来源|男哥说管理

很多公司都有不同部门和岗位之间协作配合的问题，甚至有“部门墙”严重影响公司业务发展的情况出现，公司产生这些状况是有很多因素造成的，比如公司内部还未形成较为统一的核心价值观，关键信息没有实现跨部门和跨岗位的互通和共享，人员责任心和敬业精神欠佳等，但是笔者认为，最核心的问题还是出在各个体系缺乏统一的目标，内部价值分配不公平而导致的。

如果一个公司有高度的企业文化共识，靠着统一的价值观是可以避免公司不同体系的争议和冲突的，但是这种氛围的形成可不是一朝一夕之功，是需要累计小胜到大胜，在持续胜利的情况下才可能出现的土壤，属于中医疗法，需要过程的积累，是长期建设事项，别指望一个发展中的公司立刻就会有这种氛围。还有很多公司希望通过信息共享互通，大家彼此开放各自工作状态的方式来解决这个问题，但是信息后续虽然实现了共享，但是因为没有利益的牵引和约束，单凭人的自觉性是很难做到“事情到我这里截止”的状态的，更不用说还有处理信息的权责以及内部流程的限制，这种做法的效果也不尽如人意，怎么较快的解决这个问题呢，对于发展中的企业而言，我个人认为还是要在目标制定和奖惩配套上好好的下功夫。

为了避免部门之间的目标不一致，奖罚不对等，临近年底做规划的时候，我们需要注意以下问题

一、公司目标体系要有层次，各个层次之间要有衔接点，特别注意的是不要让“战略目标”最后成了“年度目标”，“年度目标”成了“季度目标”

战略目标是公司愿景、使命和核心价值观实现的载体，愿景和使命可以高度很高，设计很理想，但战略必须要能承接它们的具体落地，如果战略也是在空中飘，这说明一个公司是没有明确发展策略的，只能说明公司的核心经营层还没有想清楚，这对统一公司的管理是没有益处的，所以战略不能务虚，它就是定位与格局，作为公司核心经营层必须要想清楚怎么在行业里面进行运作。目标体系我们可以分成三个层面：战略目标+市场目标+年度目标，都是由关键经营指标加重点事项构成的。

1、战略可以从三个方面去设计（我们希望得到的结果）

• 对未来3~5年市场格局有重大影响，具有标志性、示范性效应，得到产业和客户认可的经营指标和对品牌、产品有着重大阶段性影响力的事件；

• 商业模式的持久性可以经受外部不确定性的考验，公司的核心竞争力不断得到强化以及验证，产品和服务质量得到重大提升，逐步拉开与竞争对手的差异；

• 公司的管理效率得到持续性的改进和提升；

2、战略不是空洞的理想，而是挑战的目标加务实的策略构成的，战略输出可以参考以下的纲要：

• 所在行业或者产业的价值链转移趋势，这是战略的基础，涉及到了公司的投资优先排序、 战略关键问题、目标假定及需破题深入研究的理念等的初步优先排序；

• 公司目前的竞争地位，客户眼中的公司价值是什么，能否持久，以及公司相对竞争对手的差距和追赶目标；

• 回答公司的新的机会和增长点在哪里，销售端和产研端必须思考如何破局，并进行相关路径设计，明确资源需求与配置，设定好关键任务 ，职能部门在此基础设计支撑策略；

• 根据以上环节中设计的业务设计点启动公司内部业务变革和组织管理变革；

• 财务以及非财务的预测；

3、战略实施效果的评估可以从业务指标、财务指标、能力指标三个维度去衡量评估。企业容易忽视能力指标这个维度，比如组织架构调整的有效性，专业人才的专业支撑度，跟战略执行有关的IT系统和流程的顺畅性等，短期我们要审视关键战略举措执行与目标达成情况，评估战略执行进度与计划进度的差距，识别执行中的关键问题、障碍与风险，提出建议措施，审视结果作为下一轮战略规划输入；长期要看战略的健康度，审视战略是否带来预期结果，识别行业/竞争/市场需求变化带来的机会或威胁、对现有战略的影响，识别更新或调整现有战略的问题、 战略性挑战与环境风险，审视结果作为下一轮战略指引输入。

4、与战略目标一脉相承的就是市场目标，也可以称之为山头头目标，这个层面涉及到了公司对于核心客户的规划和公关，核心产品的研发和迭代、核心区域的突破和加深。市场目标是战略目标落在3~5年内具体的战略实现关键点，它从客户、产品、区域三个维度可以进行纵向组合，又可以在突破、做宽、做深三个横向维度做拉伸，比如价值产品在价值客户和价值区域首次突破，价值客户和价值区域的多产品覆盖，价值区域或者价值客户的价值产品份额提升。

市场目标充分体现了销售端与产研端的统一和拉通。也体现了战略实现的分步路径。

5、有了以上的战略目标和市场目标，才到设定我们的年度目标，涉及到了业务规划、财务预算和人力规划等具体在年度要聚焦的任务和目标。

年度目标包含以下内容

• 市场机会点到形成合同，或者本年度的阶段性市场目标是哪些

• 具体的策略和行动计划（业务层面）

• 关键财务指标

• 形成财务与人力预算

• 形成组织绩效和个人绩效

二、激励管理要全域拉通，让每一个环节成为利益链条上精密相关的一个环节。

我们经常会看到这样一个现实情况：销售人员很起劲，但是其他协同部门积极性确不高，原因很简单，大家都认为销售是有提成的，而自己干多和干好都差不多，那为什么拼了命帮别人挣钱呢。不要小看这个问题，自古以来都是“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，所以价值分配的链条要考虑到直接和间接接触客户的全链条，让所有的人都知道，公司的收入和利润的增加会带来个人利益的变化，这样才能有可能从底层逻辑上保持大家在目标一致的情况下，动作也可以一致。

当然，我说的全域奖惩拉通不是吃大锅饭，这里面直接面向客户创造价值和不直接接触客户的支撑体系贡献是显著不一样的。内部人员可以用拉车与坐车的进行大类区分，既成本中心与利润中心，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。获取分享制是真理，但是需要解决几个前提问题：和谁比，怎么比；多少人分，怎么分？收入对于员工是一个天大的事情，公司觉得给员工的薪资很合理与员工的自我感觉差异是很大的，我们需要建立“员工能力+公司经营水平”与员工薪资收入结构的对应基线，目标管理就必须要与这个进行强关联与联动。

我们以公司进入新的业务领域为例，看如何来进行全域激励的拉通

1、均衡新业务与成熟业务的奖金平衡

如果让员工从现金流产品线（成熟业务）调去做多年后才能见成果的产品，会不会损害这些人的正常收益，这些问题是公司需要替员工考虑的，这也是人之常情，我们除了宣传和教导外，还从激励机制上进行了设计与调整。

明确新产品为公司战略投入产品，由公司承担战略投资。如果新产品线的KPI完成很好，人均奖金可以高于公司的平均年终奖，避免因为新产品收入无法短期规模化带来的问题。同时，考虑到实际利润情况，也要规定新品线的最高奖金不得超过公司目前最佳盈利产品的最高年终奖。如此，既保证了现金流产品线员工的价值体现，也牵引有能力、有志向的员工向新领域前进。

2、管理期望，打破大锅饭。

即使是新业务，也要严肃考核，提高考核的精准性，区分内部的不同的贡献。员工在新产品、新领域中的表现，也会有参差不齐的状态的，因此价值的分配也要体现多贡献者多得的原则。 管理团队每年都全员沟通新产品的奖金生成方式，让员工时刻记住商业成功是衡量产品成功的唯一标准。同时，我们让员工知道：奖金是努力工作挣来的，不是必然。绩效结果不同，奖金也不一样。团队内部的奖金会有很大差距，保证优秀员工得到良好激励，甚至我们可以采用透支未来的办法，从另外一个层面告诫员工，不要“小富即安”：现在的奖金是其他产品挣来的，新产品要还清所有“外债”，就要持续奋斗，争取早日盈利。

3、新产品要保证独立的组织架构（准事业部性质）

新产品投入一定要保证全新的团队，把之前有经验、有干劲的老员工吸引过来，在用好、激活老员工上做了以下尝试。 新产品线要建立端到端组织独立编制，确保重量级骨干到位，而这个独立编制不仅是研发，且将交付、销售都纳入进来，端到端打通；对关键岗位的职位称重进行倾斜，吸引猛将垦荒；快速提拔优秀骨干，用成长来激励员工。如此，出现了老员工带新员工，新员工激发老员工的斗志，万马奔腾，共同前进的局面。

4、利益分享，实现共赢

一个大的产业链中，不同产品赚钱总有先后。如何推动后发力的产品线持续的投入？从宏观角度出发，从打造整体良性产业链条出发来做出规划。对于初期比较难赢利的A产品线，其他产品线投入人员开发，而A产品线负责端到端管理，收入也归A产品线。A产品线与其他关联部门组成联合小组，对A产品线的规划、立项、投入进行快速决策。从而调动了A产品线投入的积极性，不为眼前利益致使长远利益受损。

公司的薪酬激励包不仅仅是拉开不同贡献的员工的收入差距，我们也不能忽视那些所谓成本中心或者基础职能岗位，从事基础性工作的员工也是公司机器运作的一部分，他们也应该有社会可比性的收入待遇，如果一个公司总是不断拉高业务一线的收入水平，这样就难免会在产生内部激发矛盾，比如客服岗位和销售岗位，你好不容易销售出去的产品就因为客服的随意而葬送掉客户满意度，应该是各个层级都可以享受到公司增长带来的收益，所有的岗位都是为了满足客户需求和提升客户满意度而存在的，这样才能形成组织战斗力，我们不仅要拔高优秀员工，但是拔高优秀员工也不意味着靠打压其他层级的员工来实现的，优秀员工要加大激励力度，基层普通的员工也要获得社会可比的薪酬竞争力，这个点又成为倒逼公司经营增长的驱动力。