近两年出现了不少“解放设计师双手”的设计工具、AI工具，我们似乎能很快输出N种流程方案、N种布局方案、N种UI风格等等。问题是：这样穷举设计方案的工作方式当真有效吗？

请警惕“莫得感情”的出图机器！具备竞争力的设计师必须有自主意识，包括清晰的思维逻辑、果敢的决策力。而体现这一意识和能力的重要环节之一，就是产品生产链路中的首个环节“需求分析”。

需求分析并不仅仅是产品经理的事儿。从共同目标的角度来看，互联网企业在岗位划分上区分了产品经理、设计师、开发工程师等，是顺应人的精力时间有限、术业有专攻的自然规律，但是从业务目标来说，每一个岗位都应该对“最佳用户体验和最大化商业利益的平衡”负责，确保这艘船在正确的航道上。所以，如果每个“船员”都具备主人翁意识和需求分析的能力，航程必然更健康稳健。

对设计师来说，需求分析不仅仅是“这个功能要不要做”的问题，也会影响后续的设计方案决策。每一次的功能增删或调整，都是在改变用户接收产品界面信息的整体效用，那么每一个产品需求的分析都要评估这个功能在整个信息架构、用户体验链路的位置孰轻孰重，也就必然会影响你的设计方案决策。

产品需求从哪里来？

“有用户反馈说……"

“国庆节快到了，我们策划了一个活动……”

“这个付费转化率很低，达不到预期。我们想……”

……

产品需求的来源多种多样，可能来自产品经理、用户反馈、产品数据、市场风向、技术革新等等。当然，还有来自作为设计师的”我自己“。当我灵光一闪想到一个很炫酷的小创意，情感上免不了自以为是地想”咱们产品这么不做这个“——这个时候我也会用需求分析的框架来质问自己：“值不值得做（价值评估）”、“应当先做什么（优先级）”、“用户需求要满足到什么程度（核心体验链路）”这三个问题。

做需求分析，要想什么？

我们常说产品需求要“洞察用户真正的需求”，要明确“用户价值”。刚入行的时候，我们都会点点头，心想“对哦”。可是什么是“真正的”、什么是“假的”、什么是“价值”？说实话，这些概念都挺虚的。只有当理论落到某个用户场景去分析，我们才能理解其深意。

先说点虚的，什么是“价值”？

价值是多维度的概念，在不同的学科中都会在“价值”前加一个表范围的定语，比如“劳动价值”、“经济价值”、”社会价值”。随着互联网的发展，我们出现了两个重要的新词“用户价值”和“产品价值”。

对于用户而言，他们购买或使用产品或服务是为了满足特定的需求，比如提升效率、获得愉悦、获取经济收益等。那么我们说这个产品具有“用户价值”。

所以需求分析首先是“评估价值”，而价值评估则拆分为“用户价值”和“商业价值”两部分。即使当下的需求目标是提升用户规模（拉新、促活、挽留等），并不需要用户掏钱，也是为了实现长远的商业价值。当然，这仅适用于以盈利为目标的企业，非盈利组织还有“社会影响力”的目标，不在本文讨论范围内。

下面我们进一步拆解价值评估：“用户价值评估”和“商业价值评估”。

1、用户价值评估

解决哪些用户在什么场景下的什么问题？

这个问题越具体到“人”，就越容易分析。如果需求来自于用户反馈，我们溯源到具体的用户。

有一个朋友出去创业，想做一个“找饭搭子”的同城陌生人交友软件。他说，偶尔看到微信朋友圈有人召唤“有没有人一起探店”的动态，去网络社区搜索“饭搭子”、“同城探店”等词汇也能看到不少帖子。而且探店吃饭这件事直接关联消费，商业模式很清晰。他想通过他的产品解决“用户｜在探店场景中｜无法及时找到饭友”的问题。——“找饭友”是一个行为动作，没有切入到用户的内在需求。

定义用户价值不能只停留在“行为上”，可以尝试找到目标用户做定性访谈，进一步深挖问题。比如，我们想进一步把问题下钻，可能会问到这些问题：

● 用户为什么要找饭友？不能一个人探店？

● 用户为什么找不到“饭友”？

● ……

我们进一步细化“用户-场景-问题”的价值定义：

解决 一线城市年轻用户（尤其是刚迁移新城市的年轻人）｜通过约伴探店｜解决 同好交友（社群需求）、 “量大”餐馆均摊成本（省钱需求）、获得更愉悦的吃饭氛围 （情绪需求）的问题。

那有了这个用户价值定义是不是就可以顺利立项呢？——看这个文章的篇幅，你只读了不到一半，当然还有更多需要推敲的问题，请继续阅读。

这个需求接触不到真实用户怎么办？

有时候我们的需求来源可能是市场风向、技术革新带来的未知变化。我们无法直观地获知“具体的用户是谁”、“TA在什么场景遇到什么问题”。

——这种情况，我们则需要反向思考：这个需求如果做了，获益的用户是谁？满足了他们在什么场景下的需求？如果不做，用户会不会因此弃用我们的产品？可能流失的用户，大盘占比可能是多少？是不是高价值用户？

用上面的思路去层层推敲，可能会否定原来的产品策划，可能会挖掘出新的需求，可能会改变需求的优先级。

值得一提的是，有时候经过层层推敲，最终得到的决策可能会与市面上的竞品有所雷同。也就是我们经常会问的一个问题：为什么A产品已经做了这件事，B产品还要做同样的事情？

有的功能或服务是顺应用户需求而产生的，如果有所缺失，就无法达成用户目标。比如短视频产品都会做点赞和评论，因为视频创作者和消费者分别有“获得认可”的被尊重诉求、”表达意见“的掌控欲等心理需要。而产品则需要这些点赞和评论数据去评判内容热度和丰富个性化标签，以优化内容的推送机制。很多同一赛道的产品会有雷同的功能，虽然常常被调侃为”相互抄“，但是真正做需求分析才能看清“什么是无脑抄”、“什么是必然如此”。

2、商业价值评估

用户会为你这个新产品/新功能买单吗？

我们找到一个有用的需求点是简单的，因为需求的来源真的太多太多，但是当我们发现，用户不一定会为我们的新产品或新功能买单。请注意，这里的“买单”不限于用户掏钱，还包括用户决定使用哪个产品的决策成本、用户愿意花费在某个产品的时间和学习成本等。

那我们怎么预判用户会不会买单呢？或者，如何提升用户的买单意愿呢？

如前面所言，“用户价值”就是通过你的产品获得了预期的效用。效用可以是省了时间、省了钱、省了学习成本、获得情绪价值、获得安全感等。而用户对效用的感知，往往是对比过去经验的解决方案得到的。所以，我们首先要看用户之前是怎么解决这个问题的，然后是用户迁移到新的解决方案（使用新产品或新功能）要付出多少成本。

继续用上面“饭搭子”的案例：

——我们从这个案例可以看到，当我们做成本对比，不能简单地说新旧方案哪个成本更高。用户付出的“成本”是多维度，包括“时间成本”、“经济成本”、“安全风险”等维度。

“饭搭子”这个新方案，对比旧方案，并没有没有压倒性的成本优势。我们虽然可以通过产品设计和运营降低当中的用户成本，比如通过用户历史参与数据（参与饭局次数、饭友评价、真实职业信息等）提供用户靠谱度评分，以降低安全成本。但消除用户成本，需要花费较大的资源投入，我们可以预判这不是一个高ROI的产品项目。

有趣的是，人不是完全理性的。有的场景，只要其中一项成本感知强烈，人就可能选择弃用这个产品。比如“饭搭子”这个案例中，女性用户对安全风险更为敏感，女性用户更不愿意尝试陌生社区。

如果我做的是一个非常创新的项目，真的没办法找到“旧方案”做对比呢？或者我无法获知旧方案的用户成本呢？——我们依然建议尽可能地接近用户、收集足够多的信息，以辅助判断。如果依然非常不明朗，可以通过MVP的方案去预估。关于MVP实践的书籍和网络资料很多，大家可以自行搜索。

多少用户会买单呢？

✅ 确认了这个需求有用户价值

✅ 确认了有XX需求的用户很可能会买单

——接下来可以开干了吗？

不够，还需要预判收入规模。因为：收入=客单价x支付用户数=客单价x访问用户数x支付转化率。

这个等式适用于一般的to C产品，不同的产品可能有差异，比如视频用户的使用时长可能与产品收入挂钩，那么用户时长也需要作为一个变量放入到你的产品收入公式中。

当我们要开发一个新的付费互动功能，我们需要做数据预估：这个互动功能放在这个位置，每天的曝光可能是多少？按照此页面同样位置的点击转化和其他功能的付费转化，能否预估这个新功能的收入？这个收入规模值得投入X天的开发人力吗？

如果这个需求的直接目标不是收入，而是获取更大用户规模。我们也同样用“等式”这个思考方式来去做数据估算，只是把“收入”理解为用户量或其他目标数值、而非金钱收入。

当然，通过历史数据估算收入是比较理想的情况。如果身处一个数据体系建设落后的企业中，我无法获取足够的数据支持，怎么办呢？或者，这是一个绝对的革新体验（比如AI辅助内容创作），我无法用过往的数据或经验评估收入规模，怎么办呢？

那么，至少解答“解决哪些用户在什么场景下的什么问题”，来看看这个需求的用户场景覆盖是否足够广；再权衡为了获得这个新产品/新功能带来的新体验，用户要投入哪些成本，以此做需求的排除法——跟创业一样，做产品本身就存在了诸多不确定性，并非所有的决策都能通过公式去论证。我们只能在有限条件下尽量选择做正确的事，排除那些大概率不能成功的事。然后尝试MVP，或直接交给市场和时间验证。

此外，如果设计师想作为初创成员加入新产品，还要跑通可持续的盈利模式。这里又是一大块学问，比如了解这个企业做这件事的资源优势等等，本文作者的知识域和本文篇幅都有限，建议感兴趣的朋友翻看商业分析相关书籍。但是新旧方案的用户成本对比、收入公式的拆解，依然是重要且可行的商业价值视角。

3、优先级

“优先级”可以分为两层理解，一层是产品需求之间的优先级排序，另一层则是功能范围层的优先级，也就是我们聊需求经常会问的问题：我们明确了这个产品需求当下就要启动，但是当前要做到什么程度呢？

前者，对比不同需求的产品价值大小，再结合开发实现成本和耗时、是否需要追赶某个时间节点等，产品需求之间优先级不难得出。而设计师更多要思考的是后者。

举个例子：开学季马上要到了，产品经理了解到学校有类似“语文朗诵作业打卡”的作业打卡诉求。我们希望抢时间窗去满足这个大规模的家校场景，即“如何最快地满足每日/周重复的信息收集需求”？作业打卡场景可否延伸到其他打卡场景，不同的打卡有何共性或差异？

其中“最快”暗含的意思是“这个功能至少要做到什么程度才能满足最核心的用户需求”。这个时候，我们拉了一个表格，快速梳理不同用户角色（比如区分“打卡创建者”和“参与打卡者”）的体验链路，再决策各个体验环节的功能复杂度要到哪里。

从全盘中抽取出体验闭环的最小集

不要忽视商业竞争中的时间差，因为抢先占领市场的产品实际上是提升用户迁移到竞争对手的成本。过去我们提倡匠人精神，不放过每一个细节。而当前激烈的市场竞争环境下，“有的放矢”比“抠细节”更加重要。

我们归纳一下需求分析的思路，多问问这些问题：

需求分析是比较考验全局观、逻辑性、数理分析和共情能力的。工作中可以通过拉表格、思维导图、白板等工具梳理思路。如果你喜欢写文字，那就用写的方式。总之，切忌接到产品需求就动手出界面方案。