来源：锦缎

一批新消费品牌的崛起背后，往往隐含着人们生活方式的变迁。这种变迁从主流人群生活理念的转变开始，形成一种潮流或文化影响更大范围的人群。这一过程中，品牌以标签化的方式，与这种文化挂钩，因势利导构建市场对品牌的心智，实现一种“认知套利”。

这一点可以从现制茶饮赛道中得到完美验证，几个出圈的品牌，就刚好各自嵌合了消费市场的几大新需求：

· 对外风格定位，新茶饮们各有侧重，满足消费者对刁钻的口味：比如以新鲜水果概念支撑溢价的喜茶，就设立了“水果直剥间”，把员工放进去作业供顾客观赏；号称最懂茶的霸王茶姬，配方会根据不同地区和个人口味进行调整；

· 对内市场竞争，新茶饮们各有解法，争抢消费者既定的预算：2018年起“五环外”的下沉市场成为品牌的必争之地，同年低价代表蜜雪冰城“农村包围城市”走向大众视野；五环外的故事渗透进市中心，高端现制茶饮品牌边降价边开放加盟。

基于消费者对口味和性价比的极致追求，成功/盈利的品牌似乎都具备几乎一致的画像——掌握加盟模式、具备规模效应的优秀供应链企业，其中，2023年前三个季度，拥有3.6万家门店的亲民“雪王”闷声盈利23个小目标，是个典型代表。

本篇以蜜雪冰城为主角，力争剖开茶饮赛道商业营销所塑造的认知表象，直抵商业模式本质。

01 微妙的矛盾

站在不同的立场，就会看到不同的风景。在万店模型中，加盟商与品牌关于开店的利益分歧，很可能致使原本合作紧密的两方站到对立面。

图：加盟模式下，品牌、加盟商与消费者关系，来源：锦缎研究院

要搞清楚品牌与加盟商的矛盾，就要分别从品牌和加盟商诉求出发，厘清利益链条：

· 品牌诉求：交易——销售商品给门店（加盟商）再到消费客群；宣传——向消费客群做营销推广获取用户认知；

· 门店诉求：交易——从品牌处购买原料，向消费客群销售。

对品牌来说，门店（加盟商）兼具交易对手和营销触手角色，自然是“韩信点兵，多多益善”。

图：蜜雪冰城营收构成，来源：招股书，锦缎整理

一方面，从交易角度看，门店是品牌的直接卖家，对于卖家来说，自然是买家越多越好。另外，站在供应链的角度，蜜雪冰城在主要城市建立了囊括原材料采购、生产加工和物流配送的庞大网络，这些固定资本投资，只有在高密度的门店管理中，方能凸显成本优势和运转效率。

另一方面，从宣传角度看，品牌具有占据用户认知的终极诉求，而门店是一个极佳的触手。

在营销界有一个推崇的占领消费者心智的方法叫做七次法则，即广告至少要出现7次才有效，为了突破这个临界值，品牌要充分调动门店周围1千米的资源，包括墙体、路牌、道闸、公告栏等，当然同城密集开店也是应用七次法则突破临界值的工具之一，这也是蜜雪冰城如此庞大的品牌营销费用率（1.2%）却远低于同行水平的原因。

然而，对加盟商来说，开店最重要的就是选好目标客群，从进店、购买、复购等各个阶段提升转化率。两家门店距离过近导致客流有重叠，收入自然会受到影响。因此，对加盟商来说，门店之间的密度越低越好。

一言蔽之，当门店密较低时，加盟商—品牌利益与共，市场充满开拓的潜力；而当门店密度达到某一水平线后，加盟商—品牌则会产生矛盾，站在利益的对立面。

如果按照这一标准，以加盟模式开出36000家门店的蜜雪冰城，恐怕与加盟商的矛盾最直接。

根据蜜雪冰城官网与小程序的信息，新开门店基础的流动资金需求在37万元，其中主要的变动项为房租费用。截至2023年9月底，蜜雪冰城拥有3.6万家门店，2023年Q3门店销售额合计370亿元，蜜雪冰城同期营收154亿元。换算过来平均单店单月销售额为11万元，其中约需要花费5万元购买原材料，剩下为6万毛利。

图：蜜雪冰城招商成本测算，来源：蜜雪冰城官网与小程序

再结合专家会的数据，蜜雪冰城单店毛利率55%，与根据招股书算出来的数据吻合。另外人工成本占比约13%-14%，房租成本约19%，水电杂费占8%，净利率约14%-15%，那么单店净利约1.5万。超高开店密度下，乐观情况推算全年（夏季营收>冬季）单店投资回收期最快24个月。

根据蜜雪冰城的开店进度，2022年、2023年前三季度新开门店数量分别为9700及8000家，也就是说，目前蜜雪冰城的36000家门店中，近半数还在亏损中。然而，蜜雪冰城的闭店率竟不足3%，“雪王”背后究竟有何魔法与加盟商周旋？

02 “雪王”的魔法

先说结论，蜜雪冰城的秘诀是保护少数人的利益。通过设定复杂的加盟机制将加盟商分级，保护小部分加盟商的利益，用这一小部分加盟商来创造大部分收入，剩下的边缘加盟商始终处于流动情况。

1）加盟商分级：根据专家会透露的数据，在加盟商中，持有5家店以上的老加盟商占比约为20%。也就是说，3200个加盟商开了16000多家门店，这些加盟商撑起蜜雪冰城门店数量和营收的半壁江山，我们称其为A类加盟商；剩下的1.3万个加盟商开了不到20000家门店，每个加盟商开店1-2家，我们称其为B类加盟商。

图：蜜雪冰城加盟门店情况，来源：招股书

2）流失的是B类加盟商：再看招股书数据，蜜雪冰城在2021年、2022年及2023年Q3关闭的门店数量分别为577家、696家及856家；同期转让、被要求和自行退出门店经营的加盟商数量分别为438家、718家及794家。也就是说，退出门店经营的加盟商拥有的门店均值为1家，变动的是B类加盟商。

3)留下的变A类加盟商：如果认真去看，会发现2021年至2023年Q3新开门店均值在8000左右，显著大于新增加盟商数量，A级加盟商可谓一边开新店，一边收被转让的旧店。

至于为什么会造成这种现象？有一本叫做《万店盈利》的书，或许可以给我们启示，恰好作者陈志强老师也是蜜雪冰城的早期投资人和长期顾问，书中所宣扬的种种发展思路，与蜜雪冰城的发展隐隐重合，尤其是门店流量漏斗模型：

“与互联网界的增长黑客3A3R模型类似，门店流量可分为5级：路过人流量、路过目标消费客群、进店人数、购买人数和复购人数。在真实的门店流量漏斗中，各级转化率都非常低，如果每级的转化率提升一两个百分点，门店利润就会增加很多。所以开店最重要的是选好目标客群，提升转化率，围绕顾客需求降低顾客选择成本。”

这里可以用两点来总结，想提高销售额，无外乎提高客群流量和提升转化率两点，但是品牌、A类、B类加盟商客观受到能动性限制，面对新开门店就会产生以下利益分歧：

· 品牌：增加门店覆盖面积/增加门店密度（提升转化率）→ 提高销售额

· B类加盟商：降低门店覆盖面积 → 降低销售额

· A类加盟商：增加门店覆盖面积/转化率提高→ 提高销售额

可以看到，A类加盟商与品牌站到了利益的同一方，对A类加盟商来说，当拥有的门店数量达到一定限制后，就达成了某个区域的单品牌垄断性销售，因而增加外延或增加密度反而会提高销售效率，根据蜜雪冰城的数据来看，这个门店数量的临界值很可能是5。

总结来说，通过流量漏斗模型，蜜雪冰城不断加大门店密度，以最大可能网罗消费受众。在此过程中，对加盟商形成分级筛选，其中优先加入的加盟商获得运营效率的奖励，对新开店不排斥，支撑起蜜雪冰城的开店速度与规模，B类加盟商则地位较为尴尬，投资回收期长且竞争激烈，稍有不慎就会成为“雪王”开店踩点的实验数据。

03 “雪王”的对手是瓶装水

根据招股书，消费者买到的蜜雪冰城饮料均价是6.4元/杯，加盟商拿到的原料成本为2.7元/杯，再刨除蜜雪冰城的供应链利润，一杯蜜雪冰城饮品的实际前端加工与原材料成本是1.9元/杯。

无论是销售价还是产品成本，蜜雪冰城确实堪称现制茶饮的地板价，如果认真去看，你会发现蜜雪冰城本质无限接近以农夫山泉为代表的“瓶装水”。

一方面，蜜雪冰城几乎贴合了瓶装饮料的成本与出厂价。

据海通证券研究所报告测算，软饮料行业的成本中，原料端的制造与人工、白砂糖、果汁、其他部分原材料分别占比20%、15%、10%及15%。用康师傅冰红茶3.5元的零售价来推算，其出厂价格大约在1.9元水平，这与蜜雪冰城的出厂价在同一水平。

另一方面，目前市场上虽然现制茶饮众多，高中低价格带可以简单分为三类：

· 高端茶饮：喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、茶颜悦色（20-35元）、KOI PLUS(50-60元）；

· 大众茶饮：CoCo、一点点、书亦烧仙草、益禾堂、茶百道（13-22元）；

· 平价茶饮：蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨、7分甜、快乐柠檬、甜啦啦（5-12元）。

以上各个茶饮品牌在各自的定价区间内寻找定位、价值主张和价值增值，以争夺对应消费能力的顾客。锚定“鲜果、中产、社交”的喜茶，广告语是“喜茶，不仅是一种味道，更是一种生活态度”；以中式茶底为特色的茶百道，宣传语是“鲜果+中国茶=人间美味”。

再看蜜雪冰城，喊出的“给你带来清凉一夏，甜蜜一整季”，事实上，蜜雪冰城满足的还是消费者解渴降暑的需求，这与便利店中的矿泉水、冰红茶等客户需求出奇地一致。

至此，也难怪众多供应商的经典建议是“店里要多准备点饮用水了”。