来源|首席组织官

高管团队无法有效讨论，一般都有什么原因？

第一，先找点客观原因：如果公司所提供的产品及服务比较有专业技术含量，高管之间有专业/能力壁垒是很正常的。

当公司发展没有那么快的时候，这种专业/能力壁垒可以通过在基层、中层、准高层、高管层的轮岗大大减少。但是，轮岗这事对于处于快速发展的公司来说肯定是个奢侈品。在火箭式提拔的过程中，管销售的副总裁怎么可能对于研发、技术的有深入的理解？管研发、技术的副总裁，怎么可能有时间用喜闻乐见的方式让其他高管了解研发、技术的工作？这种专业/能力壁垒是个很硬的问题，很难通过“换位思考/同理心”、“共同使命及愿景”、“团队氛围”等来根本解决。

除了专业/能力壁垒之外，对于有多个事业部的公司（有多个事业部，从事相关或者不怎么相关的业务）来说，还会有行业/事业壁垒。即使是相关行业/事业，要实现相互真正的了解也很有挑战。

这第一个原因，可以总结为“高管的个人能力及成熟度”。更简单的说，就是高管们是“真高管”还是“伪高管”。如果团队里面有很多“伪高管”，要想进行有效的讨论那是很难的。这也是很多公司要进行高管外聘的关键原因。能力的增长是需要相当长时间的。

第二个原因：当前高管团队对于“讨论”这件事已经形成的价值取向。

这个原因也有部分是客观的：这种价值取向的形成经常来自于公司创业阶段取得成功的路径。比如，很多创业期的成功都来自于少说多干-乱拳打死老师傅的战略风格、着重于执行力-把自己份内的那场仗打好-重奖在一点上能打穿但不一定有全局能力的人、不争论-减少在讨论这种事情上的耗时耗能，等等。这些方式对于创业期是很重要的，也经常很有效。当然，不是说在那个阶段公司没有讨论，但那个阶段高管团队的讨论功能很多委托给了一号位个人，或者也就局限于2-3个核心的领导人。但是，在公司发展的新阶段，高管团队也变大了（比如变成了8-12个人），原来的那些价值取向就会成为阻碍有效讨论的障碍。这种价值取向会有很大的惯性，“讨论”这种基因要想成活是难以一蹴而就的（有的公司是通过高管团队惨烈的更新换代才实现的）。

如果一号位本身对“讨论”很重视，其个人也有讨论的能力，则等到公司的发展阶段需要“讨论”的时候，在高管团队中引进“讨论”的基因就会容易得多。但是，如果一号位对这个事情的价值没有充分认识，自己在讨论方面也没有什么能力的话，那么这个高管团队引入“讨论”的基因就会很难。

有人会问，讨论还需要能力？讨论这件事真的不简单。它不仅需要能力，甚至还得有点天赋。比如，讨论和冲突这两件事一般难以分开，没有冲突的讨论就不是真正讨论，那是信息沟通。你觉得“处理冲突”这件事需要点能力和天赋吗？再有，聊天和讨论也是兄弟：我很难想象一个排斥聊天的人，会比较善于讨论。你觉得所有人都会聊天吗？很多人都不会聊天，很多“直男”甚至都会把聊天当作女性化的体现。还有，就沟通表达而言，大部分高管都有基本能力，但是他们会“深度汇谈/dialogue”吗？再引申一步，“讨论”这个事情，在一号位以及高管团队层面，绝对不仅是个沟通和讨论的问题，而是能否建立深度工作关系能力。这个能力绝对算得上是个“高科技”。

当然，在讨论能力及建立深度工作关系能力之外，一号位的其它能力也很重要：对所从事的行业的了解、战略能力、对部分业务环节的专业了解、处理冲突的能力，等等。一号位如果在这些方面能力比较强，那也更容易促成高管之间的有效讨论。

可以说，一号位，尤其是其讨论能力以及与他人建立深度工作关系的能力，是决定高管团队能否有效讨论的第三个关键原因。

第四个阻碍高管团队有效讨论的原因：高管角色的定位以及对理想高管团队的想象。

比如，这里面很重要的一个因素是，在战略、组织的顶层设计这种事情上，一号位认为高管有权参与吗？

很多一直在大公司工作的人会理所当然地认为高管当然要参与战略及组织方面的讨论。实际上，很多小公司的高管都是跟随-操作型的。在公司比较小的阶段，这种跟随-操作型高管是比战略-组织型高管更高效的，更受老板待见的，更受广大基层员工喜爱的。从跟随-操作型转化为战略-组织型还是需要一个艰难的过程。要实现这个转变，既要有高管个人的蜕变，也要有一号位的蜕变，同时还得看公司业务的发展能不能提供这样的蜕变机会。

对于高管的角色定位及高管团队的理想想象，不同的一号位是非常不一样的。有些一号位，把高管首先还是定位为一个执行角色。甚至，有些一号位会认为，若有高管在战略、组织的顶层设计这种事情上说话太多，那就是“越位”。对于“理想高管团队”的想象，有些一号位的想象是“其乐融融的家庭”，有的想象是刘关张那样的“命运共同体”，有的想象的是“明星团队”，有的想象是“常委会”，等等。这些不同的想象源于一号位的原生家庭背景、人生经历、早期职业经历，非常底层。

但是，不仅是一号位，不同高管对于对于高管的角色定位及理想高管团队的想象也是不一样的。关羽和张飞这种“义气型”高管，对于诸葛亮这种“事业型”高管，是需要一段时间去理解和接受的。这些高管在这方面的想象与一号位的想象是同等重要的，因为一号位就一个人，高管在数量上占绝对多数，对于这个问题的影响也是至关重要的。比如，如果一号位在公司内工作的配偶、兄弟对于高管的角色有很传统的定位，一号位要是想改变也是很难的。

第五个阻碍有效讨论的原因是缺乏共同语言和共同的思维框架。

顺便说一下，当高管团队难以就战略和组织问题进行有效讨论，在战略和组织方面的问题和责任会甩给谁？当然是要甩给一号位。于是，一号位的岗位逐渐也会变成一个只有神才能做好的岗位：他/她要去解决所有的意见冲突、预测所有的未来、抚慰所有受伤的心灵。如果这个一号位目前是由创始人亲自担当的，在短时间内，创始人凭借自己绝对的权威还可以抵挡一阵，但代价经常是就是被高管们培养成自己都不想当的独裁式一号位，在组织上逐渐积重难返，这个一号位的岗位也很难找到接班人。

第六个方面的原因就是大部分人都可以想到的：团队基本面的问题，包括团队成员的价值观、沟通、流程/机制、角色分工、人际关系等。

任何一个团队，不管是基层团队、中层团队还是高管团队，只要想成为一个真正的团队，都需要这些基本的团队协作要素。这几个方面综合起来可以叫做“场域”。这里注意，第四个原因中所提到的一号位以及高管团队成员对高管的角色定位及对理想高管团队的想象是“场域”的深层基础，但高管团队“场域”形成的直接原因是这些的具体的要素如流程/机制。