来源：新锐品牌研学社

朋友们好，我是专注新锐品牌研究的吴志刚。

2024年就像宇宙大爆发之后的世界崩塌，美妆行业从2017年新锐品牌崛起的这6年，经历爆发式增长后复归真空：资本遇冷，没有钱进来了，没有爆发性流量了，没有现象级营销的花头了。

没有了这些外在干扰，最本真的规律反而会被呈现出来。

这一年大家都在说降本增效，似乎把降本增效视为一种被动的、苦楚的选择。但回归本质，降本增效从来都是品牌长期经营的要义。但什么是降本增效？

我认为，在你反复尝试、自认为有机会的地方丢掉幻想，是降本。在你最有优势、最能做好的事情上做出成果，是增效。

今天复杂的环境下，有很多不确定的因素，流量、资本等等，这些都是不确定的变量，越是复杂的环境下，越要锁定你的不变量，找到并放大我们的确定性优势。

如果你有用户认知的品牌优势，是个老品牌，就做猫人、鸭鸭。你能做个100亿，干嘛要自己做货，做销售呢？

如果你有一体化运营的优势，就做厦门帮，做很多小而精、快而红的品牌，每个牌子都很赚钱，有什么不可以呢？

如果你有科技创新优势，就做西安巨子，放大产品科技杠杆，23亿销售但有10亿净利润，有什么不好呢？

所以，降本增效的核心是做取舍和放大优势。

你不需要掌握所有优势，只需要找到一个点放大，就会有希望。而2024年是做品牌特别好的一年，2024年开始，这些确定性优势将会被放大。

营销技能不是高科技，没有谁掌握不了的技能。所以我们看到这两年倒下了那么多新锐品牌，但珀莱雅、韩束这样的老一代品牌在习得新时代营销技能后重新跃升。

这一批老品牌并不是赢在营销技能更厉害，而是老品牌所积累的品牌长期势能在这个时代被显现了。

2024年很像做营销的基本题，大家要丢掉对资本、流量、短期机会的幻想，回到运营的基本面，老老实实做好基本功，这是最好的降本。

2024年是品牌的体能测试，考验的品牌的基本体能。从过去暴力的解题方法，到真正考验创业者的思维能力和品牌的综合效率。

我将讲到的就是2024年品牌应该根据自身情况找到的五种增效：

第一种，长期需求优势

第二种，长期认知优势

第三种，人群运营效率

第四种，一体化组织运营效率

第五种，渠道协同运营效率

这些长期效率/长期优势才是能给品牌带来复利的，2024年将是伟大的品牌复利被看见的一年。

长期需求优势

当消费者热情退潮的时候

短期需求就不存在了

流量退潮后，产品的长期需求优势显现。

今天你会发现曾经的一批爆品不爆了：珀莱雅泡泡面膜、阿芙纯露、半亩花田除螨皂……因为这些很多都是创造出来的短期需求。

流量足够多的时候，短期需求也许在短期还是有效的，但是当消费者热情退潮的时候，短期需求就不存在了。

但很多品牌在实际产品开发中，难以割舍短期爆品带来的销量，或者陷入产品开发的误区，误认为品牌的存续是通过不断开发爆品实现的，也许在短期抓住机会，但不能让每一个机会变成持续为企业创造增长的金牛，品牌很难走得远。

伟大的消费品品牌更懂得如何拉长产品的生命周期，创造超级单品。苹果手机从砍掉按键开始，至今迭代到了14版，围绕消费者需求做衍生和价值创新，提供简单、易用、有效的产品，这是它永葆品牌生命力的核心。

美妆领域，美白、抗老是消费者长期的、真实的需求，围绕这些需求，SK-II神仙水因为PITERA™自诞生起至今畅销40多年、欧莱雅凭借玻色因建立产品壁垒、雅诗兰黛小棕瓶升级到第七代还在热销，玉兰油以烟酰胺打造小白瓶，都是因为他们切中了消费者的长期需求。

因为短期需求只是消费者在某个阶段或者因为某些原因激发的需求，短期需求强烈依赖于当下的条件，而长期需求是消费者长期都会存在的需求或社会大趋势，长期需求才是能穿越周期的。

珀莱雅是特别典型的案例，经历了从短期需求到长期需求的转变。

珀莱雅2019年因为泡泡面膜爆火，当时月销百万盒，但泡泡面膜切的是短期需求：泡泡面膜以可视化卖点满足了当时抖音消费群体的社交化需求，“谁起的泡泡更多，谁的脸更脏”这种社交趣味性能短时间满足消费者需求，但从本质来看，作为面膜产品，它满足了多少这个品类本该有的功能需求？

显然没有，所以泡泡面膜很快因为没有技术壁垒而被全网抄袭的时候，珀莱雅的泡泡面膜也就失去了曾经爆火的效果，即使各家跟进，泡泡面膜这一产品热度也在消费者热情退潮后逐渐消失。

珀莱雅强在很快从这次爆品的狂欢中醒悟，并坚定地转向了大单品战略。

无论是珀莱雅的双抗系列、红宝石系列还是源力系列，珀莱雅都是围绕消费者的长期需求“抗老”来做营销的创新。这是珀莱雅能达到今天的成绩，最关键的一个转变。

所以OIB一直认为，超级产品才能成就超级品牌，长期需求又是成就超级产品的关键前提。

长期认知优势

现在到了老牌/熟牌的红利期

流量越来越贵，品牌的长期认知优势显现。

当你有足够多钱的时候，可以靠流量来推品。但流量越来越贵，且流量规则永远掌握在平台手中，流量就是一场算法的局，在这个博弈的生态当中，如果不能找到和平台博弈的点，就会被平台不断剥削，这就是“算法剥削”。

唯有品牌的长期认知优势能超越算法。

长期认知优势来自多方面，比如传播当中品牌的认知优势，就是算法时代下博弈的关键，所以我认为“现在到了老牌子的红利期”。

这类牌子在抖音被称作“熟牌”，听起来熟悉的牌子，当品牌知名度和品类相关性关联到一起，品牌认知效率就高，在抖音上的品牌效益就确定形成了，这就是为什么猫人内衣和鸭鸭羽绒服这样的熟牌能撬动全渠道成为百亿品牌的关键。

老品牌要尽可能用消费熟悉的东西，让既往留存下的品牌资产发挥作用。

比如说“鸭鸭”这两个字就是消费者熟悉的。成立于1972年的鸭鸭，很多人可能以为这个牌子已经死了，为什么这两年突然火了？

鸭鸭曾一度陷入亏损困境，从2019年线上销售额仅8000万元，到2022年百亿GMV，成为抖音服饰TOP1，仅仅3年时间。

鸭鸭的重新崛起，是典型的品牌认知优势、消费者强关联、抖音算法机制三者的契合和放大。首先是品牌认知优势，作为曾经创造过辉煌的羽绒服品牌，鸭鸭已经形成极强的消费者知名度，同时“鸭鸭”这个商标已经形成广泛的联想，听到鸭鸭这个词，大家就会联想到鸭绒羽绒服温暖的感受。

其次，羽绒服是季节性商品，特别适合数字化渠道。

天气只要下降十度，羽绒服的声音暴涨五倍，这个按键只要一按下去，需求就锁死了，这是老天发指令，消费者做强需求表达。

最后，在这个阶段投放流量，平台看到流量效率高了，会瞬间给这个单品配备更多流量，这就是季节性商品+消费者刚性需求+算法流量机制，一下子就把鸭鸭做大了。其背后的核心就是熟牌利用人脑机制调动了人脑对品牌的反射行为。

这大概就是最高级的品牌玩家了，鸭鸭也是，耐克也是，还有仁和、国药等一系列做授权的品牌，不经营实体，也不经营渠道，只经营商标，是品牌价值最大的显现。

当然，很多品牌没有到这个阶段，而且这个阶段要谨慎对品牌的稀释，我们在以后的文章中再详细分享。

现阶段大多数品牌可以看看韩束的做法，依靠抖音再度崛起成为抖音美妆TOP1，冲破30亿的韩束就是长期认知优势被显现的典型案例。

韩束是如何用消费者熟知的品牌资产撬动认知效率的？韩束做了3个聚焦：聚焦“韩束红”、聚焦韩束红蛮腰套盒、聚焦399价位，这是韩束过往20年、30 多亿广告形成的品牌认知。

抖音的算法机制助推下，用户对韩束的心智认知瞬间被唤醒，形成了品牌认知效率，以品牌认知效率调用流量、超越算法，成就更高效的促成交逻辑，这就是韩束在抖音突破“可以教但很难有人学到”的秘密。

我们前面提到老品牌要利用消费者熟悉的品牌资产唤醒消费者认知，新品牌或新产品也可以借助认知，达到更快形成认知效率的作用。

比如巨子生物的类人胶原蛋白就是借助消费者对胶原蛋白的已有认知。

巨子生物属于典型战略上的成功，我们（OIB）与他们合作共创了“类人”胶原蛋白的核心产品概念，他们是人源化胶原蛋白的开创者，胶原蛋白这个品类是大家熟悉的，但是过于熟悉又会价值感缺乏，需要创造差异，所以最后定了“类人”这个商标名。

这个商标名调研结果也显示70%的部分消费者觉得熟悉，30%的部分消费者觉得是新事物。熟悉但有点创新，这就是消费者最容易接受的感觉。

巨子生物没有像珀莱雅、薇诺娜那样去走大众市场，但巨子生物创造的利润空间很大。

2022年，巨子生物的净利润率高达42.38%，巨子生物创造了高的转化势能，结合消费者的刚性需求，再加上类人胶原蛋白的科技属性的塑造，借助消费者对胶原蛋白这类成分的熟知感，实现快速推广和转化，成功的创造出了独有的利润空间。

珀莱雅早C晚A也是借助消费者流行的“早C晚A（早上靠coffee提神，晚上靠alcohol助眠）”这种生活方式，创造了早C晚A（早上用含维C类成分美白，晚上用含维A类成分抗老）这种护肤方式的认知优势。

成立于2019年的HBN凭借”A醇”迅速崛起，也是借用了早C晚A的认知红利，HBN在成分护肤趋势和早C晚A护肤方式火爆的时候，率先占据了A醇这个心智点，A醇因为早C晚A概念（中的维A类成分）的普及而被更多消费者所认知和接受。

所以说品牌要确定的朝认知效率高的点做强化，并在这个过程中遵循算法的规律，尊重算法，超越算法。

人群运营效率

把优势品类做深

把核心人群做透

行业进入存量时代，人群运营的效率显现。

爆品时代之所以结束，是因为爆品只考虑到机会捕捉，一波打爆就行了，超级单品/战略商品与爆品最大区别是，战略商品考虑到品牌心智和人群效能的协同，用商品带出人群的综合效能。

电商环境下品类战略当中有个最核心的战略叫T形战略——品类做深、人群做透，要把最优势品类做深，要把最核心原点人群做透。

线上和线下商品运营的有个最大的本质区别就在于：线下卖场要钱，顾客不要钱，线上每一个顾客进店要钱，顾客之后的连带购买不要钱，所以这就决定了我们在运营思维上面不一样。

因为线上的核心的获客是很贵的，后面的持续运营都算是我们额外赚到的。所以以原点人群为核心完成多商品类型的扩展是对我们最有利的。

如果没有最优质品类，核心的产品是渗透不下去的。这就要求品牌要在做产品的时候，既要考虑到我们要把一个最优势品类做到全渠道击穿，又要考虑到围绕电商的核心用户人群，做到横向商品拓展。无论是公域私域，都要能够做到有效连带，这两个核心是赚钱的关键。

“HEATTECH”系列是优衣库的一项伟大创新，“HEATTECH”研发过程就很好地说明了如何通过超级单品实现人群效能的协同。

HEATTECH研发的初衷是提高BABA SHIRTS（女性保暖内衣）功能，因此开发团队对“我们正在开发内衣”这一意识非常强烈。

优衣库创始人柳井正在当时就意识到，HEATTECH很可能是要突破内衣范畴，保暖内衣不需要注入很多时尚元素，但如果作为混搭配件来穿着，除了保暖还应该兼具时尚性。

缺乏时尚性，就不会被各类人群认可，BABA SHIRTS在当时的购买人群仅限于中老年妇女，事实也证明，2017年，HEATTECH 年销量突破 10 亿件，HEATTECH受到了男女老幼的认可，打通了目标人群，实现了更高的人群效率的协同。

珀莱雅从爆品时代进阶到超级单品时代是特别典型的人群运营思维的转变，珀莱雅爆品泡泡面膜靠顺应流量趋势打爆，但因为没有核心壁垒，优势不再后你会发现，泡泡面膜并不能带来优质人群的沉淀，但珀莱雅的双抗精华打爆了之后就会带出双抗水乳、双抗面膜、双抗眼霜。

这就是用精华从高势能位往下，将人群协同效应打通了。双抗精华之所以能成为带动人群效应的战略商品，是因为珀莱雅用“双抗”概念切中抗老真需求，双抗概念形成了消费者认知且具备泛品类心智。

珀莱雅是高势能往低势能的拓展，高势能难打，但是打通了更容易往低势能品类延展，低势能不容易带动高势能品类，但并不代表没机会，比如逐本以养肤卸妆油扩展到卸妆洁颜线、个护线、护肤线。

卸妆油作为战略商品，不只是卸妆油这个品类赢得了销量的突破，本质是东方芳疗护肤概念的品牌心智的建立和形成，才有了卸妆油品类向更多品类的成功延展，形成人群运营效率的放大。

一体化组织运营效率

让听得见炮火的人来指挥战斗

在数字化时代的速度之下，组织高度的一体化、协同化优势显现出来。

2017 年是中国新消费品牌的发迹之年，这并不是巧合与偶然，在深入接触与研究数百个成功突围的新锐品牌后，我发现以数据为基础，基于产品、内容、运营一体化的新型组织体系变革，令新锐品牌获得了高速增长的强劲动力，并能以摧枯拉朽之势碾压传统品牌。

因此，在数字化的驱动下，新型一体化组织与赋能型组织都强调打破组织原来的边界，使组织更有弹性、柔性，减少管理层级、决策链条，由此， 组织的连接与协同将更加频密，管理效率与资源配置效率也将提高。

这是个特别大的变化。过往的组织大多是筒仓型，缺少协同，现在的一体化组织形成纵横两条，纵向高度决策一体化，横向资源平台拉通，有协同又有高度的灵活决策，有运营又有效率。

就像华为创始人任正非说的：“让听得见炮火的人来指挥战斗。”这样的华为式企业的精神内核有两个重要前提：一是拥有一个能调动各方资源的、强大的能协同作战的一体化指挥中心或中台。二是想要撬动巨大价值的前台个体本身还需具备强大的专业素养和综合判断能力。

在这种模式下，个体与个体之间是相互信任、目标共享的，信息在数个由个体组成的小团队中自由、迅速地流动，小团队整合的信息能使前线快速决做出策反应。

企业的前端要足够灵活一体化，后端的核心主要是要解决资源集成，要给前端打仗的同学提供非常扎实的资源平台。

公司资源要做到可共用又不可被分散。前端的灵活性决策效率高、还是后台的资源的统一性运行效率高，永远在博弈中，在分权和集中之间，企业永远在调配和平衡，这是企业不同发展阶段必然会遇到情况。

珀莱雅从2017年的垂直型组织到2022年的矩阵型组织，经历过多次调整，才从最早的时候筒仓式结构到如今的一体化组织。

这个调整最大变化是专注消费者：权利赋予离消费者最近的岗位，领导的职责就是支持、解决问题，和资源最大化共享：同时搭建中台，内部人才可以共享，投放中台、设计中台、运营中台、产品开发中台，能力都是共用，即便是新品，也能匹配最佳的团队。

珀莱雅现在的组织结构搭建起了公司的资源平台，既做到了专业分工，又足够灵活一体化，还能够适合多品牌运行，实现组织效率最大化。

创立于2016年的梦尔达，由一群90后创始人组建的团队，公司覆盖男士护肤、女士护肤、彩妆、洗护等品类，旗下拥有海洋至尊等30来个新消费品牌。梦尔达仅用5年时间，在电商平台上突破数亿元GMV，帮助了30个新锐品牌完成了从0到1的飞跃。

之所以能做到同时运营这么多品牌还能实现每个品牌盈利，其成功背后就在于梦尔达形成了一体化的内容运营能力，以低成本、可复制的特点将内容供应能力掌握在自己手中。

渠道运营效率

品牌效应的第一条原则

就是广泛分销渗透

渠道红利消退，全域运营效率被显现。

在渠道还拥有红利的时代，一个渠道就能成就一个品牌，比如微博渠道成就了WIS、微信渠道成就了HFP、李佳琦成就了花西子……但在存量时代，多渠道协同运营的效能就被显现了。

原来你只需要专注在一个最能吃到红利的渠道，现在你得考虑多渠道布局。品牌效应的第一条原则，就是广泛分销渗透原则。

在消费者想要购买到的地方频繁出现，消费者会更容易选择你。

中国的首富钟睒睒，将两块钱一瓶的农夫山泉做成了中国饮料王者。他是最懂品牌的人，因为他把农夫山泉做到了全国范围内最密集的展现，这就是品牌心智的不断强化。

至2022年，农夫山泉全国终端零售网点237万个，极大地增进了产品的可得性，随处可见、随手可买。

但是做全域，我们要面临的最大的问题就是全域零售管理，我们会面临有史以来最复杂的零售关系：

新锐品牌浪潮带动新消费品类快速线上渗透，同时渠道类型也在快速分化，以天猫京东为代表的传统电商、再到小红书内容电商、抖音兴趣电商、拼多多折扣电商、线上线下互动的近场零售、线下专业型商业业态，各种业态形式开始重整。

我们会发现过去在线下复杂的零售结构，今天在线上发生。所以本质上不是你想分销哪些渠道，本质上是你要针对不同的渠道特性提供相吻合的产品，同时在这个过程中要掌握多个渠道之间的价盘平衡。

因为平台之间会互相争抢：传统电商与折扣电商争抢、传统电商与兴趣电商争抢、自营电商和达人电商会争抢，所有人在电商当中都在追求破价，破价是获客的最大来源。

如何不破价，如何做到主播之间的相互平衡，这是很大的课题。今天的渠道更加卷，更加暴力化。破价的暴力会让整个价盘的竞争变得非常混乱，这就越来越考验企业的驾驭能力。

这个时候如果你考虑是要做品牌，品牌的核心价值最终是要解决长期需求，就不是为不同渠道盲目的去满足破价需求，而是要实现多渠道的价盘统一。

经历过多渠道发展的韩束吕义雄深受其苦，这就是为什么他在渠道策略上做了2个特别大的改变：1、全渠道统一价；2、达人占比控制到不超过25%，全网只限定10个达人合作名额，所有破价达人一律不合作。

很多品牌都想降低达播的比例，但是做不好自播最终也只能向GMV低头，以降价换取增长，韩束在这个艰难的决定下坚持了下来，加之品牌的长期认知优势被显现，从而快速在抖音渠道冲出来。

前不久，暂停线下业务一年的韩束，重启线下渠道。韩束已经看到了渠道势能的变化。三年的疫情作为一个极端化的测试，提升了整个品类的数字化集中度，目前线上已经变成绝对的主渠道了，变成大众化的渠道。

但在这个过程当中，线上高端消费供给不足，无法给消费带来更高的体验感和价值感。2024年，品牌一定会重回线下，这是确定的。

与线上相比，线下的分销机制发展得更早更复杂，到今天还能撬动线下价值的，必然是更加深度的货盘配比和利益分配。

自然堂应该是目前这个体量中，线下占比最高的美妆公司，自然堂已经把线下零售渠道分解得非常的深入了，光线下渠道就能细分成十几个。所以说自然堂为什么今天还能维持这个体量，就是有着非常成熟的线下零售渠道做托盘，托住了整个品牌的熟悉度和可能性。

以上五大效能逐渐显现的过程，正是新消费回到原点的过程。

2017年以来，重大的渠道爆发变革期结束，行业即将进入到成熟和盘整期。我认为通过这一轮的震荡，新的市场秩序将重新建立。

我们会看到一个非常明显的趋势：CR10的占比在提升，头部品牌竞争集中度在提升，这是市场成熟的一个必然标志。

在这个过程当中，OIB认为，所有的成熟品牌要抓住机会进一步提高份额，利用成熟品牌稳健的认知优势，结合渠道运营等长期效率，不断提升在头部队列中的竞争优势。

新兴品牌，要做好成为新传统品牌的准备，要快速的学习到这个产业的底层规律，成为真正的产业老行家。

《繁花》里，一开局爷叔就把做生意的精髓告诉了阿宝：

“做生意不是比谁赚得多，要看谁活得长，不要想着一步登天，要一步一个脚印，稳扎稳打。

冲得太快，逃得太慢，肯定是要吃瘪。头顶在肩膀上，脚长在自己身上，只要保护好自己，机会永远比风险大。”

虽然一切的秩序都是被用来打破的，打破规则之后依然需要建设，现在是急需这一代品牌重新建设规则的时候了，这个规则就将从你们手上建设。

原来大家是用资本和钱，再加上迅速的流量，暴力性的破坏了渠道和运行规则。但生意的精髓、品牌的本质不会变。