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限时抢购业务模式,自2001年起源于欧洲,然后蔓延至美国,到2008年左右开始被引入中国。
说起电商江湖,定然绕不开一大门派,那便是特卖模式,特卖的大白话就是“以特别优惠的价格卖”。
唯品会,一个做品牌特卖的网站(注册会员超过5亿),相比15年和21年时的风光无限,如今的它似乎偏安一隅。有人说它逐渐没落,有人说它闷声发大财。
接下来我们就从它的商业模式开始,聊一聊它的“特卖江湖”。
文章目录:
1. 唯品会的商业模式
2. 唯品会解决了什么问题
3. 唯品会将面临的问题
特卖的唯品会,商业模式主要有三大关键词:品牌折扣+限时抢购+正品保障。
消费者想买大牌,但希望以便宜的价格。
企业想清仓,降低成本回笼资金,愿意给到相对其他产品更低的折扣。
唯品会则扮演“中间人”的角色,为两者牵线,自己赚品牌的佣金。
库存问题,向来都是企业经营的老大难问题。从需求预测,到库存准备,再到供应链执行,都是经营的一整套关键链路。
库存就像踩平衡木,既不能没有,也不能太有。
库存过少,会造成断供危险,进而影响企业的营收及消费者体验。
库存过多(这也是绝大多数企业面临的核心问题),则会增加仓储成本,存货会减值,以及占用企业营运资金等。
因此,特卖平台成为品牌清仓、资金回笼的重要渠道,特别是销售淡季和流动缓慢的库存,这种模式帮助企业节省成本、快速变现。
品牌特卖的逻辑在于,解决了消费者想要买正品大牌,但希望以便宜的价格,而对于款式的要求不是很高。
在这样的需求之下,便可催生一个赛道。
而零售,特别是线上电商,还需要考虑两大核心要素,一是退货的便利性,二是物流的即时性。
服饰是闪购业务的核心赛道,它的退货率远高于其他行业。而主要靠这个品类成长的唯品会(2022年服饰占比为40.32%),则不得不面对高退货率的问题。
为了解决这个问题,唯品会主要通过两个途径:
一是超千人的专业买手团队,通过行业经验及大数据分析,精准推荐精品好货,找到客户“心头好”的产品款式。
二是在与品牌之间,掌握主动权,把退货的风险性保留在品牌方。
对于网购,特别是闪购的用户而言,物流的即时性无疑是十分必要的,这也是衡量线上平台的重要因素之一,比如京东的物流便成为其重要护城河之一。
在物流上,从2019年11月开始,唯品会终止自有配送服务,开始与第三方顺丰合作。以此来提升物流运营的效率,提高消费者满意度。
从某种程度上,只要大牌有消库存的问题,消费者有低价买正品的需求,唯品会就有自己的一席之地。
在需求势差的前提下,唯品会便有赚取佣金的可能性。
关于特定期间的活跃用户总数,唯品会2023年Q1为4380万,同比2022年Q1的4220万,同比增长了4.0%。
但看整体年度数据的话,2020-2022年,唯品会的活跃用户数分别为8390万、9390万、8480万,2022年同比增速为-9.7%。
活跃用户总数对比头部平台大体量的情况下,虽说在基数上有一定的提升空间,但在互联网流量红利见顶以及头部综合平台围攻的背景下,腰部电商则陷入双重挤压的困境。
对于唯品会而言,在跟品牌的关系上,需要解决两大问题:
一是依托平台优势,不断吸引更具竞争力的品牌入驻。
二是在消费者服务上的退货层占据主动权,退货的商品由品牌承担。
截至2020年、2021年和2022年12月31 日,唯品会分别与超过21,000家、25,000家和27,000家品牌合作伙伴合作。
在与品牌合作上,唯品会通常有权在销售活动结束后的一段时间内退回未售出的商品。
唯品会属于寄售模式,但主要是建立在服饰这个优势性品类上,基本无需担心库存的压力。
但在某些体育用品、美容产品和跨境产品,则无权将未售出的商品退回给品牌。
对于这些不可退货的产品,则会承担较重的库存风险,也因此对于唯品会的买手团队提出了更高的要求,在前端上的把控,利于后端的执行,以实现更快速的库存周转。
不然将会导致库存累积、库存减值、履行/约成本就会很高,可能对营运资金造成不利。
唯品会开拓服饰以外的生意版图,定然也需解决与之而来的库存风险。
作为腰部垂类电商,唯品会还将面临与淘宝、京东、拼多多等头部综合电商进行竞争。而它们不论是在议价、仓储物流、后端客服上,都仍有一定差距。
再加上唯品会在服饰以外赛道的拓展,在优势上也面临考验。
只要大牌有消库存的需求,消费者有低价买正品的需求,特卖的模式就会长期存在。
垂类电商,不论是垂品类还是垂模式,在规模经济的影响下,都会被头部综合电商进行挤压。
从过往的商业历史,无疑都在证明这一点,很多企业消失在历史尘埃里,也有不少企业还在如履薄冰,即使上市,也是上市即巅峰。
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