文|大观

编辑|宇儿

良性的渠道关系可以降低障碍，畅通渠道成员内部的流通渠道，促进资源流动，降低销售的不确定性，增强公司的实力。

1.渠道管理的概念

“渠道”一词的含义得到了引申，学者们认为从商品采购、生产，再到销售的整个流程都与渠道有关。

采购渠道是指制造商向材料供应商采购材料存货的通道，涉及到采购成本的核算、原材料的运输入库、供应商的筛选等内容。

生产渠道是指企业将收到的原材料经过一系列生产工艺加工为产成品的过程，涉及到产品质量管理、生产流程优化、成本控制等内容。

销售渠道是指制造企业生产的产成品进入市场，流向用户的过程，涉及到营销策略、产品定价等内容。

所谓渠道管理，是指企业应当加强对于渠道关系的管理，强化合作，互利共赢。

2. 营运资金管理的概念

营运资金管理是指企业对于流动资产、流动负债的管理。

从企业发展角度来看，必须保证企业营业资金良好的偿付能力和盈利能力。

如果企业持有的营运资金过多，短期偿债能力增强，但资金的利用率降低。

如果企业持有的营运资金不足，又不利于企业日常的经营运转。

营运资金管理既是企业针对渠道上下游联系的纽带，也是企业战略制定的重要内容。

传统的营运资金管理将关注点放在存货、应收账款等单个要素的管理上，试图通过对各个要素的优化来提升企业整体营运资金管理效率。

后来，越来越多的学者在认识到传统的营运资金管理存在很多不足。

例如，与企业的业务流程脱节，未考虑到各要素之间的联系等等。

在这种情况下，王竹泉教授结合渠道管理，提出了营运资金管理的新方法。

本文便是利用这种方法，全面分析评估案例企业的营运资金管理水平。

1.渠道视角下营运资金管理的内容

渠道视角下的营运资金管理在梳理企业业务流程的基础上，将营运资金进行了详细划分。

企业生产经营依赖于渠道上下游公司的配合。

因此，企业主体营运资金集中表现在原材料采购和加工、产品研发生产、市场销售等环节。

此外，针对富余流动资金的保值增值，同样是企业营运资金的重要内容，更是企业拥有面对市场风险的有力后盾。

2. 渠道视角下营运资金管理绩效评价

本文主要参考的是王竹泉教授提出的渠道视角下的营运资金管理绩效评价体系，该体系以各渠道营运资金的周转期计算为核心。

3. 渠道对营运资金管理的作用机理

根据渠道管理理论的三个细分领域，以及上文对营运资金的探讨，分析得出渠道通过以下方面对营运资金管理产生作用：

（1）精简的渠道结构，有助于确保信息质量，减少资金占用。

由于渠道成员之间存在信息壁垒，信息在传播的过程中，会出现市场需求被夸大的现象。

渠道成员越多，结构越复杂，信息扭曲越严重，信息质量越差。

而一旦信息失实，会导致企业判断失误，高估市场需求，进而造成大量产品滞销积压，占用自有资金。

因此企业应当适当压缩渠道结构，精简渠道成员，以此确保信息真实有效，避免产品积压占用过多资金。

（2）恰如其分的渠道行为，有利于利用外部资源充裕营运资金。

渠道行为强调的是企业通过各种方式来增强渠道控制力，进而强势占用外部资金。

通常来讲，企业拥有的资源越多，渠道权利越大，对外部资金的占用率越高，收益越可观。

格力电器就是企业通过渠道行为增加外部资金占用的典型：

一方面，格力电器充分利用规模优势，争夺上游话语权，通过先款后货、延期付款等方式无偿占用外部资金。

另一方面，在营销渠道，格力利用销售返利的销售模式让大量返利金额长期留存供企业使用。

适当的渠道行为对企业是有利的。

但是，一味挤占渠道成员利益，很可能影响与渠道成员的后续合作，甚至将其推给竞争对手。

因此，企业针对渠道成员采取行动时一定要慎重，切忌破坏渠道关系。

（3）同兴同荣的渠道关系，避免内部博弈，空耗营运资金。

渠道关系注重于探讨怎样形成良性的渠道关系、怎样保持和促进渠道成员之间的正常交往,以及影响渠道关系发展的各种因素。

对于企业来说，良好的渠道关系可充分实现分工协作、有效沟通、资源共享，能最大限度地提升营运资金运转效率。

而一旦渠道关系恶化，内部博弈，则会两败俱伤。

1.渠道管理理论

渠道管理理论最早见于上世纪二十年代，学者围绕渠道结构、渠道行为、渠道关系三块细分领域展开研究。

渠道结构理论认为，渠道结构主要由生产端、销售端和顾客端构成。

根据参与者多寡一般分为0/1/2/3级渠道。

渠道结构由简单到复杂，所对应的商业模式各有优缺点。

零级渠道（M—C）最有代表性的是美国戴尔电脑公司，因为其产品属于价值较高的特殊产品，所以可以承受前期海量的市场拓展投入。

三级渠道（M—W—J—R—C）一般是常用消费品，比如面包、饮料等日常用品，企业无须投入太多销售成本，换得充足的资金投入新品研发和提高产量。

由此可以看出，渠道越短，企业需要面临的经营资金压力越大。

但渠道越长，渠道传递作用的效率和质量必然下降，牛鞭效应会夸大市场需求。

渠道行为理论中，渠道成员之间的行为，更像是一场接力赛，赛道涉及整个市场各种要素。

在渠道中流通的实物、所有权、货款、信息、广告等要素有序进出赛道。

整个赛场制度越合理，生产商、经销商、消费终端执行力越高，要素通过渠道的效率才能越高。

这种赛制包括对品牌的认可度、商品定价权、厂商激励措施、经销商反馈信息等诸多方面。

历来渠道行为的最终目的是实现价值变现，厂商处于生产端，是一切行为的开始，占据着商业变现充分的主动权。

因为渠道的存在，厂商让利成为必然，经销商争取主动亦是天性使然。

渠道关系理论中，如何构建合理的渠道关系，是渠道参与者始终关注的话题，也是诸多学者讨论的永恒话题。

中西方学界、商界针对渠道关系做了很多设想，有将渠道看做单一资源通道，也有些企业将渠道成员汇成一个封闭式整体，体系内部竞争与合作，体系之外排斥和封闭。

但总之，追求和谐稳定的渠道关系是大家的共识。

2. 客户关系管理理论

从20世纪90年代开始，国内外一些企业逐渐意识到客户关系管理的重要性，甚至开始尝试建立收集客户信息的信息系统。

客户关系管理是指通过加强企业与客户之间的沟通，改善关系，提升服务，以提高客户满意度与客户粘性，进而提升企业利润。

随着现代科技的发展，客户关系管理的优势更加凸显。

很多企业利用网络技术收集客户信息，并通过分析顾客行为建立数据模型，为之后的产品生产以及销售策略的制度提供依据。

具体来讲，企业可以通过细分消费者市场、提供定制产品、改善服务质量等方式建立长期稳固的客户关系。

客户关系管理所涉及对象不仅包括消费者，还包括企业自身员工以及与其有业务往来的客户。

对于企业来说，无论面对的是内部客户还是外部客户，都应在充分了解需求的基础上，为其提供满意的产品与服务。

只有这样，才能在维持现有客户的基础上，吸引更多的新客户，也才能提升企业盈利能力。

3. 供应链管理理论

供应链管理是指将企业供应链上的各个企业看作一个整体，协调资源，以达到降低成本，满足客户需求的目的。

供应链管理可细分为5个方面内容。

①制定计划。

在进行供应链管理之前，我们首先需要做好战略规划，统筹资源。

有效的规划是指企业能对供应链各个环节进行管控，确保供应链的稳定高效，降低供应链成本。

②采购管理。

采购管理涉及到诸多方面。

首先，企业需要选择满足要求的供应商，与其制订价格标准并确定配送与提货方案。

其次，还应做好原材料的质量监控，建立严格的付款收货的流程。

③制造管理。

制造管理指的是对于企业生产加工过程的监控与管理。

制造管理的核心内容是对产品质量、生产效率等内容的测试。

④配送管理。

配送是指企业通过物流平台，将订单产品准确快速交付给顾客的过程。

配送管理的目标就是在满意顾客需求的基础上尽可能控制成本。

⑤售后服务。

售后服务是供应链管理的末端，主要为顾客提供退换货等服务，以客户满意度为管理目标。

1988年，朱江洪进入冠雄塑胶工业公司。

当时的冠雄因为管理问题，产量低迷，负债累累。

朱总接手冠雄后，励精图治，更新公司产品，淘汰落后因素，冠雄生产的转页扇获得市场广泛认可。

1990年，公司通过将“快乐—GLEE”、英文转中文简化而成“格力”这一商标。

同年，在总公司的发展战略要求下，朱江洪接管海利空调生产厂。

次年，朱江洪管理下的两家公司“冠雄”和“海利”合并，成立格力电器股份有限公司。

1996年，蓬勃发展的格力电器经过五年的积累，在深交所完成敲钟仪式。

在1988—1996年，格力电器坚守工匠精神，完成了从弱到强的蜕变，坐上了空调市场的头把交椅；

在1996—2012年，格力电器抗住了国内家电行业“旺季不旺”的价格战，成就了“好空调，格力造”的品牌美誉度；

2012年，格力迈入董明珠时代，提出了5年再造格力的目标。

2012年之后，家电行业累积的市场潜力充分释放。

格力电器逐步开拓国内外市场，凭借“研发不计成本”的底气，外拓产品边界，内部协调“厂商”、“厂客”关系。

形成以空调为核心产品，家用电器和工业装备领域全力发展的“一核多元”化发展战略。

在董明珠的带领下，格力电器于2019年1月突破了第一个五年计划，即2000亿大关。

格力的核心产品空调在行业竞争中更是独占鳌头，2020年国内市场份额升至36.9%。

随着《中国制造2025》目标的持续推进和国家相关政策的支持，格力电器凭借卓越的工业积累逐步向多元化、智能化产业发展。

根据2020年《财富》榜单,格力电器以其雄厚的实力跻身世界500强的第436位。

从一个鲜为人知的空调制造小厂,到一个国际化的工业制造集团，格力电器在三十年间完成了华丽的蜕变。

如今，第二个五年计划（在2018—2023年完成6000亿营收）摆在眼前，成败与否，格力电器发展面临的考验和挑战仍有很多。

1.流动资产规模分析

我们可以通过分析格力电器流动资产占总资产的比例来了解其营运资金管理情况。

2014-2020年，格力电器流动资产占比在77%上下波动，这充分反映出格力集团轻资产运营模式的特点。

格力电器在企业价值最大化这一目标的引领下，进行了轻资产运营模式的战略转型，将更多的资源集中于技术创新、客户渠道、品牌形象方面。

格力电器通过对企业资源的系统规划，避重就轻，加大在研发、营销上的投入力度，牢牢把握住了利润最高点。

安全、持续的现金流为轻资产运营模式的实施提供保障。

也可以通过分析格力电器流动资产周转率来了解其营运资金管理情况。

一般来说，企业的流动资产周转率应当不低于2。

该指标越高，表明企业充分利用流动资产，盈利能力强。

该指标越低，表明企业账上有大量资金可灵活使用，但未能充分发挥这部分资产的价值，降低企业的盈利能力。

格力电器2014-2020年的流动资产周转率总体偏低，年均值不到1，这就说明格力电器营运资金使用效率不高，大量的流动资产闲置，无法为企业带来收益。

格力电器应当更加关注流动资产，通过短期投资等方式进一步提高资金的综合利用效率。

2. 流动负债规模分析

2014-2020年，格力电器的流动负债增长较为缓慢，年均增长7.7%。

但流动负债在总负债中的占比一直居高不下，维持在99%左右。

这说明格力融资方式较为单一，主要靠流动负债来解决资金短缺问题。

对于企业来说，流动负债的筹资方式灵活性高，且成本低。

但是，流动负债还款期限短，到期还款资金压力会比较大，存在资金链断裂的巨大风险。

因此，我们通过计算权益乘数与产权比例这两个财务指标来分析格力偿债能力：

（1）权益乘数分析：格力电器近七年的权益乘数平均为2.99，处于较高水平，总体来说财务杠杆比较大。

然而，我们观察到，权益乘数处于逐年下降的趋势，说明格力最近几年在努力改善偿债能力；

（2）产权比率分析：产权比率代表了负债筹资和权益筹资这两种不同渠道所筹集资金的相对关系。

通常来讲，产权比率在1：1比较合理，股东权益足以偿还所有债务，企业基本没有偿债风险。

格力电器的产权比率逐年下降，2020年为1.39，说明格力电器优化了筹资结构，长期偿债能力逐渐改善。

3. 营运资金规模分析

除了2015年，格力电器营运资金规模持续增加，从2015年的83亿元到2020年的437亿元，这五年的年均增长率高达85%，说明格力电器的短期偿债能力越来越强。

目前，格力电器的流动资产与流动负债均呈增长趋势，意味着格力电器营运资金的增长是借助流动资产、流动负债的协同增长来达到的。

研读格力电器近几年年报可以发现，格力电器流动资产中货币资金占比很高，即使偿债压力有所缓解，但企业资金利用率有待提高。

格力电器需要进一步加强对流动资产和流动负债的管理。