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来源|首席组织官
过去几年,宏观经济和市场环境发生了巨大的变化。企业用规模增长掩盖各种组织问题的发展方式,已经成为了“过去时”。
一些企业被残酷的现实教育后,更加深刻理解了“战略实现需要组织保障”,更加深刻的意识到,如果没有组织支撑,再好的业务战略都是空中楼阁。“组织策略”、“组织能力”、“组织举措”也逐渐成为了很多企业高管团队谈“战略”的伴生词。(关于组织策略、组织能力、组织举措,可以阅读首席组织官公众号文章《房晟陶:有竞争力的组织能力是怎么产生的?》以及《房晟陶:什么是组织能力?什么是战略性组织能力?》)
企业高管团队“重视组织”的意识进步,我们应该为之鼓掌。但是,掌声还不能太响,因为这只走完了10步,还有剩下的90步。又一个关键的问题浮出水面:战略靠组织保障,组织工作靠什么保障?具体来说,就是要回答:
谁来长期负责某项组织能力的打造?
当前,谁来具体领导某项组织能力相关的阶段性工作?
建立什么样的组织结构(临时或长期)来负责某项能力的打造?
业务中高层需要重点培养哪些能力和意识以支撑这项组织能力?
如何鼓励和奖励业务中高层在组织方面的投入?
是否要建立机制(比如组织委员会和项目化推进组织建设),来确保业务中高层的持续参与?
人力资源职能的定位及结构如何?
……
下面我们就来简单谈谈几项可能有效的整合举措。
“组织委员会”这个说法并不新鲜,它是高管团队下设的一个专业委员会。高管团队还可以有其它专业委员会作为重要的决策机制(类似于董事会的若干专业委员会),比如战略委员会、投资委员会等。
有一些企业已经设置了组织委员会,但在现实中,很多组织委员会常常行人才管理之实,避组织管理之重。当然,也有些企业该委员会直接命名为“组织及人才管理委员会”,别看“组织”放在了“人才”之前,但实际上也是换汤不换药,依然有“挂羊头卖狗肉”之嫌。
我们说的组织委员会,其定位是承担“首席组织官”功能,是“组织”这个产品的“产品经理”,要将组织问题转化为组织议题,要牵头解决中短期组织问题,塑造中长期组织能力。
运作有效的组织委员会,一般有3-5个成员组成,除了创始人/CEO,一般还有公司核心领导团队中的几人,也可以有外部顾问人员。其关键任务在于:组织策略制定及迭代、关键组织项目立项、协调资源、管理变革。通过这些动作,实现策略性立项而不是激情立项,把握整体性而不仅是局部优化。
所有公司级组织类项目要想落地,一定要有明确的项目经理,组织委员会是组织类项目的Sponsor/发起人,而项目经理是项目化推进组织建设的操盘人。项目经理带领组织项目工作小组,项目组成员一般都是由跨职能人员组成(不只是人力资源的人员)。项目经理一般都应是公司高管(可以是组织委员会成员,也可以不是)。需要特别注意的是,此项目经理责任不能下放,比如从CXO下放给一个专业总监。
组织类工作的项目经理长啥样?可以参考以下素描及能力要求:是有变革艺术的系统构建者;在公司内有一定威信;有全局视角;善于提出文字化的草案;善于收集、协调不同相关方的意见;善于利用内外部专业资源;乐于沟通和赋能(因为领导组织类项目所需要的心态是“70%的专业设计+30%的调试+900%的沟通和赋能”)。
可能有人会问,对组织委员会和组织类工作项目经理,有没有什么专业要求。
下面我们就来谈谈第二项整合举措。
对人才、组织、文化、变革等相关议题,领导团队成员每个人都有自己的思维模式。这些思维模式大部分是无意识的,反映了个体经验及偏见。这些思维模式的存在都是合理的,但思考水平不一定有竞争力。
而且,对人才、组织、文化、变革等相关议题,大多数高管都自认为专业,从而难以尊重专业。这就加大了组织类工作的挑战。我们观察到,一个高管,也许他不一定对某项组织工作有正向的贡献,但由于他“自认专业”的评论和干涉,反而会让某项别人领导的组织工作干不成。
这个问题怎么破?似乎没有“终南捷径”,只有笨功夫,就是对领导团队进行人才、组织、文化、变革管理的赋能,在领导团队中统一语言,确保大家看待人才、组织、文化、变革等问题的系统性;帮助大家对这些问题形成共同的理解,把问题转化为议题,减少争吵、伤害、政治,形成共同的有承诺的改进行动;避免高管团队个人都在追求自己的“最优解”,整个组织反而没有“及格解”。
当然,这对企业一号位在“组织思想权”方面,提出了不低的要求,也对组织委员会在相关方法论的鉴别力方面提出了较高的要求。
停留在“苦口婆心”的赋能层面上,还是远远不够的。还得有第三项整合举措。
战略评价和绩效评价是很好的“指挥棒”,你重视什么,就要评价什么,组织和个人才会去做什么。如果不将“组织发展”体现在战略评价和高管绩效评价中,去试探和考验高管的“个人觉悟”,就有点“耍流氓”的嫌疑了。
对公司层面和业务单元的战略评价,除了看财务收益、客户满意度和运营效能指标之外,还要看组织健康、学习成长等维度,还要看关键组织项目的推进程度。
对高层人员个人的绩效评价,除了看业务目标、职能指标的达成之外,还要体现Ta在组织发展方面做出的贡献,包括:
人才培养和梯队搭建;
固化、优化、简化关键业务流程&机制;
沉淀经验,贡献知识;
引入管理工具、模型、共同语言,提升组织有效性;
……
(感兴趣的读者可以阅读首席组织官公众号文章《对高层的绩效管理与对中基层的绩效管理有何不同?》)
这方面,华为的实践就值得学习。任正非2018年在华为干部管理研讨会上的发言:所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。“增加土地肥力”指的就是“组织发展类工作”。华为的绩效管理工具PBC(个人绩效承诺)中结构性的嵌入了组织贡献相关的维度。
此外,对组织类工作如何评价,也是个关键问题,因为往往这类工作不容易被数字衡量。这就需要高管团队在绩效评价理念方面往前走出重要的一步,接受述职评议或一号位的主观判断。当然,这方面也不是完全凭“手感”和“眼光”,也是可能被适当的“科学评价”。比如,程度打分法就是颇有智慧的一种评价刻度:
【0 分】啥也没做,还很善于寻找各种借口拖延、甩锅。
【20分】做了些事情,有一点进展但没付诸沟通、实施;或小部分付诸实施,但没什么效果甚至有负效果。
【40分】小部分付诸沟通、实施,局部有改进,但整体没有效果。
【60分】及格。大部分付诸实施,但整体没什么效果(比如几项措施之间不够整合,甚至相互打架)。
【80分】良好。大部分付诸实施,整体效果良好,有一定数据支持(比如在员工敬业度中体现)。
【100分】优秀。创造性实施且不断迭代,效果有明确的主观反馈和数据支持,有望成为公司的竞争优势。
前面三个举措,都是对高管团队提了要求,但人力资源不能躲在角落里。对人才、组织、文化、变革等问题,人力资源不能成为“背锅侠”,但也不能“甩锅”。
不同企业的情况不同,人力资源职能定位和关键职责有所不同。各个企业的人力资源在员工体验和服务、人才选育用留方面有较多的共同之处,在组织、文化、变革管理等其它领域就差异很大了。
人力资源这个职能不是个标准件,没有标准的使命和定位,尤其对于成长期的公司来说:
每个一号位、每个高管团队对人力资源职能的想象都不一样(有些一号位实际上希望HR是秘书,有些一号位实际上希望HR是东厂);
每个HR一号位(不管是从业多年的HR,还是业务转过来做HR的)对于HR该干什么、与CEO/总经理应该建立怎样的关系的想象也不一样;
每个HR一号位,自己擅长的领域也不一样(有些擅长人才选育用留系统,有些擅长组织结构及决策系统,有些擅长激励及全面回报系统,有些擅长文化管理系统,有些擅长战略协同及绩效管理系统),对于自己擅长的领域,往往更容易成为所辖HR团队的主要贡献领域。
相对来说,财务、销售等职能应该干什么、怎么衡量有相对通用的标准。这是个关键挑战,也是人力资源从业者必须面对的现实。
在《房晟陶:怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员》一文中,作者给出了建议:人力资源职能的使命、定位是做出来的,而不是别人给的;不要等待别人给你定位,而是要以价值创造为导向,主动地去给自己定位。这方面,我们也没有唯一正确的标准答案。这个答案,要留个各个企业的CHO/HRVP/HRD,去和CEO及业务高管共谋共定义。
本文也呈现一下一个公司在规模化成长阶段人力资源职能的定位,供读者参考。
使命:我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。
职能工作的对象:个人、组织、文化。
职能涉及的主要工作系统:
战略部署、战略沟通、战略绩效管理;
组织评估、设计及变革管理;
企业文化、员工关系、员工沟通、工作与生活的平衡;
人员吸引、甄选、配置;
人员能力评估、任用及领导力发展、长期回报;
绩效考核、薪酬、福利、人员成本。
职能主要衡量指标:
劳动生产率;员工敬业度;遗憾离职率;关键岗位到位率;绿化率。
战略需要组织保障,组织工作靠什么保障?我希望前文所述的四个整合举措,能够对读者有启发。此外,我还想表达几点:
很多人觉得一个企业要做好组织工作,需要创始人、高管团队、HR一号位有很高的“天赋”。我并不这么认为,其实,在组织管理方面,比天赋更重要的是投入时间。成立组织委员会需要时间,高管们领导组织建设项目需要时间,给高层团队进行人才/组织/文化/变革管理赋能需要时间。
我们不要高估一年组织工作的效果,不要低估三年组织工作的影响,不要轻视五年组织工作的价值。很多时候,你感觉“天赋”不够,是因为你刻意训练投入的时间还不够,还没到收获的时候。
如何面对需要长期投入时间的工作?“困难一定有的,但往往困难的事,才值得去做。”——这句话我找不到明确出处,但可用来共勉。
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