一、基本概念：

运营分析，一般指企业营运能力分析。企业营运能力（Analysis of Enterprises' Operating Capacity），主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。

企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。

第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。

第二，营运能力分析可发现企业在资产营运中存在的问题。

第三，营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础与补充。

二、营运能力分析的内容:

根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面

(一) 全部资产营运能力分析

全部资产营运能力分析的内容包括：

1、全部资产产值率分析；

全部资产产值率是指企业占用每百元资产所创造的总产值，其计算公式为：全部资产产值率=总产值/平均总资产×100%

该指标值越高，说明企业资产的投入产出率越高，企业全部资产运营状况越好。

2、全部资产收入率分析；

全部资产收入率是指占用每百元资产所取得的收入额，其计算公式是：全部资产收入率=总收入/平均总资产×100%

该指标反映了企业收入与资产占用之间的关系。全部资产收入率越高，反映企业全部资产营运能力越强、营运效率越高。

3、全部资产周转率分析。

全部资产周转率=总周转额（总收入）/平均总资产。

全部资产周转率=（销售收入/平均流动资产）×（平均流动资产/平均总资产）=流动资产周转率×流动资产占总资产的比重。

(二)流动资产营运能力分析

流动资产营运能力分析的内容包括：

1、全部流动资产周转率分析；

2、全部流动资产垫支周转率分析；

3、流动资产周转加速效果分析；

4、存货周转率分析；

5、应收账款周转率分析。

(三)固定资产营运能力分析

固定资产营运能力分析的内容包括：

1．固定资产产值率分析；

2．固定资产收入率分析。

三、企业营运能力分析应遵循的模式

优秀的企业都重视运营分析，绝不是开个会或甚至由某个部门仅仅根据数据报表而进行分析后提交报告，就算运营分析，只能落个“闭门造车出门不合辙”的结果。好的运营分析应该遵循是“一会一创一报”模式而进行的。

“一会”即运营分析会，“一创”即进行共创，“一报”即运营分析结果必须以报告的形式呈现。

四、运营分析必须跳出的误区

误区一，只说成绩不面对差距。

通常每年下半年度各企业都要做上半年度的运营分析，在时间过半的情况下，要重点分析经营目标有没有过半？不能怕没面子，没有功劳说苦劳，没有业绩说努力，运营分析必须基于成绩说问题，对存在的问题一一进行剖析，市场成绩是什么，与预期的差距是什么？什么原因造成的？生产成绩是什么，与预期的差距是什么？什么原因造成的？…对差距都要进行深度的剖析，让问题暴露出来，及时采取有效措施进行改进，决不能遮遮掩掩，到年末只能唉声叹气，抱怨市场、抱怨环境。

误区二，只说行动不去找根因。

在进行经营数据分析时，很多企业的管理者乐于从经验出发，不愿意投入时间和精力对数据进行分析，不主动去挖掘数据背后的问题，找不出问题的根因，就去谈改进，谈行动。一个不去找根因就提出改进措施的运营分析，是“掩耳盗铃”“自欺欺人”的。

误区三，只有总结没有去复盘。

在进行运营分析时，各部门有数据说数据，没数据说做法，感人至深，精彩纷呈，对过去某个周期内的工作进行了一系列的回顾，不外乎我们很努力，市场很残酷，员工不给力，客户太挑剔等等，做了一系列的总结。很多管理者口口声声称复盘，实际还是总结，没有搞定总结与复盘的差异性：总结主要是对成功或失败的原因进行一系列的分析；而复盘不仅可以分析成功失败的原因，还要能够通过假设的推演，找到不同的方法、路径和新可能性。只有面对差距，寻找根因，进行复盘，才能做好运营分析，才能通过运营分析实现驱动运营目标实现。

五、企业开展运营分析的价值

价值一：组织自我剖析。

运营管理的核心价值就是将企业的战略目标、经营目标变成实际结果。因此，运营分析不是简简单单的工作汇报会，运营分析必须是每一位管理者及所属团队的自我剖析。自我剖析是痛苦的，是要暴露出个人能力、团队能力、管理水平、流程效率、经营思维以及对经营的敏感性等等，只有暴露出问题，才能找出根因，必须让每一位管理者感觉到真正的压力。

价值二：提升组织能力。

运营分析的目的是改进和提升。企业应该通过运营分析，找出企业管理、运营、人才、财务、生产、研发、供应链等相关的问题，并采取有效的措施，进行压茬改进。某企业就提出“实现一次经营分析改进三个问题点”的目标，通过持续的改进组织、制度、流程、方法、工具以及人效，实现组织能力提升。

价值三：检验组织协同。

经营分析必须围绕着经营目标而进行分析，对于影响经营目标实现的问题都必须一一暴露出来，影响经营目标实现出现了什么问题？销售团队存在什么问题？生产团队存在什么问题？一线团队存在哪些问题，组织协同的瓶颈是什么？以及财务、后勤、人力资源等二线职能团队存在哪些问题？组织协同的瓶颈是什么？特别是二线部门，必须围绕着经营目标为一线部门先服务后管理，这个逻辑是关键。任正非讲过一句话：“让听到一线炮火声音的人做决定”，实质上也是运营分析必须坚持的理念。

六、运营分析必须关注的核心

核心一：市场分析

对周期内的市场情况进行分析，重点分析市场数据与预期数据之间的差异点，与上周期的对比情况。对于多产品、多区域的市场分析，要进行分类分析，对最优、最差以及对同比环比数据变化较大等异常值要重点进行剖析，如果能抓取到市场外部数据的话，还要对外部数据、竞争对手的竞争策略进行分析；涉及招投标类的产品或市场时，要对招投标的情况以及成功、失败的招投标项目进行分析，重点分析失败项目的技术标、商务标情况。对于市场涉及的第三方的，还有分析第三方服务或合作的情况，如广告商情况、销售侧供应链情况等。

核心二：经营分析

主要包括几个方面：

（1）产量分析：重点分析同比、环比的产能以及各单品产品的产能、产量、合格率、废品率以及停工待料、机器故障、订单排队插队、能源能耗等。

（2）营收分析：重点分析营业收入（主营业务）、利润额（主营业务）以及“两金”占用情况（存货资金占用，应收账款）；“两金”占比过高时，将导致企业盈利能力降低、资金周转压力增大等运营质量下降。

核心三，指标分析。

主要指标包括：

（1）产能相关的计划侧指标、生产侧指标、设备运营指标以及相关指标的同比、环比和相关问题分析。

（2）预算相关的资金、成本、工时、人工等预算指标执行情况以及相关指标的同比、环比和相关问题分析。对变化较大或异常的指标要进行深度分析，找出变化和异常的根因。

核心四，资金分析

主要指标包括：

（1）经营性现金流与EBITDA差异分析（税息折旧及摊销前利润，简称EBITDA，EBITDA=净利润+固定资产折旧+所得税+财务费用+无形资产及待摊费用摊销）。结合应收账款、应付账款、存货的增减变动等因素解释差异原因。

（2）应收账款分析：重点对余额、周转天数等进行差异分析。

（3）应付账款分析：重点对余额、周转天数以及与合理周转天数30天（考虑资金周转率，设定为30天）相差天数等进行差异分析。

（4）存货分析：重点对余额、周转天数以及与合理周转天数（以各企业实际确定合理周转天数）相差天数等进行差异分析。

（5）资金分析：重点解释资金使用计划，对大额资金使用、还款计划等给予说明。

（6）税费分析。

（7）其他财务相关的数据分析。

七、运营分析必须坚持的原则

原则一，经营目标导向。

经营分析必须以经营目标为导向，所有相关的数据必须与经营目标有强关联，同时要规避为分析而分析，对问题根因比较清楚的数据，要一带而过，对重点数据进行分析，找出根因，提出改进措施，指明改进路径。

原则二，上下联动分析。

运营分析不是只在决策层层面进行分析，更不是只在部门层面进行分析后报决策层，而是必须实行上下联动进行分析，即从最基层的业务的单元进行分析，逐级向上层层分析。通过上下联动分析，可以让决策层了解到业务单元对问题的认识、资源的配置以及改进的思维，可以更好地从企业全局出发实现暴露问题、协调资源、推动改进和高效落地的上下联动机制。

原则三，定期进行分析。

很多企业以数据保密为理由，拒绝进行分析或只进行小范围的分析，导致问题暴露不出来，分析不客观，措施不科学，路径不清晰，形成做样子走过场的运营分析。企业一定要界定相对固定的时间，采取固定成员+灵活成员相结合的方式，将企业数据进行适度公开和保密控制，不能暴露问题的保密是没有意义的，不能推进共创的分析是没有价值的。

原则四，事为主人为辅。

运营分析时一定要是分析事情为主，在对事情涉及的数据、根因、措施、路径进行明晰的情况下，才能谈人的事情，千万不要把运营分析变成“评判会”“裁人会”。当然，如果确实是因为某个人的工作态度、能力素质等存在问题，即使不进行运营分析，也要撤换掉。

原则五，报告形式呈现。

运营分析最终成果一定要以“驾驶舱+图表”为主的形式进行报告呈现，有对比有分析，既要暴露问题，又要说明根因，不但有改进措施，还要有实施路径，最最关键的是必须做到“经营目标人人挑，人人肩上有目标”，同时还要有监督机制和激励机制进行保障。

运营分析每个企业必须从上到下高度重视，把运营分析会实施成为企业自我剖析、自我评价及自我革新的一个必要环节，企业才能行稳致远。

(全文完)