来源：酒业家

很多企业都有这样的一种困惑：经常一个新产品成功招商、铺货后，想着货如轮转、财源滚滚时，上市后突然发现，产品在餐饮终端走不动了！一时间，销售人员垂头丧气，终端老板失去信心，一个月后终端老板也纷纷要求退货……

为什么新产品到了餐饮终端就此打住？如何让它在餐饮终端动销起来？下面作者从“一店一策”的角度解读餐饮动销难？

何为“一店一策”？是指基于渠道的核心终端自身、消费者、竞争对手具体情况采用分类方法进行人员配置、产品投放、终端政策、客情公关、促销活动等手段进行组合，即一个核心终端店一种针对性策略，并最终形成优于竞争对手、适合该店、针对消费者的一套综合性竞争策略。

第一步：终端调研

调研内容

酒店

综合情况

1、客源：评估酒店生意稳定状况，判定核心消费群的指标。

2、主流价位：判定是否注销该公司的产品及价位。

3、容量：判定该酒店潜力与未来市场份额。

4、酒店特点：明确酒店的信誉等级；明确统一回收还是自由兑奖；明确酒店关键人物与决策方式；明确酒店对促销活动的态度。

品牌

明确该店前三位竞争品牌；明确前三位竞争品牌的销量；

消费者

1、消费习惯：明确自带酒水还是酒店购买，自带率是多少？明确消费者对促销礼品的喜好；明确消费者对促销方式的接受度。

2、消费偏好：明确是否是某品牌的忠实消费者还是冲动随意型消费。

竞争对手

1、竞品开瓶费设置。

2、竞品促销员情况及能力。

3、竞品二次兑奖及操作方法。

4、竞品针对性促销活动情况（针对服务员、消费者、老板措施）。

5、竞品竞争手段组合（如开瓶费+二次兑奖+客情关系+其它模式）。

6、竞品的人际关系及客情（如用什么关系做客情、如何做客情）。

第二步：终端分类

具体内容

分类标准

酒店客源：核心消费群类别（政府、机关、企业）；是否上促销员（考虑竞品促销员的数量）；该酒店同价位竞争酒水总量；本品是否能取得促销客情的绝对优势。通过这四点的分析将终端进行分类。

具体划分

1、划分为核心酒店（以同场和专场为主）与重点酒店；

2、划分为以老板、大堂经理为主或以服务员为主的客情酒店；

3、划分为配合活动型酒店和不配合活动型酒店；

4、划分为兑奖型酒店和自由兑奖型酒店；

5、例如：自由兑奖以服务员为主配合活动型核心酒店

第三步：制定策略

解析

人员策略

• 业务人员配置：把维护能力强的业务人员调到核心酒店，每人负责6—10家。

• 促销人员配置：把优秀的促销员调到核心酒店，后期可考虑把中等促销员调到核心酒店，把优秀促销员调到重点酒店。

• 管理：划区、划岗、划店、划目标到人，实施加压式管理，并明确核心酒店业务人员的工作内容、工作要求、工作频率，建好酒店档案资料、常客档案资料、关键人员档案资料。

开瓶费策略

• 投放原则：大于竞品或者等于竞品的投放标准。

• 投放方法：一店一策，紧跟竞品策略。

• 开瓶费兑奖方法：根据酒店具体情况，一般选择明兑+暗兑两种方式。

• 二次兑奖原则：以激励动销为目的，以客情为手段，商业、人情相结合。采用积分制，礼品设置以丰富性、多样性、实用性、刺激性为原则。

免费品鉴策略

• 操作：凡有促销员的核心酒店，每家酒店每天赠送十瓶品尝酒，每桌限赠送一瓶，由业务员做好酒店沟通工作，寻求酒店配合，并做好相关宣传工作。

• 控制：赠品酒由促销员送出，并填写活动登记表，活动登记表包括：客人姓名、联系方式、工作单位、饮酒数量、赠酒数量、饮用后评价、客人签名、酒店大堂确认、业务员确认。促销主管负责赠酒落实抽查，并通过电话回访。

第四步：一店一策具体执行

• 拜访频率

– 核心店：一个业务员负责5—6家，每天拜访一次。

– 重点店：一个业务员负责10—15家，每两天拜访一次。

• 拜访内容（一店一策拜访七步曲）

– 兑奖：核心店每天兑奖一次，重点店每两天兑奖一次，并填写兑奖报表。
– 活动：业务员负责与酒店做好沟通，寻求支持，按要求在核心酒店开展一店一策消费者品尝活动，促销员按活动要求向消费者赠送品尝酒，并做好相关登记，业务员每天对活动进行评估、报告，并提出合理化建议。
– 竞品信息：了解前三位竞品每日动销情况、促销员工作情况、促销活动情况、客情情况（关键人物关系情况）、陈列情况、兑奖情况及方式、暗销情况。

– 陈列情况：核心店每天检查产品陈列、促销物料摆放及价格标签明示，重点店每两天检查一次，并保证产品及物料最佳陈列位和陈列物品的清洁度。

– 本品动销及库存情况：核心店每天、重点酒店每两天了解本品销售数量及品种，客人及酒店评价，竞品抢走本品销售机会的原因及本品销售障碍，检查了解该店库存情况并建议是否补货，保证酒店1.5倍安全库存。

– 客情：核心酒店必须在一周内、重点酒店必须在半月内建立关键人物（服务员、大堂经理、老板）档案资料，促销员必须建立常客资料，要求每周常客一名（重点酒店每两周一名），并纳入核心店促销人员考核，业务员每天必须有特定的客情对象，并于日报表反映每天的客情进展，提出客情强化方案，按要求申请费用，选择客情方式。

– 互动：建立促销、业务互动制，每两天互动一次，通过促销例会，促销员、业务员将相关信息相互反馈，在信息收集、客情公关方面进行团队合作，协同工作。

第五步：客情管理

• 客情管理原则：

– 分散客情与集中客情相结合

– 利益与情感相结合

– 常规与差异相结合

• 客情目标：服务员、大堂经理、酒店老板或消费者（常客计划）。

• 客情对象：确立关键客情人物，采用资源集中原则对关键人物展开客情公关。

• 客情档案：建立服务员、大堂经理、酒店老板、常客资料档案。档案资料包括姓名、电话、地址、职务、作用、娱乐爱好、礼品偏好、特殊纪念日、关心的人和事件、近期面临的困扰、客情公关记录。

• 客情要求：要求相关人员与客情对象建立起朋友式的合作关系。

• 客情分类：业务员主要客情对象为服务员、大堂经理、仓管、财务；促销员主要客情对象为服务员、消费者；业务主管或经理主要客情对象为大堂经理。

• 客情标准（客情资源配置）：适当的费用投入，比如宴请、礼赠等。

• 客情方式：一人一策，根据实际需求进行攻关。

分散客情：由业务人员或业务主管针对酒店具体情况开展单一的客情公关，按客情标准执行，分散客情无法解决可转向集中客情。

集中客情：每月统一开展一次主题客情公关活动，即“XX之夜”，分类分次邀请关键客情公关对象与公司业务、促销联谊互动，以集体娱乐、聚餐、酒会等形式集中强化酒店客情。

第六步：日常管理

• 效率：

– 路线管理：核心店业务员每天必须绘制合理有效的拜访路线图。

– 时间管理：把每天的工作时间合理分配，并标明交通时间、拜访时间。

• 问题（所有要做的事情均可视为问题）：

– 一般性问题（常规拜访）：明确每天要处理的问题、问题处理的对象、采用的方法及沟通的内容、处理的结果、回访建议，并标明各问题处理的时间段。

– 紧急问题：遇到酒店紧急情况，通过电话向经理沟通处理方案，并请示授权按方案处理。

• 目标管理：

– 酒店目标：明确每家酒店的月度销售目标，并细化到每周。建议核心酒店每天2-3瓶，重点酒店每天1-2瓶。

– 人员目标：明确业务员所要完成的销售目标、客情目标；明确促销员所要完成的促销目标、常客发展目标及客情目标。

– 时间目标：核心店目标细化到每三天，重点店目标细化到每周，以时间目标为评估调整周期。

– 操作过程（执行）：明确每家酒店的负责业务员、促销员，明确业务员每天的工作内容、周工作计划，明确促销员常客发展计划，并填写日报表（促销日报表）、周报表。

– 建立快速反应机制，核心店每三天、重点店每七天由负责的业务主管、业务员、促销员组成酒店动销小组，对阻碍销售的原因进行分析解决，并提出提升方案。

第七步：评估

• 思想：一店一策主要是针对竞争对手、消费者、酒店，因变化因素，所以一店一策也必须在运动中执行，在分析中评估，在变化中调整，才能保证其发挥强大的功效。

• 评估制度：以一个月为周期，对一店一策执行情况进行分析评估，为一店一策调整提供依据。

• 评估内容：酒店分类评估、人员配置评估、手段组合评估。

• 评估方式：比较式绩效评估。

酒店分类绩效评估

人员配置评估

手段组合评估

评估内容

– 酒店销量结果比较（酒店销量排名）

– 酒店维护费用结果比较（成本排名）

– 酒店培育常客比较（常客数量排名）

– 酒店客情结果比较（关系评价）

– 酒店容量比较（潜力排名）

– 人员工作态度评价（服从性）

– 人员产品知识评价（产品熟悉性）

– 人员作业技能评价（技巧性）

– 人员特长评价（擅长性）

– 人员执行力评价（执行性）

– 考量：形象气质外观考量、经验考量

– 对各阶段一店一策各单一手段效果、方式、执行进行评估

– 对竞争对手应对本品策略的措施进行评价

– 对手段组合的侧重点进行评价

– 对一店一策市场适应性进行评价

– 对一店一策的细化深度与面上的广度进行评价

• 通过评估手段检测各阶段一店一策的实施效果，并依照评估结果为依据，对一店一策进行完善、修正、提升。确保一店一策的针对性、灵活性、变化性、适应性。