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专业致胜
专业的人做专业的事,专业的企业做专业的事。企业是人组成的,人的精力是有限的,企业的精力也是有限的。
让梅西同时踢足球,打篮球,打乒乓球,梅西一定不会成为世界第一,他会在这三个领域被C罗,科比和张继科击败。
一个什么都做的人,什么都做不好,企业也是一样。
事实已经证明,在市场充分竞争的美国社会,专家型品牌胜于非专家型品牌。
大型机时代的巨人IBM,是苹果、微软时代到来之前的上一代霸主,市场份额一度达到80%。
IBM什么都做,硬件,软件,大型机,个人机,芯片。
到了90年代初,IBM的各个领域都被专业选手肢解:
在硬件领域被戴尔、苹果打败;软件领域屈居微软、甲骨文之下;芯片领域被因特尔占据,个人电脑业务被惠普等公司超越。
到了1993年,IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。
(当然,IBM最终实现了逆转,活了下来,那是另一个故事了。在后面的文章里会继续提到他)。
一方面,专家品牌胜过非专家品牌。另一方面,即使你做得很好,消费者也会认为你不专业。
不要忘了心智厌恶混乱,你做得太多,心智就会产生疑问:你到底是做什么的?
杰克·特劳特旗帜鲜明地反对品牌延伸,支持专家品牌。艾·里斯认为商业发展的动力是分化,分化诞生新的品类。本质上都是支持专业化分工的意思。
1776年,亚当斯密出版了《国富论》,他认为交换是人的本性,交换促使了分工的出现。书里举了一个制针的例子:
一个工人,如果没有受过制针这种职业的相当训练,也不知道怎样使用它的机械,那么即使再发奋工作,一天也许也造不出一枚针,当然更不可能造出20枚针了。
但是现代商业已经使这种工作成为专门职业,并且将这种工作非为若干工序,其中大多数也同样成为专门的职业。
有一个这种小工厂,只雇用十个工人,有几个工人担任二三种操作。一日也能成针48000枚,即一人一日可成针4800枚。
如果他们不分工合作,不由每个人专门操作某道工序,那么不论他们怎样发奋,一天也不可能造出20枚针,说不定连一枚也造不出来。
专业,专注有力量。换个角度看,专业的力量,也是集中的力量,聚焦的力量。
孙子兵法里说,"十则围之,五则攻之,倍则战之,敌则能分之,少则能守之,不若则能避之"。
有十倍于敌人的力量,就包围他,有五倍于敌人的力量就进攻,两倍于敌就要努力战胜他,势均力敌则设法分散各个击破。
这个兵法被**创造性地总结为:集中优势兵力各个击破。
虽然整体人数不如你,但我可以集中五千人,把你的一万人分成十个部分,分十次打败。同样的战略场景也出现在专家品牌和非专家品牌之间。
微软,苹果,因特尔这些当年的专家品牌,在整体体量上和IBM相比,是没有优势的。
但是当因特尔、苹果和微软集中所有兵力出现在各自领域的时候,就具备了相对优势。IBM四面受敌,无力应对。IBM被他的专业化对手,在各个领域集中兵力逐个击破。
太阳光线没有聚焦的时候,可以暖烘烘地照着大地万物,当你用放大镜把光线聚焦于一点,就可以点燃草木。
最能体现专家品牌胜于通用品牌的例子,是联想收购IBM个人电脑业务的案例:
IBM的主要业务是大型机,主要客户是政府、大企业、银行、军方和科研机构。
IBM1964年成立,直到80年代才开始开发个人电脑。
IBM是毫无疑问的个人电脑的开创者和领导者,1981年IBM的个人电脑问世,出货10万台,占据75%的市场份额。
但是即便如此,个人电脑依然不是IBM的主营业务。他的主营业务是大型机。
终于,IBM的个人电脑业务被惠普等公司超越。从1994年销售额开始下滑,到2003年亏损2.58亿美元。
2004年,联想收购IBM的全球个人电脑业务,交易总额达到17.5亿美元。
联想专注个人电脑业务,IBM专注大客户的大型机业务。这次收购双方各得其所。
联想借此获得了开拓全球市场的机会,同时联想产品的低端性和IBM产品的高端型相互补充。
联想的个人电脑业务增长了4倍,跃居世界第一。IBM也得以从个人电脑的亏损中抽身而出,专注于大型客户市场。
个人电脑的专家品牌联想,大型机的专家品牌IBM。最终都在自己擅长的领域成为第一。
聚焦实现成本领先
1965年成立的日本外卖企业玉子屋,年销售达90亿日元(折合人民币5.6亿元)。从2005年开始连续13年日均订单超过6万份。2016年,玉子屋累计订单数就已经突破3亿份。
其核心秘诀就是每天只提供一种外卖。这个模式的巨大好处是降低运营成本。
玉子屋每天只提供一种餐饭,每份折合人民币28元。虽然看起来不便宜,但是放在日本市场的物价里并不贵。在日本买一瓶500ML可乐大概是130-150日元,一份玉子屋餐饭450日元。一份餐饭是3瓶可乐的价钱,相当于人民币8块钱。
对玉子屋的同行来说,集中采购、机械化生产、提高运输效率等等都能做到。但是只有玉子屋一家执行这个策略:每天只提供一种外卖。
如果提供两种外卖,企业的运营成本会增加一倍。如果同时提供八种外卖,企业的运营成本会增加八倍吗?不,这个运营成本是只提供一种外卖的16倍。运营成本的增加是指数级的。
如果你的内部运营成本是竞争对手的16倍,是没法跟人家竞争的。
聚焦中低端市场的华莱士和蜜雪冰城也是这样的策略,华莱士门店超过10000家,蜜雪冰城已经有15000家,年销售95亿元。
在同行的喜茶、奈雪卖到30块钱一杯的时候,蜜雪冰城的奶茶价格都在10元上下。价格这么低还能赚钱,靠的就是聚焦的力量。
杰克·特劳特津津乐道的一个咨询案例,西南航空。当时的美国航空公司,都是多级舱位和多重定价,而特劳特协助西南航空定位为“单一舱级”的航空品牌。
这样做显而易见的好处是什么?吴伯凡分析过这个案例:
西南航空公司它有几个绝招,其中有一个就是他只用波音737的飞机。因为每次飞机起飞前都要检修的,如果你是多机型的话,你雇佣的工程师很多种。
不是说你就是个工程师你什么飞机都能够检修的,除了你懂得它的原理,但是有大量的隐性的知识是在长期的工作当中才能积累下来的。
你想你一辈子就在检修737的时候,你所有的那些小问题你都能够看得出来,就光这么一个单一机型,就使得它整个检修的成本降低。
比如说长期检修的工程师,他以最短的时间就能发现这架飞机哪儿有问题或者没问题,非常短的来完成这样一个工作。
大到一个航空公司,小到一个理发店,都可以体现出专业制胜的特点,吴伯凡也讲过一个专理一种发型的理发店的案例:
在香港一个商场,那么寸土寸金的地方,很小一个理发店,只剪男性和小孩,不洗头,没有收银员,没有广告牌,只有块提示你还需等几分钟的提示牌。
剪完一个,从空中拉出一个吸尘器,吸干净,给你一把消毒的小梳子,然后站起来走人,几分钟一个,下一个上来,便宜的价格即使在北京你都找不到,一个小理发店在大商场里能居然维持很好的运转。
对于理发来说,洗头不是最重要的,最重要的环节是理发。只要价格合理,消费者可以接受不洗头的理发服务。
没有收银员,因为对于理发来说,最重要的环节是理发。
减去不重要的环节,理发店可以用最低的用工成本,最低的房租,提供理发的服务。
对于消费者来说,没有人上来推销会员卡,没有人跟你不停地说话。对于理发师来说,可以专心专注地只理一种发型,提高效率和技艺。
吴伯凡把这种竞争力称作“刀锋上的竞争力”,意思就是把竞争力集中到刀锋那么小的位置上,最终产生锋利的刀锋能切开市场的效果。
只有刀锋是切割的用途,其他的妨碍这个用途的东西,都要舍弃。
聚焦代表品项占据心智
产品是品牌的起点,是品牌的载体,这一点毋庸置疑。但是优质产品还有一层更重要的作用,就是用爆款产品占据心智。
在王老吉的的品牌运作初期,一直坚持用红罐凉茶的包装,而没有使用其它的包装形态。虽然使用大容量、塑料瓶包装更能满足家庭聚会的需要,但是王老吉一直坚持使用单一的、最初的红罐包装。
原因在于,在产品初期,占据心智是最重要的任务。使用单一的红罐外形包装,有利于在品牌初期快速、有效、持续地占据心智。因为包装形态越多,心智的认知负担就越多。
而心智容量有限,厌恶混乱。一个品牌如果在初期出现多种包装形态,就会对“占据心智中的优势位置”这个任务产生了干扰。
事实证明,王老吉的品牌初期操作很成功。消费者就算想不起来品牌的名字,也会记得“红罐凉茶” 的包装外型。
在王老吉品牌和加多宝集团分手后,王老吉品牌的拥有着广药集团并没有意识到“红罐凉茶”包装外型的重要性,而是任由对方打出“红罐凉茶改名加多宝”的广告。
后来才在里斯中国的建议下收回“红罐凉茶”的所有权,王老吉品牌也在“一无所有”中重新建立起市场地位。更加证明用专业精神打造爆款,用爆款占据心智的重要性。
例如老板电器定位“大吸力油烟机”,迅速占据心智。消费者在买厨电时首先想到油烟机,在油烟机品类首先想到老板吸油烟机。最终导致的局面是,老板消毒柜、老板燃气灶的销量也随之攀升。
小葵花药业定位“中国儿童用药安全守护者”,用“小葵花少儿感冒药”占据心智后,后面开发的一系列儿童药品都很成功。
因为占据了“儿童用药专业品牌”的心智认知之后,消费者就倾向于认为你是专家品牌。
定位理论自身的差异化和独特性,在于他提出在心智中建立品牌。产品当然是重要的,好的产品是企业存在的根本,也是品牌存在的载体。
但是当众多好产品出现的时候,当同类产品在品质上同处一个起跑线的时候,第一个抵达心智并占据心智的品牌才会成功。
如果在王老吉品牌建设初期,盲目增加产品线,提供多种包装的话,心智就会对王老吉产生混淆:你到底是干啥的?一旦产生这种认知,就不会在选择饮料的时候首先想到他。
你会找一个律师咨询法律问题,你也会找一个医生咨询健康问题,你也会找一个家装设计师咨询装修问题,但是你不会问医生法律的问题,也不会问律师装修的问题。
甚至律师行业也细分为婚姻法律师、经济法律师、知识产权法律师,医生行业也细分到皮肤病医生、牙医、耳鼻喉科医生等等。
如果一个人说,他同时可以看牙,看皮肤,看心脏,你一定觉得他不专业。如果一个人说他除了可以看牙,看皮肤还能打官司,还能搞装修,那你一定觉得他是个骗子。
而坚持专业性,会打造专业技能和专业产品,专业的产品是占据心智的利器。这里面的关键点在于:
坚持专业性,打造过硬产品,是首要的工作;更重要的工作,是用爆款(专业产品)占据心智。
聚焦能实现有效管理
吉姆·柯林斯在《基业长青》中尝试探究企业兴衰更深层次的原因,在他看来,企业在成立之初种下的那个“种子”——很大程度上决定了企业到底是“昙花一现”还是能够“基业长青”。
索尼公司在开始创业的时候拒绝了来自美国的4000万美元的代工订单,索尼认为如果公司接了这个订单,公司就会成为一个代工企业,而不是一个能够代表日本的品牌。
这与索尼成立的初衷违背,经过慎重考虑最终拒绝了这个诱惑。
价值观当然也是企业的心智资源,既然索尼最初种下的种子是打造能够代表日本的品牌,树立日本产品优质与创新的标签,那就必须坚定自己的价值观。
人的心智能量不是无限的,企业是由人组成的,企业的心智资源也是有限的。员工是企业的资产,这种看法只有部分的正确性,员工心智资源才是企业的资产。
如果企业的员工没有在一个稳定的价值观的引导下,聚焦在一个目标上共同努力,那就不是企业的资产。
德鲁克对来访的企业家有三个问题:我们的业务是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应是什么?
很多人回答不出。如果把问题放在企业中,也会得出很多不同的答案。如果创始人和管理层的答案不一致,那就说明企业的心智资源处于混乱状态。
《稀缺》指出穷人的贫穷是因为心智带宽不足,只能关注眼前的紧急事务,没有余闲思考长期的规划,一旦出现危机事件就没法应对。
作者发现越是穷人就越喜欢借高利贷,一旦开始这一步穷人就陷入了贫穷的陷阱。穷人也知道借贷会把自己的财务状况拖垮,但是和眼前的紧急事件比起来,他们认为还贷是不重要的事。
如果索尼接受了代工的合同,本质上就是一个穷人心态:只顾解决眼前的现金流,不顾及长远的规划。
更多的企业没有稳定的价值观,企业内部的心智资源没有处在稳定一致的状态,这个时候的企业就是穷人心态。一旦外部环境变化,就会在压力之下破产。
摆脱穷人心态的企业具有稳定的价值观,与价值观不符的事情一概不做。如此才可以不分散精力、**露能量,在经济的动荡中始终保持足够的适应性和顽强的生命力。
百度、阿里巴巴、腾讯互相都想进入对方的业务,百度尝试过电商和社交、阿里尝试过搜索和社交,腾讯尝试过搜索和电商。这些尝试全都失败了。
他们之间的资本、技术实力都相差无几,但是为何不能相互取代?只因为各自都有独特的基因,各自的心智资源是不能分散的。
百度的决策层不能同时思考搜索和电商,那样会分散他们的心智资源,陷入穷人心态。阿里和腾讯也是如此。
德鲁克说:如果卓有成效还有什么秘密的话,那就是善于集中精力。绝大多数人在一段时间里做好一件事已经相当困难,如果要同时做好两件事情就更不容易了。若想有效地使用人的才能,最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。
德鲁克曾说:无论问题有多么重要,解决问题本身都不能带来成果,它只能用来避免损失;能够带来成果的,是对机遇的把握。
他认为企业的成果在外部,内部只有成本。并坦诚并没有找到界定成果的方法和标准。
我们认为企业成果的标准是创建品牌。品牌的核心是在心智中占据一个位置,企业的所有运营活动都要围绕这个位置来展开,企业内部的心智资源更是如此。
如此一来,企业内部的心智资源(成本)和品牌在认知中占据的位置(成果)是高度一致的,企业的成本都可以转化为成果,没有任何浪费。
聚焦就是预测未来,让未来提前发生
(6000字)
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