今天要分享的内容，也是很久前我一直在思索的问题。

之前我在公司内陆续发过一些to B的文章，也在公司行家平台上开了咨询帐号，有幸得到了不少同事的支持。事后有人问我，“我入职几年了，负责的产品一直都是服务于公司内部员工的，今年领导决定开始对外推广，我要从哪里入手，获取到我的第一单客户呢”？

抱歉，这个问题太具体，又太抽象，恐怕不是我只言片语就能解决的。

而且一般情况下，理想很丰满，实际操作起来可能是这样的——

分析下这个问题，不难看到其中的言外之意：

1、这是一款to b产品，此前的服务对象是本企业，涉世未深；

2、该产品在公司内运营有段时间了，没遇到明显的瓶颈，基本得到公司员工的认可；

3、随着公司在to b市场的布局，该产品大概率要在公司的大环境下随其他产品一起推向外部的企业市场；

4、划重点：本产品没有系统地做过产品化和商业化。

我在读《数字化——引领人工智能时代的商业革命》这本书时，作者提出的企业决胜数字化转型的几点因素还蛮受启发的：

• 选择合适的策略，兼顾增长和优化当前业务，创造新的业务价值；

• 对现有的产品和服务成熟度进行评估，选择合适的切入点做改进；

• 从组织和变革的角度，思考产品的转变、组织的转变和合作伙伴的关系；

• 连接其他产品，放大并重新定义其价值。

《数字化——引领人工智能时代的商业革命》

听起来有点拗口，从企业角度，业务策略、组织变革是很关键，我也很清楚。但不免离我太遥远，我只是一个搬砖的，顶层设计和战略规划留给包工头去思考可以吗？

好吧，以我自己的经历来说，我在腾讯这几年一直在做不那么“产品”的产品经理，很多时候我找不准自己的定位。之前在和微软的一位资深企业服务专家谈到这个话题，他给我的定位是SPDM（服务与交付经理），我眉开眼笑，终于有了“名份”；然而最近我又更新了自己的一些工作经历，他思索片刻，又冠以我一个“商业产品经理”的title……

既然这样，那我们不妨缩小下讨论范围，从打工仔的角度来谈谈，一款涉世未深的产品在企业市场洗礼前究竟该如何做好商业化？

1 找准客户并为客户贡献价值

老生常谈了，但这是最基础也是最容易被低估的要素。你的产品很棒，厚重的设计感、一流的交互界面、大企业的品牌背书……但是，它要推向市场了，它的目标客户和目标行业是谁，你真的清楚吗？

为什么我们一提到产品，就要提用户/客户二字呢？想想看，在规划一个新功能的时候，你的源动力来自哪里？因为隔壁老王家有这个功能？你拍脑袋想出来的？来自领导的期望？团队的头脑风暴？还是客户需求的驱动？

都说是客户导向，除了了解客户需求是什么，你还需要了解客户使用的场景。

什么是场景？我很赞同梁宁在《产品思维》里给出的解释——

场是时间和空间的概念，一个场就是时间+空间，客户可以在这个空间里停留和消费。

景又是什么？景=情景+互动。当客户停留在这个空间的时间段里，要有情景和互动让客户的情绪触发，并且裹挟客户的意见，这就是场景。

了解客户驱动的重要性后，我们再来递进式地思考这些问题：

• 客户的需要和偏好是什么？

• 我要采取什么方式才能满足客户的需要和偏好？

• 最适合上述方式的产品和服务是什么？

• 提供这些产品和服务投入的要素是什么？

• 使用这些投入要素的关键资产和核心能力是什么？

一环扣一环。一切从客户开始，为客户创造价值，由客户的偏好决定渠道和销售所付出的努力，再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，继而决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力。

如此你才能有潜力提供一款拥有市场力并能持续成长的产品。

找准客户后，我们又该如何为客户贡献价值呢？无论客户是什么类型、所属行业是什么，他们的需求本质无非聚焦于以下三点：

• 最低的成本

• 最优的产品

• 最全的服务

虽然上面我用了三个“最”字，但其实这里的最高级本质上是比较级。客户在选型时目光是游离的，他在考察自己的竞争对手，在观望这个行业上的独角兽和新晋者，在比对你和你的竞争对手，然后提出他对成本、产品和服务的预期值。

这就要求你在提供产品服务的时候，持续关注客户关键决策人，尤其是C level的关注点，给出快速反应，择机发射关键的一炮。

为什么说快速反应这么重要？快速反应不是说你要对客户有求必应，而是指你要对来自市场的信息（客户、竞争对手）以及来自其利益共同体（合作伙伴、政府）的各种信息变化作出快速反应。

现今产品的生命周期越来越短，对于今天的企业而言，如何形成客户价值和市场需求的快速反应模式，形成时间优势是非常重要的。

我们可以4R营销理论方法深入了解市场和客户的需求，并在此基础上加以对竞争者现状的分析，从而找到快速反应的内容。

2 服务转型

为了让产品更好地服务于客户，需要主动根据客户的需求牵引流程的改造。

无论客户处于销售生命周期中的哪个环节，流程都需要始于客户需求的提出，终于客户问题的解决。

客户的需求能够牵一线而动全身，离前线客户最近的商务、售前架构师、售后交付工程师能够通过流程，有序调动离产品最近的产品设计团队、研发测试团队去解决问题。

需要注意的是，设定服务流程时需要明确界定各个阶段人员的职责分工，以带给客户价值为衡量自己工作的标准。比如说商务人员，不能仅止步于客户订单的处理，在了解客户销售信息，把握客户采购意向、客户决策链的价值倾向等方面也需要持续关注。

那么，服务管理=过程管理？不单纯是管理过程，服务管理包括：时限、流程、适应性、风险预见性、变更事件的防范、客户反馈、组织和监督等。关于服务管理我用了一整篇长文详细讲解过，感兴趣的伙伴不妨移步到前文“to b路上，除了客户导向，还要服务管理”，在此不加赘述。

3 增强网络效应

扪心自问，你的产品是否有可能和其他部门/供应商的产品相连接，产生协同效果呢？

很多时候，产品的效益在网络的连接中能够得以更充分的彰显。

阿里巴巴将支付宝和淘宝、天猫连接起来，提供了买卖双方都需要的服务，并在双方之间培养出信任。而从阿里剥离出来的蚂蚁金服，除了提供更好的支付手段、信用卡或投资管理服务外，还基于阿里的海量用户数据，将传统的金融服务商品化，从支付工具到金融保险服务的拓展，围绕蚂蚁金服服务平台，重组中国金融市场的半壁江山。

网络价值随着节点和用户的增多而增长，产品也实现了融合。

反观滴滴出行，2016年滴滴成为全世界规模最大的拼车业务公司，在国内每日订单量达到2500万，超过全球其他拼车公司的每日订单量总和。但在2018年初滴滴刚开始盈利时，美团就在上海推出了自由约车业务，阿里的高德地图也开始推出顺风车业务，紧接着携程也在2018年4月宣布获得了在全国范围内提供约车服务的许可证。

滴滴规模如此大，几乎鲸吞了整个拼车市场。为何依然会有竞争对手不断在搅局？这个市场怎么就不能出现赢者通吃的局面？

可以发现，滴滴鲜少把兵力投入到产品或服务，而是设计和监督以算法驱动的自动化运营。新晋者只要具备些微的技术优势和不错的业务发展团队，也可能会从在位公司手中抢走可观的市场份额。而产品或服务能否取得长期成功，很大程度上取决于所在生态系统的健康程度和防卫能力。于是我们现在看到，滴滴开始和其他竞争激烈的行业（外卖、零食贩卖）建立联系，设法增强网络效应。

通俗来说，对于初步涉入企业市场的产品而言，择机抱住同盟的大腿，发展自己的合作伙伴，会对你的产品在市场中提升竞争力有很大的帮助。

在你连接多个市场的产品的过程中，连接行业的效率也会越来越高。

4 重视监管的力量

很重要，但可能是最容易被忽视的要素。可是，只要一提出来，几乎每个人都会不假思索地点头认可。

我所在的团队每天都会有同学在群里分享最新政策：电子政务新动向、最新督查、领导人发声、舆情分析、国家专利等等。如果你仔细研究，就会发现，现在很多传统政企为什么要做数字化转型，为什么他放着这个痛点不管而去做其他的，他背后的强迫事件是什么……或许你通过了解政策之后，会有一些共鸣。

以爱彼迎为例，外部研究者称证据确凿，非洲裔美国人在申请预定住所时更易遭到房东拒绝。于是爱彼迎顶着社会压力和偏见作战，一方面要教育房东，一方面修改网站的某些功能。若想继续发展，就必须确保房东接受政府监管，否则可能遭到监管者的反弹，带来毁灭性后果。

你的产品在对内提供服务时，也许只要不擦公司的高压线即可。但一旦对外亮相，产品所安置的框架就不同了。通过了解国际形势、国家政策，你会更清楚自己产品和服务的边界，同时这点也可以辅助你和客户的沟通，增加一些你们之间的“共同语言”。

现代数字技术几乎无需任何边际成本就能分享信息，数字网络的覆盖很快。在这样的背景下，我们要如何树立自己产品和服务的竞争壁垒，方法有很多，着手点也不少。

那就从我们触手可及的地方开始吧。找准目标客户，锁定客户的价值关注点去驱动产品和服务的转型，然后在此基础上，试着连接其他产品，构建更茁壮的网络效应。然后，顺势而为。

参考文献

• 马尔科·扬西蒂《Why some platforms thrive…and others don't》

• 卡利姆·拉哈尼《Managing our hub economy》

• 冯国华、尹靖、伍斌《数字化·引领人工智能时代的商业革命》

• 陈春华《超越竞争：微利时代的经营模式》

• 梁宁《产品思维30讲》

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