定的基础销量；但在去中心化传播的全渠道时代，平庸就意味着出局。

一言以蔽之，如果把耐克的DTC比作扔向湖里的球体，球体能溅起多大的水花取决于内里质地与材质——产品。产品越迎合，激起了的水花就越多，涟漪效应就越明显；反之亦然。

未来耐克想要通过DTC全方位制胜，除了在渠道上创新，还需要在产品上持续创新。只有在产品上制造更多的“aha moment”，耐克才有奔跑向前的勇气和底气。

否则，只专注在渠道博弈去做局，只会把自己从市场上做出局。

正如耐克创始人菲尔·奈特在自传《鞋狗》一书中所言：“懦夫从不启程，弱者死于途中，只剩我们前行，一步都不能停! ” [12]

最后，大家一定比较关心：我的品牌可能无法像耐克一样进行如此复杂的渠道利益博弈，我只想尽快迈出第一步 - 找机会打造自己的“DTC”尖货，并带动经销商尝试起来。

那么我们就可以学习耐克的思路，从内容和人群入手，找到数字化的破局点，让传统的线下生意变成线上+线下联动的全域生意。