2018年，我去日本的时候专门打卡了坐落在东京银座的“全球最美的书店之一”茑屋书店。

从外面车水马龙和繁华商场经过后，来到这个充满设计感的空间，忍不住惊叹“WOW"。

店内大多是艺术类杂志和建筑、摄影相关的书籍，按照主题摆放。高档耳机、音像产品、茶具等和书籍融为一体。

虽说书籍大多是日本语，我们看不懂。不过在柔和灯光和舒适的环境中随意翻翻，看看杂志里精美的图片、感受纸质读物的温度和触感已经让人非常愉悦，甚至有买回来收藏的冲动。（如果不看价格的话）。

回来后发现我家旁边开了一家环境很棒的独立书店，据说也是城中文艺青年打卡圣地，不过我每次去的时候都有点失落。

书的品种跟网上卖的没太多差别，很多书都用塑料纸封着，让人十分抓狂。如果正好被某本新书的书名或者作者打动，还需要打开豆瓣查阅书的内容（店员对于内容是一问三不知了）。

后来也去过方所、西西弗、言几又…这些新派书店同样主打文化牌，以多元化空间为方向。虽说各自的特色，但是大多通过图书、餐饮、文创商品等多元服务来增加销售流水，同时还会承办一些文化活动来提供场地出租服务。喧嚣过后，大部分都读者寥寥。

今年听说茑屋要在上海开设第二家中国分店了，好奇中我找到了茑屋书店创始人增田宗昭的《知的资本论》，深受触动。

在当下实体经营越发艰难的时候，这本书也许可以成为从逆境中走出来的神秘指南。今天我们就来看看被誉为“灵魂诗意栖居的林中图书馆“的经营奥秘。

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茑屋书店书店创办于1983年，隶属于Culture Convenience Club（简称CCC集团）。目前为止全日本有1400多家直营+加盟的“茑屋”，是日本最大的书店连锁。

根据《日经流通新闻报道》，2018年茑屋的营业额为3607亿日元（232亿人民币），是第二名的3倍多，遥遥领先于同行。

创始人增田宗昭说书店如果说卖的不好，要反思是不是卖的方法有问题。

很多书店为了销售，都会在最显眼的地方摆上畅销书籍，甚至标明折扣。实际上，大部分来书店的人除了体验舒适的环境，更希望能够探索超越自己认知的“惊喜”。

比如想去某个地方旅行，除了游记书、攻略，希望能找到目的地相关的精美的杂志、历史书籍、饮食介绍、当地知名作者的书籍，而这个“掘宝”的过程带给人无比的愉悦。

而茑屋就正好是这样做的。

大胆按照书的内容来进行分类，重构了书店空间。按照旅游、美食/烹饪、人文/文学、设计/建筑、艺术、汽车等领域进行分区，而在每个区域里，只要内容相关，无论是杂志还是书籍或者是音像制品，都可以摆在一起。在这个小天地，顾客可以接收到各种提案（资讯、建议、灵感）。

这个看起来如此简单的创新，却需要周到的准备和复杂的执行过程。

比如从内容出发，对于员工的能力要求极高，需要一个个能戳中顾客心理的“专题设计”。

实际上，这跟高级编辑的工作非常类似。也就是说每一本书大致的内容，导购都要了解，并且知道应该放在哪里。

这需要时间和劳力，但更需要的是知识和阅历。比如代官山烹饪类的图书导购员是一位日本大型出版社女性杂志主编，旅游类则是一位出版了20多本旅游指南的记者…

很多人会说，一般的书店请不起这样的人啊。实际上真正爱书之人，也许并不会完全屈从于报酬、待遇等条件。当然，茑屋的工资不低，更重要的是，这些知型人才在书店工作感觉有趣、有意义，这是吸引他们的关键。

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茑屋书店提供网络之外的书籍，以代官山店为例，该店合计藏书15万册，包括花重金寻找大量孤本、绝版书、收藏版等，只有12%的图书与其他书店相同。一楼杂志街拥有1300多种日本杂志和1000多种海外杂志，供用户在店阅读并提供影印服务。

茑屋书店的1400多家门店，每一个门店的定位、设计和功能都不尽相同。比如，在一个老年人为主的社区，它就按照老年用户的活动需求进行规划设计，处处体现温暖贴心的服务。

在另外一个孩子较多的地区，它可能就装修得更加明亮一些，设立儿童活动中心，让小朋友流连忘返。“函馆茑屋书店”就是如此，在这里，儿童书籍和绘本会丰富得多。

如果是年轻人多的地方，像东京涩谷区和东京银座的茑屋书店一样，它又会变得年轻、新潮又充满活力，规划成年轻人喜欢的样子。

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跟中国的书店一样，茑屋在互联网热潮之下，同样收到了冲击，也考虑过转型成为亚马逊那样的在线商城。

不过，增田在回忆那段经历的时候提到，当时更多考虑的是“如何在网络时代创造和表现实体店的魅力“，这既是策划，又是使命。

实体店的优势在于即时性、直接性。除此之外，可以从“心境”上打造舒适感的空间。但是未来的实体零售店，可能只有“网络企业运营的店铺”才能生存。也就是利用数据分析来优化顾客在店中的体验设计，创造竞争对手没有的顾客价值。

在四个领域开展了创新：书店创新、图书馆创新、商业设施创新、家电创新。前三者的出发点都是书籍，以提案的力量为杠杆，撬动书店、图书馆以及商业设施的创新。

茑屋家电与其说是零售店，其实更像一本杂志。在这个空间，按照“怦然心动的生活“方针，编辑了100篇独具魅力的专题报道，并将家电和书联系。比如”男人也要多下厨房“的提案家电和面向男人的菜谱摆在一个空间。或者直接更近一步，直接造一个厨房，周末在这里开办面向男人的烹饪课程…

《知的资本》

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但这些创新并不是凭空想象，而是来源于数据。

茑屋拥有日本最大的积分体系。在2003年就推出了跨业种积分服务“T积分“，截止2018年9月，会员人数达到6788万，占日本人口的一半以上。

无论是在便利店，还是加油站或者打印照片、订购杂志报纸，还是买书、买音像制品都可以获得积分，而这个积分在全日本超过22万个合作网点通用。

茑屋书店在创立的时候，目标群体是50岁以上的所谓“黄金年龄层”，这群人有钱且有闲，掌握了53.5%的社会财富。事实上，现在的茑屋在所有年龄层的用户中都颇具人气，20岁～29岁的T-CARD会员数占据8成，可以说CCC不仅把握着现在，还掌控着未来。

茑屋的每个门店都采用数据系统，用户的T-CARD、门店POS机与书籍上的电子标签实现联动，实时记录、存储、分析用户的购书情况，更好地了解用户读书偏好的动态变化和书店的实时库存变化，及时调整选书方案，确保了最佳的运营效率。

另外，跨领域的数据库可以用来做用户心理画像，比如喜欢印象派画家书籍的人喜欢听什么样的音乐，喜欢什么样的食物… 

这种精准人群画像分析，对于选择卖什么样的书籍、做怎样的提案都非常有价值。这也让茑屋书店的获利从贩卖商品，升级为经营用户数据。

茑屋书店的盈利，20%来自图书音像制品的销售，80%来自于特许经营业务。茑屋书店送给加盟店主策划选品和培训店员，给批发商订货指令。而数据是提供各种决策的依据，某种意义上说CCC本质上是一家拥有大数据的轻资产策划公司。

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茑为书店把自己定位成美好生活的提案者，提出未来社会唯设计师可以生存。这种能力不是平面设计、UI，而是站在用户角度的创意、启示与引领。

既然人变得越来越重要，那么现有的公司形态是不是会适合设计师的工作呢？CCC的创新方式是基于云思路的组织，每个人都是并列存在，相互联系，并将每个人的力量聚集起来，当然这对个人需要的素质极高，也就是我们体会到的自由的工作比按照别人的要求工作难的多。

组织中需要离心力和向心力，并且有机配合才能实现这种理想的组织形态。离心力指向顾客，向心力指向一起共事的同事。而前提是大家有一致的使命感、信任，共鸣…也就是我们说的一致的价值观。

增田宗昭

CCC的办公楼自然光照充足，到处都是艺术品，周围都环绕着书籍，空气中飘着咖啡的香气。咖啡厅供应午餐，从早上7:30到晚上9:00，大家可以来这里查阅随手可见的书籍、杂志或者把电脑带到这里办公，或者洽谈工作…这样的办公室让人充满着设计的灵感。

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在找这篇文章资料的时候，正好看到一则消息。2月24日，北京的单向空间发出了一封求救信，2020年是单向空间创办的第15周年，但在它15岁的时候，却再一次面临着倒闭的风险。

事实上，中国的实体书店在疫情后都变得异常艰难。

如果完全照搬茑屋的成功显然不一定成立。比如相比日本人，中国人整体的阅读习惯并没有建立起来；中国的电商、移动支付都已经比日本发达；中国图书价格偏低，盗版现象严重，出版社本身的经营也很难…

不过增田《知的资本论》倒是可以给实体经营者带来了几点启发：

• 以终为始，坚持最初的理想与使命。深入思考与探索问题的根源，积极想办法去面对而不是逃避、放弃与退缩。

• 无论是什么行业，都要拥抱数字化变革，搭建会员体系，深入分析用户画像，做用户运营管理，并用数字分析反推业务各个环节的优化。

• “提案力”是一种超越竞争的能力，传递的是品牌的核心价值

• 组织设计要符合现在互联网时代的需求，激发员工创造力，一味的沿用早请示晚汇报的形式，行不通了。

• 未来的竞争是来自于知的资本，不但是企业，我们每个人都要成为设计者，而不是执行者

很多人看到茑屋的硬件和店铺布置，认为是靠颜值取胜。但是按照增田的说法，大家看到的是湖面上优雅的飞鸟，却不知道它的脚在水下拼命的划水。

深入的了解茑屋的经营之道，对于我们反思未来的企业经营以及个人成长都非常有意义，推荐大家都阅读一遍《知的资本论》。

参考资料：

1.  《知的资本论》-增田宗昭

2. 《茑屋书店的秘密》-公众号：小数据研究中心

3. 《茑屋书店：日本最火书店，全国一半人是会员，年收入3607亿》-公众号：高维学堂